產品研發保衛戰:誰之錯?

大型情景案例管理評論之三十一

健深公司亂了。

銷售部說：“我們缺乏有競爭力的拳頭產品，新產品不是缺乏新意，就是存在質量問題。如果不是客戶退貨，我們已超額完成銷售任務。板子打在我們銷售人員的屁股上，扣罰我們的獎金，還有沒有天理？”

市場部說：“我們每月都將這些問題轉發給生產與技術部門，但他們相互推諉，還不邀請我們市場部進行市場測試！”

研發部說:“我們將新產品開發策劃方案報到公司后，往往受到不同部門領導行政干預、被各級領導改得面目全非。甚至總經理經常將自己個人設計的產品開發方案直接下發到研發部門，也不通過研發項目立項會議！”

總經理說：“市場部門作為技術外行參與開發項目評審，他們如何判斷項目的可行性？另外，每開發一款產品都要進行市場測試，這將會增加研發成本。我們還是一家中小企業，有這個必要嗎？”

到底是誰的問題？誰的責任？

主持人：王 玉 李 剛

案例撰寫：安 妮 MBA 盛元博韜咨詢公司高級管理咨詢師 擅長組織與人力資源管理咨詢

學術指導：李 剛 博士 公司病毒之父 清華大學河發院企業家研修中心導師/教授

特邀專家：李建華 喻 祥

特別聲明：本專欄下案例均為虛構，如有雷同，純屬巧合。

產品研發保衛戰：誰之錯？

看著今年上半年財務分析報告的數據，健深科技公司（以下簡稱健深或健深公司）總經理楊光的心情極其郁悶。與去年同期相比，公司銷售額下降27%，銷售計劃完成率僅為42%，營業利潤下降36%，管理成本則上漲21%。

另外，上市時間超過兩年的老產品銷售額占比高達76%，上市不超過兩年的新產品銷售額占比僅有24%。新產品研發費用占銷售額的11%。

楊光放下報告站起身，走到落地窗前望著外面繁忙的工業園思考著：為什么公司投入巨大研發資源開發的新產品沒有形成產品競爭力，究竟是哪里出了問題？

警報響起

與此同時，在健深公司營銷總部會議室召開的營銷工作會議上，健深公司營銷副總經理金山也在為上半年的銷售數據而苦惱。雖然他的營銷團隊在上半年付出了巨大代價，換來的業績回報卻不盡如人意。

“金總，不是我們不努力，是我們缺乏有競爭力的拳頭產品。我們今年主要銷售的產品還是兩年甚至3、4年前的產品，而這些產品與競爭對手的新產品相比，我們沒有任何優勢，只能拼價格白刃戰，每一塊市場陣地都是用公司利潤與員工獎金換來的。”銷售部經理李敏激動地介紹市場銷售情況。

“我們也向市場投放了大量新產品，是什么因素導致其銷售沒有形成規模？”金山問道。

“不錯，近兩年公司是投放了不少新產品。但是，你知道我們公司研發預算的95%是給研發部門的，僅有5%作為新產品的市場推廣費用，這對于今年上半年上市的9款新產品來講簡直是杯水車薪，根本無法組織最基本的市場推廣活動。另外，這些新產品不是存在許多質量問題，就是缺乏新意難以吸引客戶。我們多次反饋信息給市場部門，卻長期得不到改進。”

“你們市場部是否向生產與研發部門反饋過這些情況？”金山問道。

健深公司市場部經理蘇芮答道：“近兩年，我們每月都將這些問題以市場分析報告形式轉發給生產與技術部門，但是，生產部門將責任推脫到產品設計部門，而產品設計部門的解釋是產品生產的質量控制有問題，相互推諉一直沒有一個部門負責解決。

“由于我們公司的組織管理程序上，在公司層面沒有設置產品研發方面的約束性管理機制，研發部門的新產品開發是根據研發技術人員的創意設想進行立項，由主管研發的副總經理審核后直接呈報給總經理審批，幾乎不征求我們市場部門的意見，這是許多新產品缺乏吸引力的主要原因。”

蘇芮停頓一下繼續補充道：“另外，研發部門在完成一項新產品的開發工作后，并不邀請我們市場部進行市場測試，而是直接列入生產計劃，由生產部門批量生產投放市場。這不可避免地存在諸多設計與質量方面的問題，其結果是我們營銷人員花費巨大代價銷售出去后，卻由于產品缺陷而遭到客戶投訴甚至退貨。”

聽到這里，李敏按捺不住自己的情緒，激動地說：“如果不是客戶退貨，我們已超額完成銷售任務；研發部門的那些技術大佬們按開發項目完成率計算報酬，卻沒有一個人出來承擔責任，板子打在我們銷售人員的屁股上，扣罰我們的獎金，還有沒有天理？”

金山用手示意李敏不要激動，然后將目光轉向客戶服務部經理王帆：“由于質量問題被客戶退貨的新產品有多少？”

王帆查看一下自己電腦中的服務數據答道：“大致占銷售總額的近46%。”

“為什么不加強維修，保障客戶使用避免退貨呢？”金山問。

王帆回答：“目前在售新產品中超過77%的產品沒有配件供應，有48%是產品維修技術文件不完整，有超過30%以上的產品技術與生產部門沒有提供維修技術文件。客戶服務部多次與研發技術部門溝通，他們以新產品維修率低、研發工作忙為由拖延維修技術文件的交付。”

“金總，還有一個特殊現象必須引起我們高度重視。”李敏提示道。

金山道：“什么特殊現象？”

李敏介紹道：“老產品的銷售額去年同比下降6%，今年前6個月同比下降14%，我們的市場占有率同比也下降了9%；如果公司再不提供有影響力的戰略性產品，我們健深將會逐漸失去一些重要市場。”

“這個情況我已經注意到了，你有什么建設性意見？”金山問道。

“鑒于研發工作對我們營銷的重要性，我建議你與楊光總經理溝通一下，在公司建立起產品研發聯合管理機制，由市場部代表我們營銷系統與研發和生產部門對接，參與公司的研發工作，不然的話公司的產品線將面臨非常嚴重的危機，這將直接危及公司生存。”李敏特意站起身建議道。

“好吧，這個建議非常重要，我一定會慎重考慮的。今天的營銷總結會議先到此結束，各位會后調整好本部門的工作，不能由于新產品問題而受影響。”金山總結道。

產品線危機

回到辦公室后，金山的思緒還停留在剛剛結束的會議中，腦海中一直思考著李敏提出的建議。

作為中國區大型電子健身設備行業領先企業，健深科技公司進入這一領域剛剛4年多時間，在公司成立兩周年時金山受總經理楊光的邀請加盟健深擔任副總經理，主持公司的營銷工作。

與規模龐大的家電企業不同的是，健深公司是一家規模實力非常有限的中小型企業，去年的主營收入僅4億多元，擁有行業17%的市場份額。在組織管理與人力資源配置等方面與傳統家電企業無法相比，公司運營與管理水平偏低，員工隊伍素質有著較大差距。

例如，各個部門職能設置單一，缺乏流程化合作；部門之間相互封閉溝通困難；組織職能管理原始，各個部門主管沒有獲得應有的管理授權；目前的績效考核體系缺乏公司經營利潤導向。

自己作為主管營銷的公司副總經理，在管理分工上竟然無權過問產品開發，向總經理楊光提起此事時，楊光的答復是公司目前的產品均是兩年內上市的新產品，具有非常強的市場競爭力，指示他集中精力開發客戶搶占市場，后續產品研發楊光會親自負責。

入職18個月來，健深公司確實完成向市場投放了10多款新產品，但不是缺乏市場針對性，就是產品質量連續出問題，經過市場檢驗沒有一款產品形成戰略性產品，超過65%的新產品上市僅3～4個月就開始停產退出市場。沒有得到有力補充的公司產品線開始趨于老化，產品結構缺乏營銷力，導致前半年公司銷售計劃指標僅實現72%，營銷隊伍情緒出現波動。

“是啊，如果公司不能建立起產品研發溝通機制，缺乏市場部門指導意見的研發將會是無源之水，沒有經過市場與客戶檢驗的產品將不可能成為完整的產品，這將會給企業造成很大損失。”

想到這里，他拿起辦公桌上的電話，決定與總經理楊光約個時間做一次深度溝通。

理念差距

金山在電話中與總經理楊光約好在鄉間假日會所面談。見面寒暄后，楊光微笑地對金山說：“中午這里確實很安靜，非常適合我們交流，講講你那里的情況。”

金山放下茶杯略微思索一下，將上午營銷工作會議的情況向楊光詳細做了匯報。楊光一直沒有插話，邊用餐邊認真地傾聽與思考著。

以前做外貿出口業務的楊光，在4年前與海外客戶溝通中了解到這個客戶在向中國市場進口電子類健身設備，而且利潤極其豐厚。后來他用了兩個多月的時間走訪了國內的電子健身設備市場，考察了進口設備與國產設備的技術與銷售情況，最后決定進入這個剛剛進入高速成長期的業務領域。

楊光通過與兩位資深的工程師合作，共同設立了健深公司，由他負責根據市場需求提出產品開發策劃意見，兩位工程師負責組織研發團隊開發新產品，楊光再直接負責帶領銷售部門開展銷售，在不到兩年的時間里就成為行業內的第一國產品牌。

隨著業務規模的擴大，楊光感到自己有些力不從心，就通過朋友介紹認識了在卡佳電子集團擔任營銷總監的金山，邀請金山加盟健深擔任營銷副總經理，替代自己主管公司的營銷工作，使自己抽出時間專注公司外部資源整合與研發管理，同時自己也經常根據一些在市場了解到的信息提出一些產品開發項目意見書直接給研發部門實施。

近兩年，公司的研發工作表面看雖然保持著以往的管理方式，但是開發的新產品在市場的表現卻不盡如人意，似乎哪里出了問題，束縛著研發團隊能力的發揮。

“目前情況就是這樣，如果我們再不調整新產品的研發方式，公司的產品結構老化趨勢將進一步加快，我們在市場將面臨極大的競爭壓力。”金山終于將自己擔心的問題提了出來。

“你有什么好的建議？”楊光問道。

“產品線老化問題主要是由于新產品沒有形成銷售規模造成的。公司需要調整產品的研發方式，首先，以市場部門提供的市場需求分析為基礎，使產品開發的每個項目都能夠根據市場需求具有針對性，提高產品開發的準確率。其次，由市場部門參與新產品策劃方案的評審工作，對研發部門的開發項目立項有表決權，以控制市場價值不高的開發項目通過立項。再次，希望由市場部門牽頭組織以后的新產品市場測試工作，研發技術部門提供技術支持，確保新產品上市的成功率。”

楊光深思片刻講道：“我們目前的研發方式是公司成立時確立的，即由我直接提出或者審批研發部門的開發項目，研發部門主要擔負產品研發工作，一旦完成樣機的開發，就轉由生產部門組織生產并上市銷售。而市場部門主要是服務市場銷售工作，從不參與研發。如果按你提出的意見，我們公司的組織結構管理系統要重新調整，這就涉及研發、生產、營銷等多個部門。

“作為技術外行由市場部門參與開發項目評審，他們如何判斷項目的可行性。另外，每開發一款產品都要進行市場測試，這將會增加研發成本。我們還是一家中小企業，以前從不做市場測試，新產品市場測試主要測試哪些方面？有這個必要嗎？”

金山聞聽此言，一時間感到有些尷尬。他努力使自己平靜下來，突然聯想到楊光以前是從事國際貿易而非生產經營型企業，他似乎明白了楊光為什么會有這種觀點。他繼續介紹道：“你的擔心我可以理解。但是，作為設備生產企業，從新產品開發管理程序上，必須進行市場測試，這是改進與完善新產品從樣機到產品的一個必要環節。據客戶服務部門的統計數據表明，在過去18個月上市的10多款產品中，由于技術設計缺陷造成質量問題的占比是53%，由生產工藝造成質量問題的占比39%，這些問題均是由于我們沒有開展新產品測試產生的。”

“竟有這么嚴重？下午我與主管研發部門的海融副總溝通一下，再與其他幾位公司領導共同商討這方面的問題。”

“好的，謝謝。”金山站起身與楊光一起走向會所外面的停車場。

開發困惑

下午3:55，健深公司主管研發的副總經理海融來到總經理辦公室前。海融下午1:30組織召開上半年研發工作總結會議，剛才研發工作會議的情景又一一浮現在腦海里。

技術開發部經理盧亮在會議上發言道：“目前我們開發項目太多，遠遠超出開發部的人力資源配置，研發工作人員長時間缺乏學習、充電與法定休息，造成工作效率低下，個別核心工程師提出離職申請，希望公司能夠慎重考慮調整開發計劃。”

盧亮的發言立即獲得其他部門的認同，均表示希望公司予以高度重視。

“我們的開發項目在完成新產品開發策劃方案報到公司后，往往受到不同部門領導行政干預、被各級領導改得面目全非，使最終開發出的產品缺乏客戶吸引力，沒有市場生存空間。”盧亮尖銳地指出公司在研發方面存在的管理弊病。

對于盧亮的這一意見，工程技術部經理萬大江深有同感，他站起身講道：“特別是楊光總經理，他不僅要求根據他個人的意見修改技術參數，甚至經常將自己個人設計的產品開發方案直接下發到研發部門，也不通過研發項目立項會議，不僅打亂了部門的研發工作計劃，更是影響到開發項目的質量，并進一步造成個別不成熟的產品強行上市，其結果可想而知。”

“海總，我們目前的研發工作不能獲得營銷部門的支持，猶如盲人摸象，上半年被退市的新產品占比近66%，就是有力證明，因此，我們應該向公司提出改變目前這種過時的研發方式，將研發工作調整到科學的工作軌道上。”研發中心總監助理方進發言道。



海融將每一個部下的發言一一記錄下來，他需要將這些意見系統整理后與楊光總經理溝通，以期通過調整研發管理程序，建立更為科學合理的研發系統。

之前，海融也曾經與楊光有過多次溝通，就公司研發工作存在的問題向楊光提出改進建議甚至調整方案，但是均被楊光拒絕。

在上周海融曾經就公司研發工作向營銷副總金山征求意見，金山非常贊同他的調整思路，表示支持他的工作，營銷部門甚至市場部會大力配合。

但是，海融知道要說服總經理楊光比較困難。這不僅是由于楊光以前缺乏制造企業的工作經歷，而且在公司初創時期，研發工作主要是楊光負責的，在他領導下成功開發的幾款產品獲得市場高度認可，非常受客戶與經銷商的歡迎，使楊光對自己充滿自信，難以接受其他研發模式，更何況新的研發方式意味著要減少目前30%的開發項目，市場測試也要公司提供大筆開支。

今天望著坐在對面沙發上的楊光，海融不知能否說服對方。

如果你是海融，你如何選擇？

【專家評析】

似乎各部門都有問題，各部門又都可以沒有責任，根源在于對產品研發的管理和執行缺少定位。

產品研發的兩個靈魂

文/喻 祥 上海容納咨詢機構首席顧問

案例中的企業亂了。表面上看，一切的亂都源自產品研發與市場需求的偏差。洞察其深層次緣由，企業的產品研發缺少了兩個重要靈魂：一套有序的研發機制和一個研發的核心崗位。

管理之魂：研發機制

不妨看看案例中企業的亂象：業績上不來將矛盾歸結于銷售，銷售把問題又歸結于新品不得力，問題就到了研發，然后再不斷延展到其他部門，甚至是企業的老總最后的結果卻是，好像誰都有問題，但似乎誰都不是問題的根源。最后，倒霉的人成了研發部的領導人。無疑，他的確挺冤的。

成功的產品研發，絕非僅僅是產品研發部的事情。很多企業都陷入這樣的怪圈，一旦新品與市場需求難以接軌，責難總是落在產品研發部，這是不公平的。客觀而言，產品研發部的責任是產品研發的技術實現，即：根據市場需求和企業成本要求，開發性價比最佳的產品。所以，產品研發部的責任就是解決技術問題，其他問題與它們是沒有直接聯系的。

一個實效產品研發的執行，是一個跨部門分工合作的成果。對此正確的理解，應明確完善的產品研發流程。

1.產品立項

通過調查和分析，確立客戶需求，并根據客戶的需求提煉產品概念，并組織相關部門對客戶需求、產品概念進行評審，最終完成產品立項。這個階段主要參與的部門是：市場部、銷售部。

2.產品研發

根據產品概念和客戶需求，對產品進行設計，并進入產品樣品的試制，并核定產品成本，同時組織相關部門對樣品進行評審，以確定是否要進入產品市場測試階段。這個階段主要參與的部門是：研發部、制造部、財務部。

3.產品測試

組織客戶對產品樣品進行使用體驗，聽取客戶使用體驗建議，需求改進意見，以確定產品是否可以進入試生產和試銷售階段。這個階段主要的參與部門是：市場部、研發部。

4.產品小試

產品小試指的是產品大規模上市前，小批量進行產品試生產和試銷售，而非盲目大面積上市，以求得產品最終得到客戶的檢驗，也是為全面上市做準備。這個階段的主要參與部門是：制造部、銷售部、市場部。

5.產品上市

產品上市策劃，提出營銷策略，上市實施推進，并監控產品贏利能力和水平。這個階段主要參與的部門是：市場部、銷售部、財務部。

如何在這個完整的產品研發流程中，確保每個階段各個部門能夠通力合作并協同執行呢？完善的機制是必不可少的，也是各部門在不同階段發揮自身職能的保障。

完善的機制不僅是一個完整的流程，更包含了各流程中各部門的職責、各項工作內容、各項工作的執行標準、各項工作的責任崗位、各項工作完成的時間以及與之相掛鉤的績效考核辦法。

由此來看，案例中企業的困惑就容易理解了，似乎各部門都有問題，是因為完善的產品研發機制與各部門都相關。但各部門似乎都可以沒有責任，是因為企業缺乏完整的產品研發機制，所以各部門沒有明確的工作要求、缺乏考核的辦法。

執行之魂：產品經理

很多企業有產品研發的機制，還是難以順利開展產品研發。只因為，產品研發是一個跨部門的工作，但缺乏一個跨部門的崗位，來橫向組織這些工作的實施，即缺乏一個強有力的跨部門組織者。案例中企業最終沒有一個人成為問題源頭，就是這個問題。我們很難追究某個部門的責任，因為每個部門只是這項完整工作中的一個組成部分而已。

是否設置了產品經理這個崗位，可以充分體現企業對產品研發執行的理解。如果我們能夠認識產品經理的職責，產品經理是否為一個必要的崗位，我們就會有一個更加準確清晰的認識。

一個合格的產品經理，他的職責貫穿于產品調研到產品推向成熟的所有過程，并且在這個過程中承擔與產品相關的所有任務。

1.產品概念階段的職責

尋找產品創意，組織相關部門進行論證和充實；選擇產品對應的細分，并制定產品線；根據市場變化，調整產品概念；參與整個產品線戰略的規劃。

2.產品需求階段的職責

尋找產品應對細分市場的需求；對產品做系統的環境分析和競爭分析；研究市場動態，選擇細分市場，確定產品定位；收集各個部門對產品的意見。

3.產品設計階段的職責

組織各部門完成產品創意和設計，形成完整的產品；進行產品的測試工作；協調產品設計開發需要的資源；提交產品開發任務書，督導產品開發工作。

4.產品開發階段的職責

監督產品開發計劃，并形成成型產品；組織市場調研工作，根據需要調整產品需求和開發計劃；組織或者參與研發開發階段評審；指導產品開發過程。

5.產品測試階段的職責

組織產品的測試工作；制定產品的上市計劃，為產品上市做培訓。

6.產品上市階段的職責

負責產品的市場上市工作；指導并監督產品銷售工作；協同財務部監控產品的贏利情況，提出營銷策略；根據市場反饋，提出產品的改進意見。

從產品經理的職責，我們不難發現，一個適應市場需求的產品是如何打造出來的，而我們的產品經理就承擔著這樣重要的任務。

產品經理對企業的意義非常之大，他不僅是產品專家，更是市場分析、市場運營專家，對客戶需求具有敏銳的洞察能力。通過產品經理對市場、對客戶、對產品的精確把握，可以有效地幫助企業做精準的產品定位，從而提升產品競爭力。

產品經理不等同于產品研發設計人員，他們之間有本質差別。產品研發設計人員的責任，是將產品經理對產品的理解和意圖，對產品進行完善，或設計成為成型的產品。他們只是產品經理工作環節的一個組成部分，不能替代產品經理全面的工作范圍。

產品經理是企業資源的整合者和產品研發的組織者。他們肩負著在產品研發各個階段，協調企業不同部門的資源，并組織不同部門在各自階段履行產品研發的責任。例如：在產品立項階段，產品經理需要解決的問題是：組織協調市場部對客戶需求做調研分析，并提出產品研發的客戶需求建議；組織研發部對產品實現和成本做前期的測算；組織銷售部對產品銷售政策進行設計并評估其可執行性所有這些工作都是在產品經理的協調和組織下，方能順利實施。

所以，產品研發的執行靈魂是產品經理，一個優秀的產品經理是保證產品研發工作按照研發管理機制順利推進的人的因素。

很多企業有產品研發的機制，卻難以順利開展產品研發，只因為，作為一個跨部門工作的產品研發，缺乏一個跨部門的崗位來橫向組織工作實施。

【專家評析】

南非前總統曼德拉說：“與改變世界相比，改變自己最困難。”健深公司遭遇的正是企業發展上升過程中，如何改變過去、改變自己的問題。

成長期企業的上臺階之痛

文/李建華 漢哲管理咨詢集團合伙人

與很多靠銀行貸款維持經營的企業相比，健深科技公司還算是幸運的，它的幸運之處有三點。

第一，公司老總抓住了電子類健身設備高速成長期的機遇。

第二，公司初創時期，研發工作主要是楊光負責的，在他領導下成功開發的幾款產品獲得市場高度認可，非常受客戶與經銷商的歡迎，使公司挖到了第一桶金。

第三，公司有比較多的財務分析數據，這為企業老總及時看到企業發展是否健康提供了很重要的信息。很多企業家總是感覺企業有問題，但又找不到原因。

我看到很多的民營企業，運營了七八年，對于企業如何贏利還沒找到方法，也沒有相應的財務數據。老總70%的時間周旋于各個銀行、投資公司，去融資。還沒走出初創期。相比之下，健深科技公司面對的是企業上臺階之痛，是企業發展上升過程中的痛苦。

成長期的考驗

很多企業的發展經歷了幾個階段：初創期、成長期、成熟期。對于大多數剛剛創立的企業，由于其規模較小，管理一般為個人掌控，做事靈活迅速，處在這一生命進程階段的企業，各種關系簡單，高度集權、粗放型的管理制度和方法是比較有效的。楊光總經理在企業發展的初期找到了機會，產品滿足了客戶的需求，企業一下子就發展起來了。在公司成立不到兩年的時間里就成為行業內的第一國產品牌。然而，隨著企業的進一步發展壯大，企業便開始進入成長期。對于成長期的企業而言，隨著人數的增加，繼續按照初創期的方式進行管理，企業就會出現問題，如部門之間互相推諉、責任不清、企業發展方向不明、優秀人才流失、員工工作效率降低、客戶滿意度不高等，嚴重的可能會帶來滅頂之災，使企業提前夭折。

隨著企業進入成長期，對于企業領導人的要求也進一步提高。需要企業的領導人對規范企業運作的方式與方法進一步的學習與提高。南非前總統曼德拉說：“與改變世界相比，改變自己最困難。”楊總要認識到這個企業的生死存亡是與自己不斷學習、能力提高緊密聯系在一起的。企業家的高度，決定了企業的長度。這也是世界上每天誕生很多企業，同時也消亡很多企業的原因。有些創業初期成功過的企業家，因為有了成功的經驗，很難接受其他人的意見，因為他們認為自己是獨一無二的，別人不可能像自己一樣了解自己。所以更愿意自己摸索。從這個意義上說，這類企業家的最大敵人就是他自己。他是否能戰勝自己，就要看他的悟性了。

如果楊總認識到企業轉型的必要性，把企業從初創期發展到成長期，就需要找到改革之路，領導公司上臺階。對于任何需要改革的企業來講，改革本身不會是一帆風順的，因為改革會觸動很多人的利益，他們會阻止改革，這一點楊總需要有心理準備。很多企業家在把控企業改革力度和進度的過程中，都遭遇了失敗。例如中國福建很大的一個民營企業改革失敗，老總事后總結，自己對改革的困難估計不足，他自己是“有心無力”。企業發展如逆水行舟，不進則退，這也是對楊總、對這個企業如何定位的一次考驗。是繼續壯大發展，還是慢慢等待？

研發創新的前提

對本案例而言，健深科技公司的問題涉及企業發展戰略層面、公司組織運營層面、產品研發層面等多方面的問題，我們這里主要以完善企業研發機制的角度加以探討。

對比很多世界上先進的跨國企業，在創新一個產品的時候，你生產的目的不同，帶來的結果也不同。很多跨國企業，生產產品的目的不單單是為了掙錢，而是這個產品在某些方面帶來了更大的改進。那么衡量新產品的最佳標準就是這些產品能否為客戶提供的價值大于成本。我們看到，數碼相機淘汰了膠卷，電子郵件取代了很多紙質的信件，智能手機對傳統的手機產生了巨大的沖擊那是因為數碼相機、互聯網、智能手機等在很多功能上帶來了質的飛躍。

蘋果公司之所以成功，主要有兩方面的原因，第一是能夠發現什么樣的產品能夠受到消費者的喜愛，第二是能夠把這樣的產品開發出來。

對于找出消費者所喜愛的產品，蘋果公司前總裁喬布斯是一個非常關鍵的人物，因為蘋果公司本身能產生大量的創意，對于開發新產品，喬布斯所起的作用往往是對絕大部分開發理念說“不”，對兩三個產品表示支持，同時希望公司全力投入這兩三個產品。

所以，健深公司的研發機制要完善以下兩個環節。

第一，找出誰對這個研發產品的成功與否負責。是楊總，還是研發總監？或者是銷售總監？要找出靈魂人物。事先要把研發成功給予獎勵、研發不成功如何處理、監督人是誰等一系列問題透明化。把研發產品的責權利統一。這樣，大家在相互配合的時候，就會有共同的目標和衡量標準。否則，楊總、研發部門、生產部門、銷售部門共同衡量的標準不統一，在日常的工作中，就會各行其是。

對健身公司來說，需要確定誰能發現什么樣的產品能夠受到消費者的喜愛，是楊總，還是一個小組？需要大家商量后明確下來。像蘋果公司，喬布斯就是靈魂人物，他會為產品的設計指明方向。

第二，建立產品的研發流程。產品研發的流程通常有6步：產品規劃；用戶需求分析；設計；開發；系統測試；產品上市。由于健深科技還沒有從初創期轉型過來，對于一個新產品的研發還比較隨意，沒有建立一套標準的開發流程，導致新產品不做測試就直接上市，不管是設計上還是工藝上都出現了質量問題，產銷不對路。

惠普、谷歌、攜程，剛開始創業的時候都是好幾年專注在一個領域，關注細節，把提升產品服務質量水平的新技術應用到用戶體驗上，并逐步做到這個行業的頂尖。向這些成功的企業學習一些經驗，也是它們成長的一種方法。

希望海融通過對企業發展的不同階段需要不同管理手段的了解，細細琢磨，不斷學習先進企業的經驗，提升自己作為研發總監的能力，了解楊總的戰略，和公司高層一起，建立共識，從公司研發的目的、流程、責任人、責權利的劃分等角度梳理和完善公司的研發機制，為健深科技公司的上臺階貢獻自己的價值。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

蘋果公司本身能產生大量的創意，對于開發新產品，喬布斯所起的作用往往是對絕大部分開發理念說“不”，對兩三個產品表示支持，同時希望公司全力投入這兩三個產品。