境外利潤翻番:工商銀行的五年之約

　　2011年8月5日，中國工商銀行宣布，已就阿根廷標準銀行及其兩家關聯公司80%股權買賣交易與南非標準銀行集團有限公司等達成協議，并于2011年8月4日（阿根廷時間）在布宜諾斯艾利斯簽署了交易協議備忘錄。雙方將隨后履行監管報批手續。交易完成后，工商銀行將負責阿根廷標準銀行及其關聯公司的營運和管理。該項出資6億美元的交易，成為工商銀行布局南美洲的最新戰略舉措，此次收購獲得了阿根廷總統克里斯蒂娜的明確支持，這只是工行宏大愿景中剛剛發生的一個并不起眼的最新進展。
　　
　　五年之約的關鍵之年
　　
　　早在2009年12月，工行董事長姜建清做出了“未來五年，境外利潤的占比要達到10%”的預期。為達成此目標，截至2011年6月末，工行境外經營網絡延伸到29個國家和地區，境外分支機構總數達到220家。加上遍布130多個國家和地區的1400多家代理行，工商銀行已經初步形成跨越亞、非、歐、美、澳五大洲的全球經營網絡。
　　盡管如此，今日的工商銀行無論就營業收入來源還是盈利結構來看，境外貢獻率都不足5%，甚至由于國內業務發展過于迅猛而導致境外收入與利潤占比相對比例下降，這顯然與2010年中國工商銀行以利潤總量250.69億美元雄踞全球最賺錢銀行的位置極不匹配，也讓做出五年之約的工商銀行備感緊迫。
　　
　　已具雛形的國際化戰略
　　
　　對于工行的國際化前景，姜建清認為，其機遇主要來自新業務增長、國際市場空間、分散風險和戰略轉型等。早在2007年，工商銀行對國際化成敗的要素界定為如下六個方面：“清晰的國際化戰略”；合理的國際化組織管理架構；完善的國際化內部風險控制機制；跨國并購后的有效整合；有效的國際化人才隊伍和企業文化；先進的信息技術支持。
　　工商銀行正是循此路線，實施國際化戰略。“順應國家戰略、追隨客戶需求、全球獲取收益、合理分散風險、應對同業競爭是工商銀行開展國際化經營的主要動因。”工商銀行董秘胡浩介紹，在國際化銀行建設中，工商銀行按照國家總體對外戰略，統籌考慮中國的政治、經濟利益，業務的商業可持續性以及目標市場條件，努力構建適應中國經濟與中國企業全球化需要的國際化格局。在目標市場選擇上，率先進入那些與中國經貿和投資存量大或增長潛力大，政治穩定，經濟金融體系健康，盈利水平比較高的國家和地區。重點拓展亞太高成長性市場，持續強化在新興經濟體的市場地位和競爭實力，積極關注歐美等成熟市場的拓展機遇。在發展模式上，堅持速度、規模、質量、效益統一，走可持續發展道路。把對境外機構的管理和指導細化到每家機構的具體業務方向、定位和風險控制工作，“一行一策”支持境外機構背靠母行、立足當地，逐步成為當地有影響力的主流銀行，或在當地一些主要業務中取得主流或重要地位。
　　清晰的國際化戰略已經初見成效，截至2011年6月末，工商銀行境外機構（含境外分行、子公司及對南標投資）總資產達到1038.69億美元，較年初增長37.16%；實現稅前利潤7.35億美元，同比增長42.8%，達到歷史最好水平，包括各新設機構在內的境外機構全部盈利。這為工行順利實現國際化的五年之約奠定了良好的路徑基礎。
　　
　　看得見的風險管控
　　
　　在胡浩看來，后危機時期，國際經濟環境錯綜復雜，金融市場震蕩加劇，金融體系脆弱，地緣政治緊張局勢升級，社會沖突和恐怖襲擊逐步成為更加突出的風險因素。各種風險之間相關性的增強也使系統性風險超過了以往任何時期。作為中國企業走出去的重點戰略區域，新興經濟體雖然發展迅速、潛力較大，但政局不穩、法律不健全、社會治安不佳等風險隱患也很明顯。這些都給中國企業的跨國經營和跨境風險防控帶來了更大挑戰。如何通過系統的分析和科學的流程來監測、預見和規避海外經營風險，是中資企業國際化過程中必須認真思考的重要課題。
　　工行的風險管控一直處于提高與探索的路上，2006年10月股改上市以后，工行即提出建設全球最盈利、最優秀、最受尊重的國際一流現代金融企業的發展愿景，打造一流風險管理和內部控制體系，確保全行安全、穩健、高效發展成為重要的發展目標。借鑒國際先進做法，結合工行經營管理實際，啟動了現代商業銀行公司治理架構下的全面風險管理體系建設。
　　“經過幾年努力，一個符合國家金融監管要求、適應工行經營管理實際、融合國際先進經驗、具有工行特色的‘行為有規、授權有度、監測有窗、檢查有力、控制有效’的內部控制體系已基本建成。”胡浩說。
　　內部控制是一個永恒的課題，風險變化是一個動態的過程，內部控制體系的建設與完善將是一個長期性、持續性的工作。工行的內控沒有止步于既有，而是隨著業務的全球擴張提出了新的要求：
　　一是進一步完善集團化的風險管理與內部控制體系。當前，工行全面推動經營增長方式的轉變，加快推進國際化、綜合化發展的步伐。建立適應國際化發展的風險管理與控制體系，進一步完善公司治理機制，提升風險控制決策層次，加強集團公司整體的風險管理和控制能力，加快構建全球統一的全面風險管理平臺，進一步形成覆蓋全機構、全業務，包含表外業務風險、代客理財業務風險和國別風險在內的全面風險管理體系。
　　二是繼續加快推進風險量化工具開發及應用。繼續完善巴塞爾新資本協議信用風險、市場風險和操作風險計量方法，力爭盡快通過銀監會的評估和審批，成為國內首批認定的“新資本協議達標銀行”。進一步完善資本管理制度，充分利用內部評級結果，改進資本管理計量方法，加強經濟資本限額管理，探索多維度的經濟資本配置方式，更加充分地發揮經濟資本對風險總量的控制和經營發展的導向作用，保持較強的抵御風險能力。
　　三是進一步深化各項業務的流程和系統，在有效控制風險的同時提高內控效率。進一步深化管理體制、運營機制、業務流程、服務方式、渠道整合、人力資源管理等方面的改革，從控制成本和控制效率的角度對全行各項業務線的流程、系統進行整合、優化和升級，在保證內部控制有效性的基礎上提高內部控制效率，提升服務質量和服務水平。
　　四是進一步開發和利用新技術和新方法，全面提升內部控制監督檢查效能。進一步調整部門職能，完善監督模型，逐步建立運營風險監控的新模式。
　　
　　文化整合與整合文化
　　
　　一個成熟的企業系統不僅應有完善的組織結構，而且應有較為深厚的組織文化。無論是并購境外金融機構還是自建分支機構，都不可避免地面臨來自不同文化背景下的人和組織整合問題，文化整合能否成功，在很大程度上成為決定久居閨中的中國銀行業國際化成敗的重要因素。“中國的企業文化更多地強調論資排輩和個人關系，責任和義務顯得相對次要，這一點與西方社會重視個人義務、展示個人價值與能力的文化有所不同。” 胡浩認為。
　　工商銀行的做法是，把符合東道國法律、尊重東道國文化、促進東道國繁榮作為全球企業文化建設的基本前提，按照集團化、同一化、市場化、人本化的原則，從戰略、制度、產品、服務、品牌、員工、企業形象等文化載體入手，使境外機構的管理層和員工自覺履行使命，堅定遵行愿景，有效踐行價值觀，實現了集團文化與當地文化的有機融合，有效增強全球雇員隊伍的凝聚力，提高當地市場和客戶對ICBC的認同度。
　　首先，在全球企業文化建設中充分尊重區域文化和民族習慣，以多種形式增進不同膚色、不同族裔、不同文化員工的和諧共處。積極開展文化建