拷問“白酒幫”

市場“大躍進”開始，從一線名酒到二、三線區域品牌爭相狂飆突進，一些在區域內“靠市長”的“白酒幫”，要走出區域打江山必須“靠市場”，從渠道模式到終端運作，從廠商利益分配到產能擴張基礎，有誰做好了準備?

序：白酒“大躍進”開始

這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代。狄更斯《雙城記》中的這句話，似乎成為中國白酒行業現實的寫照。

經過20年的快速疾進，白酒行業步入黃金發展期，量價齊升的同時，品牌兼并、行業洗牌的力度空前高漲。

1．茅臺、五糧液不斷提價，二線名酒紛紛跟進；價格上漲、酒駕立法依然沒能阻擋白酒板塊的迅速增長。進口葡萄酒消費迅猛，中國成為最大葡萄酒的進口國家。

2．汾酒、郎酒、蘇酒、古井等二線名酒，甚至金種子、四特、黃鶴樓、稻花香等三線名酒紛紛提出百億目標，全國征戰拉開了大幕。

3．華澤、銀基、朝批、天駒、橋西等超商不斷涌現，開始了全國化運作的嘗試。

4．其他行業資本紛紛進入酒業，兼并、控股、收購如火如荼。

5．地方政府開始主導區域白酒行業的規劃，川酒、蘇酒、黔酒、晉酒甚至東北酒的發展，都納入當地政府的“十二五”規劃之中。

種種表象，讓人不得不驚呼，白酒行業有一種“大躍進”的味道！

拷問一：板塊競爭加劇，“靠市場”還是“靠市長”？

有一句俗語：要想當好縣長，必須辦好酒廠。所以，我國白酒企業曾高達3.7萬多家，但隨著競爭的加劇，如今剩下的只有3000多家，規模白酒企業只有1000多家，具有全國競爭力的品牌不超過50家。

不可否認，白酒行業已經進入洗牌期，今后5年，品牌兼并的步伐將會加快，“馬太效應”愈發明顯。在此大背景下，有一個現象不可忽視，那就是市場競爭更多地“從個體品牌競爭階段向板塊競爭階段”過渡。在全國范圍內，川酒、黔酒、蘇酒、徽酒、鄂酒、京酒、東北酒在不同的價格帶多見板塊競爭，在局部地域內則多見“地方政府與地方政府支持力度之間的競爭”（無論是政府下文還是團購手段，政府支持力度成為獲勝的關鍵）。

在品牌競爭階段，更多的是靠“看不見的手”來調節市場，而在板塊競爭階段，看到更多的是“政府主導、地方保護”的政策文件與隱性腐敗，從“市場”到“市長”，到底是進步還是退步？

凡是發展活躍的品牌，均是前靠“市場”后靠“市長”，蘇酒如此，晉酒如此，鄂酒如此。二、三線品牌如此，地方區域品牌更如此。政府資源稀缺，誰最先獲得支持，誰就能快速建立自己的根據地，就能快速成長。最典型的例子莫過于洋河和今世緣，雙溝似乎沒有抓住這個機會，只能在政府的主導下被洋河兼并成立蘇酒集團。

扶植地方企業做大做強是地方政府的責任，這種責任是強化“一個區域品牌的競爭力”？還是強化“一個區域內產業的競爭力”？哪個方向更為有利呢？需要政府、行業、企業深思！

在區域內“靠市長”使自己快速長大，走出區域打江山必須“靠市場”。而當下的現實是，產品升級價格提升，各個品牌的中高端、次高端產品基本靠政府“三公消費”埋單；拼團購資源，就是變著法子“靠市長”。大家都這樣做，在一定的節點上會不會出現投入與產出的倒掛？當徽酒發明的“盤中盤”被大家無以復加地利用時，就出現了這種情況。

拷問二：渠道下沉到村鎮，要分銷還是直控？

近三年，渠道扁平化運動導致市場出現兩個變化，也出現了爭議。

渠道下沉縣級市場甚至到村鎮，有的企業開始了“直控終端，消滅分銷”

如今，多數白酒品牌都將渠道下沉到縣級市場，渠道結構為：廠家——縣級經銷商——鄉鎮分銷——終端——消費者；有少數品牌的渠道下沉到村鎮，渠道結構為：廠家——縣級經銷商——村鎮終端——消費者。這種模式與當年的保健品非常相似，不但每個鎮有業務員，鄉鎮重點終端甚至出現了促銷員。

針對這兩類渠道模式，筆者走訪了很多企業，發現業內有兩種對立觀點：

支持第一種渠道模式（即保留分銷模式）的企業認為，做生意要專業化、細分化。該誰掙的錢誰掙，不要試圖把分銷商的錢也掙了，否則破壞了“生態圈”，會化友為敵，同時增大管理難度（渠道扁平了但寬度增加了）。

支持“直控終端、消滅分銷”的企業則認為，終端已經碎片化（除原來的餐飲、商超終端外，隨著團購和“后備箱工程”的普及，單位、個人都是終端，呈現終端碎片化），直控終端縮短了決策鏈條，能保證公司對市場的敏感度和政策執行到位（如果產品價格升級，一夜之間就可實現）。又因提高了利潤，可以增加品牌方面的投入。直控終端的最大好處是深刻把握消費趨勢和消費心理，這將是未來競爭的關鍵。

筆者以為，隨著農村商業網點的健全，農村連鎖終端勢必出現。這個時候，廠家就會和終端對接，鄉鎮分銷商會逐漸消失。換句話來說，消滅鄉鎮分銷是大勢所趨（就像原來的地級分銷商不復存在一樣）。但目前形勢下，是直控終端好還是保留分銷好，有待觀察。

渠道業績比（投入與產出）出現了“倒金字塔”現象，即省級市場不如地級市場，地級市場不如縣級市場

在這個變化下開拓新市場，到底是“農村包圍城市”還是“城市包圍農村”？抑或借助不同的產品線，農村、城市一起進攻？

如果上述還是戰術的話，那么圈定外埠市場范圍就應該是戰略了。行業內同樣出現了兩種情況，一是洋河、汾酒、郎酒、金種子、衡水等多數品牌，立足省內根據地，沿著根據地周邊省份進行片狀戰略布局；二是四特、口子、迎駕、皖酒卻出現了“尋找產品價格空當區域”，在外埠市場進行點狀戰略布局，也取得了很好的業績。

拷問三：廠商利益捆綁，要股份還是要“1+1”?

在白酒行業發展歷史上，廠商合作經歷了三個階段：

第一階段是“商家主導”，即廠家把產品發給代理商后，市場政策由代理商主導，企業配合。當時主要是流通渠道生猛，企業不需費力便活得很好，但也留下了隱患：商家慢慢從靠市場競爭獲得利潤，更多地轉向靠吃政策來獲得利潤。

第二階段就是“廠家主導”，即市場政策由廠家制定并監督各級渠道商嚴格執行。因為在第一階段末期，企業發現市場政策很大程度上被渠道商截留了，投入不小而銷售卻逐漸下滑，就紛紛轉到自己主導階段。雖然小代理商抗拒，但胳膊擰不過大腿，只得偃旗息鼓；為了化解大商的抗拒，企業最為流行的就是“1+1”模式，即廠家辦事處和代理商合二為一，但以廠家為主導。

從代理商的角度來看，不努力品牌做不起來。而一旦品牌做大了，廠家勢必追求市場份額，最有效的辦法就是增加代理商的數量。攤薄了原來努力操作品牌的商家利潤，勢必引發第一批經銷商的不快。在此節點上，就出現了第三個階段，那就是“利益捆綁”，市場由“廠商共同主導”。如今，白酒行業正處在由“廠家主導”階段向“廠商共同主導”階段的過渡。

在第三階段，市場上比較流行的是“相互參股”，即大的經銷商可以入股企業，如口子窖就吸納了順達、天駒等4家大商入股；另一種參股則是廠家在一個區域內與幾家經銷商成立新的銷售公司，大家都有股份。如酒鬼酒、瀘州老窖模式，這類模式很像家電業的格力模式。

更多的企業實施的還是“1+1”模式，這種模式更多地要求商家“單品牌單品項”代理產品操作市場。好處是顯而易見的：深耕渠道、細分制勝。但是也有一個弊端：那就是商家會越來越依賴廠家而逐漸失去討價還價的籌碼。一旦與廠家有嚴重分歧會不會被掃地出門？一旦分手有沒有退路？

所以，要股份還是要“1+1”，不僅僅是利益捆綁問題，還是廠商如何相互制約、和諧共贏的出路問題。

拷問四：超商的全國化擴張，誰是“酒業沃爾瑪”？

銀基已經上市，華澤與朝批正走在上市的路上。超商已經出現，一旦搭上資本這列動車，勢必改變渠道格局。越來越多的超商將會實施全國化擴張，他們的擴張除了買斷品牌或某個品項實施全國運作外，更多地將是自建終端，目標直指“酒業沃爾瑪”。

但是，除了行業內的超商在追逐“酒業沃爾瑪”這個目標外，業外也有很多資本在奔向“名煙名酒”連鎖終端這條路上。如江蘇維維集團正在發力“茗酒坊”，天津郵政與華豐糖酒公司聯營“郵政名煙名酒”，第一年將開50家店面，銷售形式一片大好。

終端擴張三大難題

不可否認的是，煙酒零售終端擴張的最大難題就是資金、選址和管理。自建終端要求巨量資金，這對很多企業來說都是一個考驗；而選址也是終端贏利的關鍵因素之一，很多城市的黃金位置可能就沒有鋪面（無論是買還是租都沒有），是考驗企業的另一個難題。要解決兩個難題，就是資本借助專業進行加盟擴張。比如銀基就計劃將旗下的“品匯壹號”打造成一個響亮的商業零售品牌，加快“品匯壹號”進軍全國的步伐。其加盟對象就是各地的小型商貿公司（因為他們一沒品牌二沒有資金，經營十分困難），在其董事局主席梁國興的戰略里，銀基要成為下游商家的服務平臺，發揮融資服務、營銷服務、物流服務。加盟可以加快擴張的步伐，但是加盟店的管理往往“連”而不“鎖”，統一管理不僅僅是形象問題，更是出業績的關鍵。管理能否標準化、流程化，也是其成功與否的關鍵。

競爭的關鍵：系統+商業模式

如今的競爭，表面上看是“品牌與資本的競爭”，而背后則是“系統與商業模式的競爭”。誰能建立強大的系統平臺，創建新的商業模式，誰就能笑傲江湖。酒水零售終端也不能例外。在中國白酒零售市場上出現了三種終端零售模式。那么，哪一種模式會成為“酒業沃爾瑪”呢？我們一一進行剖析：

明星模式。所謂明星模式就是“單一品牌單一品類專賣模式”，說白了就是酒水企業自建零售專賣店，只賣一種品牌或者一種品類，如只賣一個品牌的白酒或一個品牌的葡萄酒。該模式依靠超強的品牌拉力吸引目標消費者。在這種零售模式中，品牌就是明星，一定要有粉絲追捧，就像服裝行業的耐克、杉杉等。白酒里的“茅五劍”、葡萄酒里的卡斯特、張裕都是這種模式。牋?

這種模式的主要特點是由酒類生產企業自建渠道，銷售自有品牌，能夠樹立起酒類生產企業的品牌形象。張裕專賣店是目前在葡萄酒領域影響較大的單一品牌單一品類專賣店。從張裕專賣店的品牌推廣方面來看，無疑是成功的，不僅樹立了張裕的品牌形象，更對張裕品牌起到了很好的宣傳作用。

磁鐵模式。所謂磁鐵模式就是單一品牌多品類專賣模式，即這種零售專賣店只賣一種品牌的多個品類，如茅臺專賣店既有白酒又有葡萄酒和保健酒。就像珠寶行業的老鳳祥，品類很多，既賣黃金、白金，又賣鉆石和翡翠，但品牌只有一個——老鳳祥。

牋?之所以叫磁鐵模式，就是靠這個單一品牌的某類產品的一個或多個獨特點（如價格、品質、新款、專業化服務）等形成“磁鐵效應”來吸引消費者，從而帶動其他品類的銷售。

銀河模式。銀河模式是指“多品牌全品類專賣模式”，如果將“品類”比作星系的話，那么“品牌”就是星星，“星星”大小不等，如同“高、中、低”端品牌兼有，不同的品牌吸引著不同的目標消費者，不同的品類聚集著不同的人群。所以，“品類”越多、“品牌”越多，就如同“星系越多、星星越多、銀河越燦爛”，故曰“銀河模式”。超市業的沃爾瑪、家樂福，家電業的國美、蘇寧等都是“銀河模式”。這類模式一般規模較大，人氣較旺。

華澤集團的華致酒行就是“銀河模式”。自2005年9月第一家專賣店開業以來，華致酒行在全國28個省、市開設了近千家門店，合作店、直營店、加盟店都有（加盟店較多）。遺憾的是，如今華致酒行的品類還少、品牌還少，規模也小，雖然有風投計劃包裝上市，但目前看還沒有太引人注意。

牋?不可忽視的是，“銀河模式”在許多區域也漸成雛形，如四川的“1919”、浙江的“久加久”等。筆者以為，只有“銀河模式”才能成為酒水行業的“超級終端”。如果糖酒公司或大的酒水代理商與郵政、鹽業、煙草等企業強強聯合，開發名煙名酒專賣連鎖體系，不僅會誕生一個酒水行業的“沃爾瑪”，還將改變行業競爭格局。今后誰將會成為“酒業沃爾瑪”？讓我們拭目以待。

拷問五：擴張與產能，品牌不是一天長成的

“十一五”我國白酒行業發展取得了很大的成績，一些企業和廠家都在“十二五”制定了更高的戰略目標，100億、120億、150億元，這些數字看起來令人振奮，但是品牌的發展是需要時間積淀的，換句話來說，品牌不是一天長成的。

最近幾年，洋河、郎酒、汾酒呈現高速增長，已經逼近或超越百億目標。一些區域品牌如古井、牛欄山、今世緣、稻花香正沖刺40億元的目標。在高速增長的背后，企業在進行技改、征地、收購小酒廠，總之都在積極擴大產能。

可以說，在高速擴張中，各品牌及其品質都得到了消費者的認可。但是，擴張過快，產能多多少少會受到限制，再繼續高速增長，優質基酒如何保證？陳年基酒是否透支？如果優質基酒和陳年基酒透支，產品的品質如何保證？品質一旦下滑，會不會出現市場“滑鐵盧”？如今，在網絡和微博的沖擊下，媒體出現了碎片化特征，人人都是媒體，發現企業的紕漏，隨時隨地都可以曝光，被社會圍觀。味千的“骨湯門”、肯德基的“豆漿門”都是這樣曝光的。

固然，消費升級，品牌升級，現在的百億目標可能只相當于以前的50億。即使我們的基酒不成問題，但是當一個行業高速發展的同時，缺乏標準和有效監管，一樣會破壞行業生態鏈條，給行業造成巨大影響。最值得我們反思警惕的就是乳品行業，三聚氰胺事件的出現正值乳品行業的快速成長期，結果是三鹿倒閉，許多經銷商灰飛煙滅，整個行業直到今天還備受詬病。

為了中國白酒的明天，筆者呼吁：品牌廠家，請把發展速度再調低一些吧！政府，請盡快為產業整合、標準制定多做貢獻吧！監管部門，請睜大你們挑剔的眼睛，為行業的健康發展保駕護航！

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

隨著農村商業網點的健全，農村連鎖終端勢必出現。這個時候，廠家就會和終端對接，鄉鎮分銷商會逐漸消失。但目前形勢下，是直控終端好還是保留分銷好，有待觀察。

要股份還是要“1+1”，不僅僅是利益捆綁問題，還是廠商如何相互制約、和諧共贏的出路問題。