連鎖專賣之二:戰略寶典

連鎖專賣的管理技巧，上一篇的品牌寶典僅揭露其冰山一角，本期的戰略寶典將從戰略決策、戰略布局、核心競爭力以及人才戰略等四個維度為大家揭示更多連鎖專賣有關戰略的秘密。

眾所周知，所謂戰略就是指一定時期內可以指導全局工作的政策方針，國內企業對戰略有所耳聞者多，真正應用的少之又少，企業戰略一般都在老總和高層的大腦里。曾有科研機構對設置戰略規劃職位的一般企業和連鎖企業做過統計分析，這些企業基本銷售額都超過5000萬元，得出的結果如表1。

表1簡單地說明了一個問題：戰略規劃在企業的經營中雖然被重視，但是重視程度有限。戰略究竟能給企業帶來多少效益？各個企業的情況不一致。相比較而言，連鎖企業對戰略的重視程度遠高于常規企業，下面就給大家講講連鎖企業在戰略上有哪些密不外傳的機密。

第一要點：戰略決策智囊團化、數據化

首先給大家講述這么一個案例，在浙江某連鎖珠寶公司，新員工張波在經過一段試用期后正式走向了管理崗位。上任不到一個月的時間，公司突然通知他去總部一趟，張波心情有些不安，等到了總部以后發現此次前來總公司的人員不少，而且比較復雜，有管理層員工，也有基層員工，有老員工，也有新員工。每個人都被發了一份奇怪的試卷，該試卷試題比較新穎，在交卷一小時后，張波被叫進了經理辦公室，經理和顏悅色地告訴他，他的答卷不錯，蠻有想法的，同時也告訴了張波一件事情，那就是公司有一個團隊叫做智囊團，里面既有外聘的管理策劃公司的人員，也有公司自己的員工和管理層。能加入這個團隊的人都是有一定才能的人，公司希望張波加入這個團隊，但是職位保持不變，在公司需要對一些業務做出調整的時候，會叫整個智囊團來討論，智囊團成員有一定額外補貼。

通過上面的敘述其實大家已經知道了筆者揭示的話題，那就是有一些連鎖企業在做公司戰略決策時，會組建一個智囊團來進行決策。智囊團成員眾多，但是來自企業各個層面。之所以用一個智囊團參與決策，這就得引用張波所在公司老總的一句話：“這么多人商量一件事情，一定會比較全面并且快速。我老了，腦子不夠用，我得借腦來快速完成我們公司的發展要求。不借腦，公司絕對死翹翹，我也會死得很早。”

除了決策智囊團化以外，那位老總的一席話也讓張波吃驚不小，老總曾問過張波這么幾個問題：你知道你們店總的鋪貨金額是多少嗎？上個月總的銷售額是多少？最暢銷的品類上個月銷售了多少？另外一個產品品類大概銷售了多少？張波當時心里想：全公司近百家大型店面，難不成這些銷售數據老總還能都知道？自己平時都沒怎么記這些數據。結果那位老總回答的數據令張波吃驚不小，非常準確幾乎沒有什么誤差。張波心悅誠服：難怪能當連鎖店的老總，真不簡單呀。不僅僅是這位老總，在以后的智囊團會議上，張波發現很多人陳述觀點的時候都是帶著非常準確的數據統計表來的，和老總的做法一樣，先從分析數據入手，沒有真正的有價值的精確數據一般就視為不確定因素不予討論。

說到數據這一塊其實不妨給大家做個提示，如果你仔細留意過大型商超的招聘崗位，很多時候你會發現該商超招聘一名數據分析員。除了商超，還有很多的女裝連鎖、內衣連鎖、家紡連鎖等，在其招聘的崗位中都掛有數據分析師這個職位。這是一個真實的現象，它說明了一個問題，那就是在很多連鎖公司中，為了使戰略決策科學化，就務必注重數據化。目前不注重數據分析的連鎖企業雖然少了很多，但還是大有人在。所以說戰略決策數據化是新生代連鎖企業需要急切關注的板塊。決策數據化不僅僅用在既定的銷售上，眾多的連鎖企業在選址、開新店、上產品的時候，對數據的依賴程度更深。有人說沒有發生的東西很難預測調研，這種觀點是錯誤的。眾所周知的肯德基，要求新店選址百分百成功幾乎是鐵定的事實，還有麥德龍的選址城鄉結合部也是少有失算。其實在這些龐大的連鎖企業眼里，市場調研的數據是可以充分相信的，只要你調研能夠科學而且充分。曾經在連鎖企業工作過并參與選址的人可能都知道，總公司會把每一次開店前的調研數據和開業后真正的銷售數據讓每一位選址員看，估計看得多的該類員工在其大腦里至少被總公司輸入了100個真實的數據案例。總公司這么做就是為了培養數據型員工的數據基因，沒有數據基因只憑感覺才是不準確、不可靠的不確定因數。

［小結］通過上面的案例，最后告訴大家的是戰略寶典的第一要點：戰略決策智囊團化，數據化。沒有戰略決策的智囊團和數據化，連鎖企業危險之大無法想象。

第二要點：把握戰略布局的規律并事先充分調研

如果說戰略寶典第一要點是戰略決策，那么第二要點肯定非戰略布局莫屬。所謂戰略布局簡單地說就是開店的規律。曾經在品牌寶典里提到的“以農村包圍城市”或者“以城市包圍農村”的戰略布局方式是大小品牌定位的分水嶺。此外，在戰略布局里更重要的因素還有幾點，請大家看看下面這個案例，相信會有所收獲。

江蘇某家紡公司，用了短短3年時間，從門店零數字發展到現在的200多家，銷售從零到現在的1億元左右。其老總在門店的戰略布局上很有研究，剛開始在總公司附近一口氣開了10家店面，然后發展業務，基本上是以后有業務涉及的省份先開一家店面，然后根據實際情況轉手給加盟商。在他的開店數據化筆記里，寫有這么一個比例公式，那就是在2008年內，廣告樣板店：銷售贏利店：卡位虧損店=1∶7∶3。這個比例或許對別的行業別的企業不符合實際情況，但是在開店計劃中，三類店的比例是連鎖企業必須考慮的，它們分別是廣告樣板店、銷售贏利店和卡位虧損店。如果企業沒有對這樣的三類店進行周密計算，最大的風險就來源于企業的資金。所以說公司究竟可以開設多少家各種性質的店面，你要在初期就進行預算，否則會有資金鏈斷裂公司垮臺的風險。這一點其實國外的連鎖企業做得比較到位，它們的原則是：與原計劃相差多少百分比的時候可以繼續，超過一定百分比時必須停止，以避免全公司倒塌的風險。

除了上述三類性質店面比例的戰略布局，還有一種戰略布局很值得連鎖企業借鑒。

在杭州，某煙酒店老總為了拿到最大銷售額，在一個區內布局了眾多的單體店，基本上是每條路每條街道都有涉及，結果在當地范圍內他成了煙酒行業的老大哥。當地人認為他的店是當地最好的、最有名氣的店，他的銷售額在當地其他同行不能相比。同樣也是在杭州，某知名手機連鎖企業同樣遵循這樣一個原則，在杭州的大街小巷合適的位置，該企業都插入一腳，結果幾乎所有買手機的人都認為他是全杭州最好的手機店面，按照投入產出比他的銷量在杭州的同行中是最好的一家。其實講述這兩個案例的最終目的是想告訴各位朋友，在一個小范圍內如果可以做到開店布局有壓倒性的優勢，那么銷量也會是一邊倒，有著非常明顯的對比。不過要實施在局部建立壓倒性的優勢一定要做精確的消費水平分析，也曾見過某個連鎖企業在一個消費水平根本達不到產品定位的局部區域，大力開店建立壓倒性優勢，結果血本無歸。

［小結］通過上面案例，深入淺出地說出了戰略寶典的第二要點戰略布局，其核心內容就是一定要事先精確計算廣告樣板店、銷售贏利店以及虧損店在一段時期內的比例。如果想在局部有壓倒性銷售、在局部建立最大優勢，就要充分調研當地是否有這么大的消費力度。

第三要點：擁有別人追不上、辦不到的獨特優勢

企業如同一輛汽車，要能跑必須是零件組合完整，但要跑得遠，決定其能跑遠的幾個關鍵零部件一定要過硬。龐大的連鎖企業如果要生存的久遠、發展的更健康，一個硬件指標不僅要有，而且一定要過關，那就是企業的核心競爭力。同樣，戰略寶典的第三要點就是連鎖企業一定要有非常優勢的核心競爭力，沒有核心競爭力的連鎖企業總有一天會被超越、被擠垮。

可能大家都見到過這么一個品牌專賣店，那就是譚木匠木梳專賣店，其獨有風格的品牌店面總有一句話讓大家經久不忘，那就是我善治木。或許大家并沒有多留意這個小小的特色品牌，但它是全球唯一一家木梳上市企業。在譚木匠的經營過程中，除了特色的品牌包裝以外，在研究連鎖專賣的人眼里，其實最大的成功要素是它獨有的核心競爭力——產品創新。譚木匠擁有國內外上千家專賣店，70多項關于產品的專利，上千個品種。其實市場上生產木梳的企業也不少，可是像譚木匠那樣的企業沒有第二家。用譚木匠管理層的一句話說就是：“我要創新產品，創新到別人都來不及模仿的地步。”事實也的確如此，剛開始市場上有很多小企業在模仿譚木匠，可是后來發現譚木匠每隔一段時間就有新品上市，其新品上市的速度超過了自己的模仿速度，竟然還有很多專利產品被國家保護，為此它們大為震驚。在譚木匠企業的骨子里已經深深懂得了連鎖企業真正要生存要發展，核心競爭力就是它們的殺手锏，有了核心競爭力它們可以把對手遠遠地甩在身后，連對手的模仿都可以不屑一顧。

對于連鎖企業而言，核心競爭力一旦形成，其對企業的影響既深遠又現實，但是構造企業核心競爭力不僅僅可以通過產品，還可以通過很多方面，如服務、營銷、管理等。在西北某地，一家醫藥公司自己代銷產品，由于沒有產品研發的資質，其生存理念就突出一點，那就是以服務為生存。它們在核心競爭力概念上主打的是服務營銷，并為此推出了很多措施，包括協助客戶做好節日促銷、新店開張、新品上市等，不僅如此，它們還重金聘請管理咨詢專家、培訓專家對經銷商進行駐店指導、上門培訓等服務，所以該企業的銷量一直在當地同行中穩居榜首。在它們的管理層會議上常常會提起一句話：企業生存要有核心競爭力，而我們的核心競爭力就是服務，與眾不同的服務就是我們的核心競爭力。

［小結］如果仔細觀察那些發展得不錯的連鎖企業，我們會發現，每個企業都有自己獨特的核心競爭力，獨特的優勢，那么戰略寶典的第三要點可以用一句話總結，那就是優秀的連鎖企業一定會擁有別人追不上、辦不到的獨特優勢，這種優勢有時是產品，有時是服務，有時是營銷。

第四要點：鍛煉自己培養一流人才的能力

目前很多企業反映，自己有好的創新、好的產品，就是招不到合適的人才，普通企業如此，連鎖企業更是嚴重，對于人才的渴求是那么的強烈。其實人才的缺失不僅僅是一個企業一個行業的問題，它是許多企業許多行業一個共同的問題。所以在戰略寶典的第四點里，我們重點討論的就是人才戰略這么一個課題。那些優秀的連鎖企業不僅深深懂得業績是靠人才制造的原理，而且知道人才是怎么來的，哪里有人才。

一個擁有上百家連鎖店面的連鎖企業，它們的人才是這樣來的，首先招聘時它們面對的是大多數沒有本行業經驗的人員。它們最喜歡的就是沒有本行業經驗但是有潛力的人員，而對有同行經驗的人員在招聘過程中比沒有經驗的人員要求嚴厲好多。之所以這樣做就是因為它們在人才戰略上的觀點是：我們這個行業本來就是起步行業，沒有那么多現成的人才可用，而且即使有現成的人員，對于我公司的企業文化形成不太有利，他們的一些觀點比較固定了。所以只有招聘全新的人，為我們企業、為整個行業培養新人，才是我們企業的人才解決之道，同時經過我們培養的新人，其能力和忠誠度超過現成人員好多。

其實我們連鎖行業的現實就是這樣，很多企業都是在國內剛剛起步，根本就沒有那么多有工作經驗的人，如果非要等那些有工作經驗的人豈不是等到天荒地老了，解決人才問題的根本途徑就是自己培養人才，鍛煉自己培養一流人才的能力。對于培養新人上述企業目前做得比較成熟，那就是新員工一到公司先開始熟悉企業，進行市場調研，之后參加培訓，等分到企業崗位后再拜師，就是拜一個年長的員工做自己的師傅，在師傅和管理層的雙向培養下，一般一個店長用兩年的時間就完全出爐，而且比較穩定并符合公司的各種要求。所以說該企業的人才戰略值得我們大家學習。

［小結］人都難招，有現成工作經驗的人就更少。越是領先的企業、新生的行業，從人才戰略的角度出發，一定要抱著為行業、為企業培養出合格人才的觀念去實施自己的人才戰略，這就是本文戰略寶典的第四個要點：越是新生的行業，熟練的員工越是難找，不自己培養就死路一條。

縱觀全文，從戰略的角度出發著重強調了四點內容，該四點內容在連鎖企業相對涉及較多，希望能對從事連鎖行業的企業有所幫助。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）

在開店計劃中，三類店的比例是連鎖企業必須考慮的，它們分別是廣告樣板店、銷售贏利店和卡位虧損店。

用譚木匠管理層的一句話說就是：“我要創新產品，創新到別人都來不及模仿的地步。”這即是譚木匠的核心競爭力。