雙向并舉的零售業務發展之路

　　編者按：本刊自2008年起，連續四年發起“中國金融營銷獎”評選活動，得到國內銀行業普遍支持與認可，各項案例綜合、全面地反映了國內銀行業業務，尤其突出零售銀行業務的理念與產品創新。為使“中國金融營銷獎”活動更為公正、客觀地反映中國零售銀行業發展現狀，亦為今后評選活動奠定基礎，《銀行家》雜志組織了“中國金融營銷獎”案例回訪暨中國零售銀行業務回訪活動，對國內具有代表性商業銀行零售銀行部門進行回訪，并將訪談內容經受訪者確認后發表于《銀行家》雜志上，使同業分享各銀行在零售銀行業務發展中的經驗與見解。此篇對中國民生銀行零售銀行部總經理艾民的采訪為首篇訪談文章，《銀行家》后續仍將刊登對多家銀行的訪談文章。
　　伴隨中國銀行業的發展，其國際化和競爭的特色化愈發明顯，在經歷了銀行業近20年的同質化競爭后，很多銀行均提出了適合自身發展的方向定位，零售銀行業務也成為適合銀行發展的天然業務選擇。伴隨著我國經濟高速發展以及國內社會財富與個人財富的急劇膨脹，客戶對資產保值增值的需求為銀行的零售銀行業務發展提供了新的動力和空間。因此，許多銀行均將零售銀行業務作為自身發展和業務轉型的選擇，而很多銀行均在消費者銀行和小微金融兩項零售銀行業務間則一選擇，作為發展零售銀行業務多年，且已將零售銀行業務作為自身業務轉型定位之一的中國民生銀行（以下簡稱“民生銀行”），則選擇了消費者銀行和小微金融兩項業務同時發展雙向并舉的模式，且已成績斐然。為探究民生銀行零售銀行業務發展中的經驗歷程，本刊專訪了民生銀行零售銀行部總經理艾民。
　　《》：民生銀行的零售銀行業務多年來一直在同業中處于領先位置，對此，您能否介紹一下貴行零售業務的基本情況，以及未來的戰略發展規劃？
　　艾民：民生銀行的零售銀行部成立十年來，無論在規模還是利潤貢獻方面在民生銀行都處于重要地位。2003年，董文標董事長提出了民生銀行要實現零售銀行業務的轉型，自此成為民生銀行零售銀行業務的轉折點，在零售銀行業務的組織架構、資源分配、營銷投入等方面都加大了投入力度。當時零售銀行部主推按揭業務，提出要在兩三年內使民生銀行的零售業務走到同業前列。經過一段時間的發展，包括按揭業務、銀行卡的業務以及自助銀行業務等都取得了長足的發展。2009年，民生銀行確立了“做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”這一戰略轉型目標，經過這兩年的轉型發展，作為民生銀行三大戰略轉型之一，同時歸屬于零售銀行業務方面的小微企業業務，經過2009年到2011年近三年的發展，民生銀行的小微業務余額已突破2000億元，發放貸款總量超過3600億元，在2010年的增量更是達到1100億元，考慮到2011年的整體趨緊的宏觀環境，到目前為止，民生銀行的小微企業資金投放仍達到1135億元，占民生銀行全行信貸投放量的50%以上。同時，零售銀行的消費者金融板塊，也呈現出迅速崛起的態勢，理財業務總量增加1000余億元，個人金融資產總量突破了4000億元，比2011年年初增加2000億元，消費金融板塊的儲蓄增日均增長量已達到400億元。民生銀行與中美大都會推出的聯名卡也已突破11萬張，卡內儲蓄額達到30億元。
　　目前，民生銀行的零售銀行業務基本形成了四個板塊，即小微金融板塊、消費者金融板塊、零售風險管理板塊和零售業務資源管理板塊，前兩個屬于業務板塊，后兩個屬于后臺支持板塊。與國內其他銀行在小微金融與消費者金融兩塊側重一塊業務發展不同，民生銀行兩塊并重，共同推進發展，目前在兩塊業務總量上也基本相當，在國內可說是只此一家。
　　《》：民生銀行在零售銀行業務方面，敢于采取小微金融與消費者金融并重這一與其他銀行不同的發展模式，并取得了優異的成績，這背后是什么支撐民生銀行取得這樣的成績，成功的核心要素是什么？發展中遇到了哪些困難？
　　艾民：我覺得最核心的要素就是戰略，戰略的明確是實現這一成績的基礎與保證。在民生銀行所明確的“小微企業的銀行、民營企業銀行、高端客戶的銀行”這三個戰略定位中，小微小企業客戶和高端客戶銀行都屬于大的零售銀行業務范疇，在明確定位后，民生銀行的零售業務整合各項資源，從組織架構、業務平臺、產品平臺到激勵機制，進行全新的整合籌劃，首先從自上而下使員工明確銀行的發展戰略，在貫徹到基層后，反過來基層有了動力又從下而上推動總行業務、產品創新持續向前發展，促進了民生銀行零售銀行業務的發展。在小微金融方面，一般銀行認為小微金融的成本過高，再小的貸款也要做貸前調查、審批，以及貸后管理等等，對此，民生銀行采取批量業務的做法，運用“一圈兩鏈”的模式，即按商圈貸款，緊扣供應鏈和產業鏈。商圈可能是一個鞋城、服裝城，或者行會、商會，合作廠商可能是我們的戰略客戶（主要是公司業務客戶）上下游的“兩鏈”企業，運用“一圈兩鏈”的商業模式成為我們的小微客戶，目前零售業務70%～80%的客戶都是依據這個戰略進行的。在風險控制方面，如民生銀行的“商貸通”品牌，公司堅持用“大數法則”測算特定行業的風險概率，進行風險控制，目前“商貸通”的不良率僅為0.09%。
　　關于目前發展中遇到的困難，最大可能就是流動性問題，目前零售業務整體存款與貸款的比例是1∶1，由于存在存貸比，存款的增長還是跟不上貸款的增長，特別是在當前負利率的時代，單純依靠儲蓄是比較困難的，因此在資金來源方面還要依靠理財業務的拉動。同時，通過零售存款的增長，非零售存款增長及提升對外籌資能力來解決流動性問題，在零售業務流動性不足的情況，通過其他業務來補充零售業務的流動性問題，提倡用千萬級別的客戶來支持十萬級別客戶的業務，實現全行資源的信息共享，促進零售銀行業務的發展，推動民生銀行的業務轉型。
　　《》：目前民生銀行的零售銀行業務同時發展小微企業客戶和消費者金融客戶，兩者間是否有相互的信息共享呢？
　　艾民：目前，民生銀行已經上線了信息共享系統，輔助銷售系統在一半以上的分支機構已經上線，包括所服務小企業、微型企業和個人客戶的各種往來信息，并且做到時時更新，為我們的銷售團隊客戶經理提供信息提示。同時，還在開發信貸放款的后期服務系統，以完善整個信貸服務體系的系統支持平臺升級。并即將實現包括風險管理類的多項服務通過網絡、電話、短信等形式，實現非現場管理，以減低零售銀行業務的管理成本。同時，民生銀行基于不同的行業、區域，對客戶進行細分，進行不同的定價指導。未來，民生銀行的零售銀行系統將繼續完善升級。
　　《》：民生銀行與美國大都會集團共同推出聯名卡，在與外資集團的合作中，我們是否有相應的信息共享機制？
　　艾民：目前民生銀行與外資合作屬于品牌的合作，如大都會集團，除了發行聯名卡外，還代為銷售他們的保險，每發放一張聯名卡，都有他們的保險在里面。未來隨著合作的更加緊密，可能還會在客戶群、數據分析等方面增加合作。
　　《》：相對于公司業務，零售銀行業務單位成本相對較高，目前，外資銀行的零售銀行業務都趨于網絡化、電子化發展，大力發展手機銀行、電話銀行來服務小微企業、個人客戶，以減少物理網點的成本費用。民生銀行零售銀行業務是否有這種發展趨勢？
　　艾民：民生銀行的零售業務也在大力向電子銀行方向發展。如小微金融業務，以前我們支行，最好的區域是貴賓理財中心，為貴賓客戶服務，實際上貴賓客戶很少到那，而小微金融客戶方面，業務咨詢、手續辦理都比較多，所以目前在寧波、蘇州等分行都在進行將貴賓理財中心向小微金融中心的改造。
　　
　　《》：民生銀行在轉型前是以公司業務為主，在轉型為以零售業務為主后，在人員、成本、組織架構等方面是否有大的調整？
　　艾民：在轉型之前零售團隊就一直存在，而很多員工之前就是做零售業務出身，轉型以后盡管零售業務方面增加了一些業務人員，但就過渡成本來講，增加并不是很大。小微金融業務相對之前的公司業務成本盡管高一些，但其高于一般貸款30%～40%的高收益也彌補了相應成本。因此，整體調整上并不是很大。
　　《》：小微金融業務作為民生銀行的三大轉型定位之一，從引進國內以來，便被定位成“高收益、低風險”業務，民生銀行的小微金融業務不良率也只有0.09%，小微金融業務是否能長期維持如此低的不良率呢？
　　艾民：根據各項統計，小微企業的死亡率確實是很高的，目前民生銀行小微金融業務之所以取得如此低的不良率，我想主要有三點原因。首先，貸款有期限的問題，一筆貸款往往要幾年后風險才逐漸暴露，所以很多風險還未顯現出來。其次，由于小微企業的經營存在生命周期問題，由于小微企業的生命周期一般是3～４年，小微企業能否挺過這3～４年的周期及之后的業務增長發展情況直接決定了相應貸款不良率的高低。再者，貸款不良率的高低還取決于業務連續性和風險管理相關的問題，如果業務增長遲緩，甚至存量客戶貸款在存續期不能得到資金，這時不良率就會增加。銀行應做到盡量控制風險，不良率較低僅是較好控制風險的結果，而不能將其視為判斷業務的標準。
　　另外，從整個行業的數據來看，風險較大企業應該是規模在2000萬元到5000萬元之間的企業，剛剛從小企業走過來，還沒有成為大企業，它在能力建設、業務的擴大、各項經營匹配度等方面都可能會出現一些問題，當然這并沒有經過嚴格數據檢驗。
　　《》：隨著市場競爭日趨激烈，客戶逐漸細分，很多城商行都將小微金融業務作為自身發展的定位方向，那么，作為全國性銀行的民生銀行，在經營小微金融業務時與小型城商行有哪些不同？
　　艾民：相對主要于一地經營，更多依賴于熟人模式的城商行，作為全國性銀行的民生銀行，分支行眾多，橫跨眾多地區，很難如城商行依靠熟人模式經營小微金融業務，而要形成一套基于市場調研，可以在不同地區復制的商業模式，形成具有自身特點的風險機制、營銷團隊、營銷網絡。同時，也要允許各個分支機構在固有商業模式下，根據不同地區的各自特點，形成該分支機構的自身經營特點。如在昆明的螺絲灣，民生銀行將在此做成專業性的支行，兩家支行專門為該地幾萬商戶的商圈提供服務。這種特色支行可以組建五個團隊，每個團隊內都有專門從事貸前調查、風控等的人員，單筆金額從幾萬元到幾十萬元之間，形成既有民生銀行的特色，又有自身分支行特點的小微金融經營模式。
　　《》：往往在銀行流動性趨緊的情況下，相對大中企業，小微企業將受較大影響，那么在當前形勢下，民生銀行的小微企業業務是否受到影響呢？。
　　艾民：由于民生銀行在小微客戶客戶的選擇上屬于防御性的，客戶基本上都是事關國計民生的大企業的上下游產業鏈的客戶，以及餐飲、服裝、零售批發這些事關老百姓日常生活的企業，因此受到影響并不大。如果客戶多是出口類型的制造類企業，那我們受到影響可能就比較大。目前，民生銀行最大的風險還是在偏緊的貨幣政策環境下的流動性問題，就零售業務這塊，存貸款基本是1∶1，因此，對企業的后續信貸支持以及新的資金來源可能是最大問題。
　　后記
　　在當前我國人均GDP超過4000美元，國內富裕人群日趨增多的背景下，其對銀行零售業務的要求愈發強烈，而小微金融本就是歐美銀行發展的重點客戶，這使我國對于零售銀行業務的需求日漸升溫。股份制銀行相對國有大型銀行在爭奪大型企業方面不占優勢，但同時其已建立的全國性網絡與擁有的眾多金融牌照，為其發展零售業務提供了諸多優勢，因此，增強零售銀行業務份額，發展零售銀行業務也成為我國股份制銀行的必然選擇。