唯品會:在線奢侈有道

正確的戰略和適合的商業模式都是在試錯過程中不斷調整和磨合而逐步構建的，企業間的差別就在于反應速度和對反應時機的把握，唯品會的成功正在于快速調整到正確模式和及時把握時機。

麥肯錫2010年中國奢侈品市場研究報告顯示，在歐美國家奢侈品市場發展停滯甚至委靡的情況下，中國奢侈品市場卻呈現出蓬勃發展的景象。即使在2009年全球金融危機的大環境下，中國奢侈品消費市場還是以16%的速度增長，僅稍低于前幾年20%的增長水平。2009年中國奢侈品消費達到640億元（約合100億美元），2010年市場經濟持續向好，預計到2015年將達到1800億元（按固定匯率合270億美元）。屆時，中國將占全球奢侈品市場的20%多，超過目前世界最大的奢侈品市場日本。中國未來奢侈品市場潛力被普遍看好，世界最高端最負盛名的奢侈品牌都爭先恐后地在中國最時尚的購物區建立大型門店。

與其他的商品不同，奢侈品賣的不止是產品本身，更重要的是購物環境、尊貴服務等體驗價值，因此在線銷售奢侈品一直都被人們認為是不可思議的事情，包括當當網李國慶在內的許多業內人士都曾公開表示奢侈品在線零售有沖擊品牌、物流安全等難以解決的矛盾，對其未來不看好，雖然后來當當網也加入了在線奢侈品銷售。2011年7月，瑞士手表品牌天梭與當當網之爭，最能顯現出電商與奢侈品品牌之間的矛盾。父親節前夕，當當網高調推出市場價七五折銷售天梭表活動，引來天梭極度不滿，迅速發表聲明，當當網上的天梭未經授權，不提供兩年保修售后服務。隨著網購越來越流行，互聯網成為大多數傳統商家的必爭之地，然而對于奢侈品品牌而言，電商的低價策略給實體店帶來的沖擊，使得品牌商往往對其采取抵制態度。事實上，造成這種電商有情品牌無意尷尬局面的核心不是產品的問題，而是模式的問題，憑借商業模式創新迅速崛起的唯品會就是專業的奢侈品在線零售網站。

成長篇

洋模式遭遇水土不服

國內多數商業模式創新的原型都是來源于國外，唯品會亦不例外。早在2001年，法國的Vente-Privee憑借“會員+限時折扣+奢侈品”模式，一舉成為歐洲最大的奢侈品限時折扣網站，控制著歐洲20%的奢侈品限時折扣市場，2010年收入達11億歐元（約合101億元人民幣），在歐洲擁有1300萬注冊用戶。Vente-Privee的運營模式在讓奢侈品網上銷售成為可能的同時，也掀起了一場限時折扣模式全球復制浪潮。2008年12月，受Vente-privee的啟發，在法國長大的外貿商洪曉波投入2000萬元，和朋友共同創辦了限時折扣網站唯品會，每天早上10點，以原價的1～5折開賣各種國際名牌商品。起初，唯品會上出售的商品品牌不超過10個，網站頁面上全都是諸如LV、Gucci等一線奢侈品牌的服飾和箱包。唯品會創立的三個月內，表現差強人意，銷售不溫不火，增長緩慢。洪曉波發現奢侈品貨品只能賣庫存，找貨困難，消費群狹窄，增長緩慢，Vente-privee的模式和營銷策略在中國遭遇了水土不服。在動輒三五倍增速的電商市場，如果無法快速形成規模，就意味著隨時有可能被新進入的競爭對手扼殺，規?；膲毫ζ仁刮ㄆ窌_始嘗試Vente-privee模式的中國化。

中國化轉型

中國的電子商務始終都帶有“中國特色”。淘寶商城的一組統計數據顯示，2010年淘寶商城的平均成交價僅為145元/單。中國大部分的網民還沒有足夠的經濟能力和習慣去網購奢侈品。正如麥肯錫亞洲區客戶總監維奈·迪克西特指出，中國的奢侈品消費者平均年齡要比歐、美、日地區消費者平均年齡小20歲。他們沒有足夠的經濟能力支持穩定的奢侈消費，盡管這群“80后”的消費者比任何一代中國人都愿意花錢提升自己的生活品質，他們愿意為了購買一個愛馬仕的包包擠一個月的公車，但這樣的購買力不足以讓一個想在奢侈品網購領域有所成就的企業走得更遠。因而Vente-privee模式中“讓顧客覺得自己像LV包包一樣尊貴的會員邀請”，“比原價低數千元的優惠價格”，“讓頭腦失去理性的限時饑渴式營銷”等核心策略，由于顧客的年輕化和購買力上的差距，均無法發揮其在歐美市場所表現出來的巨大作用。

通過對中國市場的了解，唯品會看清了中國顧客群的特殊性，對模式的中國化有了更深的領悟。唯品會意識到，未來的5～10年，中國會出現一個和歐美市場類似的頂級奢侈品網購市場，且市場容量很大，但不是現在，現在的時機不到。由此，唯品會開始了戰略調整，將重點從國際一線頂級品牌轉向國際二、三線品牌，以及在中國具有較高知名度的中高檔品牌，以快速實現規?；?。

2009年3月開始，唯品會開始轉以Lily、貝納通這樣的國際二、三線品牌及安莉芳、阿迪達斯和玉蘭油等在國內具有廣泛受眾的中高端品牌為銷售重心，并將銷售范圍擴展到服裝、飾品、化妝品、皮具、家居、小家電等多種商品。轉型后的唯品會搭上了電子商務的快車，不到兩年已擁有將近300萬名注冊用戶，并以10%的速度增長，每日獨立訪客70萬，活躍用戶占到1/5，2010年營業收入突破3億元，躋身艾瑞“2010年中國B2C在線零售商交易額Top30榜單”，名列第13位，成為華南地區最大的電子商務企業，成功實現了公司的規?；瘧鹇?。

奠定了自身行業地位的唯品會迅速得到風投的追捧，2010年10月唯品會獲得紅杉資本和DCM2000萬美元第一輪投資，這是迄今為止國內電子商務第一輪風投最大融資金額。2011年5月，紅杉資本和DCM5000萬美元的二輪融資，為唯品會的新一輪發展儲備了充足的資金，在規模上的優勢得到加強。

模式篇

正確的戰略是唯品會成功的一半，要完整理解唯品會的成功，還需要理解他的另一半——唯品會的商業模式。從顧客的角度看，唯品會是“名品折扣+限時搶購+購物體驗”的組合。唯品會如何有效地將這三個方面組合在一起呈現給顧客？我們從唯品會的運營系統、營銷模式和服務模式三個方面進行分析。

運營系統 ：線上奧特萊斯

唯品會上銷售的商品主要是品牌商過季的庫存商品，它成功憑借著“低價+正品”的優勢，將自己打造成線上奧特萊斯。在名品特賣的背后，是什么在支撐著這樣一個龐大的體系？

品牌定位——奢侈品特賣平臺品牌商

與當當網等在線綜合零售商不同，唯品會的定位是奢侈品特賣平臺品牌商，為奢侈品網絡特賣提供一個高可信度的平臺。

對于奢侈品網絡銷售而言，最大的軟肋就是如何保證正品，平臺的信譽度是取得消費者信任的關鍵。為維護平臺的品牌形象，提升信譽度，唯品會在各個環節做了一系列的動作，來保證和強化自身的形象定位。在選擇供貨商時，對品牌商制定了硬性指標，如規定品牌需要有200家以上的專柜或門店才可以入網。2008年12月，唯品會與中華保險達成戰略合作，聯合推出“正品保險”，成為國內獨家為正品品牌購買保險的電子商務網站。由中華保險公司為貨品提供名牌正品保險，只要發現購買的商品非名牌正品，即可通過正規的保險理賠手續，得到全額賠償。在質量保證方面，唯品會的貨品出廠前都會經過兩次質檢。在物流環節，唯品會創新使用商品防盜扣設計，確保商品在送到消費者手中之前不被掉包。

經銷模式——從買手制到直線代理

奢侈品市場庫存率低，廠家具有極強的議價能力，呈現明顯的賣方市場特征，能否拿到一手貨源就成為邁向成功的第一步。唯品會上線初期，由于知名度不高，加上國內廠家對限時搶購模式的概念模糊，難以得到知名廠家的支持，尋找貨源困難重重。唯品會起初欲與廠家談判網絡直線代理，卻得不到廠家許可。唯品會果斷采取從廠家直接采購的方式，自費購買3萬～5萬的商品再打折放到網上賣，自己虧本讓消費者受益，并借此培養顧客群。隨著訂單量的增長和合作的深入，唯品會逐漸得到廠家的認同，累積起了與300多個品牌商的長期合作關系。唯品會由最初的買手模式轉為現在的直線代理模式，省去中間商代理的費用和風險，同時選用錯開季節采購的模式，拿到最大的折扣。甚至有部分廠家為了充分利用唯品會平臺的能力，專門為唯品會定制產品類型，特供唯品會平臺銷售。

庫存模式——上新能力+倉儲能力+物流能力

要在高度競爭的電子商務市場中生存，企業執行力至關重要。在國外，Vente-privee運作模式是首先確認網上訂單，再通知品牌商發貨，因此從下單到發貨前后時間長達10天之久，然而中國的消費者缺乏耐性的特點決定這種模式在中國很難行得通。

為提升發貨速度，唯品會改進了Vente-privee的模式，先由品牌商發貨到唯品會倉庫，由唯品會全權負責貨品的拍攝、上架、銷售、物流和售后。這種模式保障了發貨速度，但在上新能力、倉儲能力和物流方面對唯品會提出很高的要求，因而這些方面培養的能力，也成了唯品會構建自身核心競爭力的重要來源。

唯品會擁有專門的studio工作室，五個獨立的拍攝間，商品運營部門員工人數有100多人，專門負責產品的線上展示及美工，其產品上新能力遠遠高于傳統電商。在倉儲管理能力方面，唯品會采用自主設計的復式貨架，容量翻番。每周開售四期，限售時間一到，庫存商品馬上從倉庫撤走，讓位新的品牌，每個品牌在倉庫滯留的時間不超過8天，倉庫發貨能力可以達到3萬單/天。在物流系統建設方面，在華南地區，唯品會在廣州南海普洛斯物流園，擁有占地2萬余平方米的華南最大的B2C物流倉庫，每天吞吐貨物數百萬件。在華東地區，唯品會在昆山淀山湖普洛斯物流園占地2.4萬平方米的物流基地也于2011年7月正式運行。隨著業務的快速發展，第三方物流已經不能滿足唯品會的物流需求，繼京東商城、凡客誠品等之后，唯品會也正在謀劃自建物流，以最大限度減少配送時間，保證物流安全，提升作為顧客接觸點的物流服務的質量和體驗。

贏利模式——差價+傭金

好的商業模式一方面能夠洞察并滿足消費者的需求，另一方面能夠為企業帶來穩定的現金流和利潤。企業的價值獲取機制，決定了企業的發展空間。初期的唯品會與傳統零售商類似，以賺取差價為主要利潤來源。唯品會內部有專門的招商部負責綜合考量品牌的各項指標，分配產品的最合適推廣位置，以達到總體效益的最大化，網頁廣告暫時不作為利潤來源。隨著會員數量的積累，唯品會可以憑借強大的客戶資源從供應商處得到更高的折扣，從買手模式轉變成直線代理模式，企業的贏利模式也逐漸由差價轉為向供應商收取銷售提成的模式。

營銷模式：限時限量搶購

完善的運營系統意味著較強的執行力，然而還需要獨特的營銷模式做引擎。

從當當網與天梭之爭的案例中，我們可以看到，網絡銷售模式的一大弊端即容易與線下渠道產生沖突，破壞奢侈品的定位和神秘感，唯品會的限時搶購模式則巧妙避免了這一點。

限時限量搶購是一種饑渴式營銷模式，一方面避免貨源不足帶來的困惑，一方面維護了奢侈品的高端定位。對于廠家而言，限時限量搶購模式，可以有效避免與實體店沖突，還可以有效提升銷售業績，同時還能減輕廠家資金壓力。唯品會與每家品牌商每年合作最多不超過8次，每天10時上線新品牌，限時搶購，每個品牌特賣的時間平均為5～8天/年。由于特賣時間有限，且并非當季新品，這種搶購模式可以有效避免與實體店的渠道沖突。據統計，唯品會在短短5～8天時間里，走貨量甚至超過實體店，有效幫廠家處理庫存，如Lily女裝曾創造在24小時內超過4萬件的銷售記錄。過了限時搶購時間，特定品牌一周內就會從倉庫中撤出，2周內，唯品會就會與廠家結算，相比于傳統實體店銷售模式，唯品會能夠幫助廠家快速回籠資金。對于消費者而言，限時限量搶購意味著不是任何時候都有如此優惠的價格，讓消費者以低價獲取心儀的商品的同時還不降低奢侈品在消費者心中的高端形象，讓消費者感覺物有所值，有效滿足了追求奢侈品品位而消費力有限的中國年輕消費者的需求。

服務模式：強調購物體驗

購物體驗好壞被看做是衡量電商顧客黏性的重要指標，而在奢侈品在線零售行業，購物體驗更是多數運營商的一大軟肋。針對于此，唯品會重點把握各個關鍵顧客接觸點（如網站頁面及功能、呼叫中心、物流速度及服務等），不計成本，最大限度滿足顧客需求，強調購物體驗，提升顧客滿意度及忠誠度。

首先，從技術方面來說，唯品會擁有強大的技術部門，為網站系統維護及更新提供強勁的后盾。在功能方面，唯品會網站融入SNS模式，為會員提供包括品牌訂閱、購物分享、邀請朋友、積分換禮等豐富的功能，將其打造成集購物、交友于一身的新型購物網站，為顧客提供最舒暢的購物環境。其次，唯品會一向奉行“顧客永遠都是對的”的宗旨。唯品會內部人數最多的部門就是直接為顧客服務的客服部?？头炕谕晟频目蛻魯祿?，以最快的速度和最佳的服務處理顧客投訴及反饋問題，為顧客提供優質的售后服務。再次，對于與顧客直接接觸的物流系統，唯品會通過設定嚴格的考核指標對相應的物流合作方進行考核，控制物流人員的服務質量，給顧客專業、及時、放心、舒心的簽單體驗。通過建設和完善現有物流系統，提升物流速度。唯品會正在籌劃自建物流系統，將包裝、配送、顧客體驗向標準化發展，以規避第三方物流服務差異化的影響，進一步提升顧客的購物體驗。

在業內均不看好的情況下，唯品會在奢侈品在線零售領域迅速崛起，其成功經驗值得學習。其實，我們發現唯品會的成功路徑并不獨特：洋模式原型——水土不服——中國本土化——短時間內規?；L險投資加入——練內功提升核心競爭力，強化壁壘——成為業內領頭羊。這是中國大部分電子商務企業的成長路徑，沒有人能在一開始就制定出正確的戰略和完整的商業模式設計，正確的戰略和適合的商業模式都是在試錯過程中不斷調整和磨合中逐步構建的，差別就在于企業的反應速度和對反應時機的把握，或許這才是我們得到的最大的啟示。（作者來自華南理工大學工商管理學院）

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

唯品會意識到，中國頂級奢侈品網購市場時機不到，由此開始了戰略調整，將經營重點從國際一線頂級品牌轉向國際二、三線品牌，以及在中國具有較高知名度的中高檔品牌，以快速實現規模化。

限時限量搶購是一種饑渴式營銷模式，一方面避免貨源不足帶來的困惑，一方面維護了奢侈品的高端定位。