85度C:顛覆“星巴克模式”

沒有哪個對手強大到不能夠被挑戰，沒有哪個對手弱小到不能去競爭。顧客定位差異化、價格差異化、贏利模式差異化，只要有策略，再弱小的企業一樣創新有道，制勝有法。

從1992年在紐約納斯達克成功上市到現在，星巴克的股價上漲了5000%。目前，星巴克在全世界39個國家擁有超過1.35萬家門店，14.5萬名員工，“星巴克模式”被奉為商業經典。1998年3月，星巴克開始進駐臺灣，占據了臺灣咖啡即飲市場的紅海。2004年7月，85度C“偏向虎山行”，在臺灣永和保平路開設第一家直營店，而此時的星巴克已在當地扎根6年之久，開設了140多家門店，在臺灣的咖啡市場獨占鰲頭。

然而，故事并沒有如預想中的那樣發展下去。2006年12月，85度C在臺灣總店數達237家，年營業收入達23.6億新臺幣，一舉擊敗星巴克，成為全臺最大的咖啡蛋糕連鎖品牌。2010年85度C在臺灣已擁有326家門店，全面超越星巴克的211家，同時以32%市場占有率領先25%的星巴克。僅兩年多時間，85度C就打破了咖啡行業“星巴克模式”不敗的神話，它究竟是如何在如此短的時間內完成這種顛覆性突破的呢？

以快制慢，締造速度神話

“星巴克模式”的成功之處在于將自身定位為“The Third Place”（第三空間）。星巴克CEO霍華德·舒爾茨曾經這樣評價這種體驗式營銷：“星巴克就是現代生活中的綠洲，在這里喝杯咖啡、聽聽音樂、沉浸在優美的環境中，重新整理自己的思緒。”在星巴克的世界里，一切都慢了下來，而正是這種“慢節奏”使顧客在星巴克內逗留的時間更長，同時也帶來了更高的產品購買率和可觀的產品溢價。咖啡作為西方的傳統飲品，給人一種優雅高端的印象，星巴克將“賣咖啡”提升到“賣生活”的高度，這種品牌定位與文化營銷曾經一度被奉為咖啡行業經營成功的不二法門。

利基市場，速度與激情

星巴克所造就的神話，使業界普遍認為咖啡的營銷體驗必須與“慢節奏”牢牢捆綁在一起。當越來越多的咖啡店爭相模仿星巴克時，85度C的創始人吳政學卻反其道而行之，他認為“星巴克模式”吸引的是商務人士或追求小資情調的中高層收入者，這類人群享受的不僅僅是咖啡的美味，更多的是伴隨著咖啡的“慢節奏”和高服務附加值。然而，越來越快的生活節奏使一部分人無法抽出時間來享受星巴克的“第三空間”，這些人可能是無日無夜加班的白領，或是疲于事業的中高層收入者。85度C正是洞悉并抓住了咖啡飲品行業的這一利基市場，將其目標消費人群定位在20～35歲的年輕上班族，這類人年輕時尚，充滿活力與激情，處處彰顯“快時尚”文化。

產品更新，用銷量測速度

85度C的“快”體現在產品的更新速度上。85度C每45天要新推出4～6款糕點、6～8款面包，飲料在夏天的開發速度更是快得驚人。85度C是如何做到如此貼近顧客需求的快速反應的呢？首先，85度C在每個門店都設有開放式廚房，糕點師傅會經常與顧客進行互動，在輕松的交談中了解顧客的口味偏好與飲食習慣，為開發新產品和改善原有產品提供最真實的一手資料。其次，85度C按照甜品、面包、飲料三條產品線，每月都召開主廚會議，每位主廚每月必須提供一種新產品方案，而且每種產品都沒有設置固定的上架期限，一切以門店的銷售業績作為決策依據。在這個顧客需求越來越多元化的時代，85度C的“快”文化恰好迎合了顧客不斷變換和越發挑剔的口味，更滿足了各類顧客群的差異化需求。85度C快速推陳出新的結果是，店內供應的產品組合豐富，每天可供選擇的飲品有四十多種，而面包更是多達一百多種。這種“快”，是“星巴克模式”遙不可及的。

外帶魔力，用速度換時間

除了產品更新速度，85度C的“快”還深入各個細節。其中，通過鼓勵外帶消費，以高顧客流轉率換取顧客店面停留時間就是一個很好的佐證。85度C的店面裝潢都比較精簡，通常只有兩三把椅子，幾乎沒有顧客在店里逗留閑聊。據統計，近90%的85度C顧客是拿著咖啡去其他地方喝，外帶消費已經成為這群“快時尚”年輕人的主流消費模式，而85度C產品外包裝所體現出來的便攜性也正是基于這一點考慮的。在顧客的店面停留時間上，星巴克平均為1小時，而85度C僅為幾分鐘。以高顧客流轉率取代顧客停留時間，這顛覆了傳統的咖啡廳經營模式，更顛覆了被奉為經典的“星巴克模式”。通過提高外帶率，一方面可以節省店面租金、服務人員等固定成本，另一方面還能加快顧客流動以實現更大的贏利。外帶的魔力，顯然已經成為85度C“快”模式的隱性競爭力。

時尚價廉，另類“價格屠夫”

“第三空間”與高品質的咖啡，共同構筑了“星巴克模式”的核心競爭力。星巴克咖啡來自正宗的咖啡王國危地馬拉，這種純正咖啡豆研磨出來的咖啡確實讓喜歡喝咖啡的人們無法自拔。高品質的咖啡為“星巴克模式”的高溢價提供了可能。85度C以快制慢，用“快”滿足了“第三空間”無法滿足的市場需求，那它又是用何種妙招來解決咖啡質量問題的呢？

好吃不貴，另類時尚

星巴克咖啡的高品質固然讓人喜歡，但并非所有人都買得起動輒30元一杯的咖啡。85度C董事長吳政學認為“星巴克模式”的性價比太低，很多喜歡喝咖啡的人都被高價拒之門外，而這類人正是有時間喝咖啡卻無力支付高價格的消費群體。與“星巴克模式”下的高價咖啡相比，85度C的咖啡平均每杯只賣8元錢，而且咖啡的選料同樣來自危地馬拉，在味道上絲毫不遜色于星巴克，至少顧客無法分辨出兩者有何明顯的差別。

85度C如何做到好吃不貴？“其實好原料用一點就足夠了，成本并不會很高。就算用最好的咖啡豆，一杯的成本頂多也就2.5元，如果賣8元一杯，毛利率還是超過65%”，吳政學在談及這個戰略時解釋道，這樣制作出來的咖啡不但與星巴克不分伯仲，更能與五星級酒店水平相媲美，真正做到既考慮成本因素，又兼顧產品的質量。吳政學清醒地認識到，不是低價就能顛覆“星巴克模式”，關鍵還在于顧客在低價吸引下品嘗完85度C后還會不會再來，能否真正做到價平質優。

日本連鎖咖啡第一品牌羅多倫、英國三大本土連鎖咖啡之一的聯合咖啡都因為在采取低價策略時，一味注重低價卻忽視咖啡質量而最終轟然倒下。為避免重蹈覆轍，吳政學“七顧茅廬”、“軟硬兼施”地從五星級酒店臺灣亞太會館挖來主廚鄭吉隆師傅，組建85度C的產品研發團隊。他還親自跑到危地馬拉，在篩選了100多戶農家后，將五星級酒店選用的咖啡豆移轉過來。更讓人難以置信的是，85度C8元一杯的熱可可，選料竟是五星級酒店才會采用的法國頂級法芙納（Valrhona）巧克力。

繼“快”模式后，吳政學又捕捉到了另一個利基市場。他以“白菜般”的大眾價格來賣高品質的“五星級”咖啡，在保證產品差異程度不大甚至察覺不出來的前提下實現低成本戰略，既做到價平質優，又成功引領了咖啡界的另類時尚。競爭戰略之父波特將企業優勢分為兩種：一是差異化，二是低成本。差異化一般會提高企業的經營成本，而低成本又容易導致產品的同質化，將這兩者統籌兼顧好并不容易，而85度C正是巧妙地處理好了這種關系。這種顛覆傳統的中間戰略——兼顧差異化與低成本，最后取得了突破性的成功，實現“價值差異化”而不僅僅是“價格差異化”。臺灣中正大學副教授曾光華如此評價85度C的營銷戰略：“很多人認為精致的東西可以用高附加價值行銷，舍不得用平價去破壞，其實這是經營者的盲點。”

“咖啡+烘焙+24小時營業”，一網打盡

隨著生活節奏的不斷加快，越來越多的顧客傾向選擇方便的“一站式”購物，85度C在經營方式上采取的策略正是這種趨勢的體現。每個85度C門店每天可為顧客提供40多種飲品和100多種西式點心，與市場上同類企業相比有著更為豐富的產品線，為顧客提供了更為寬泛的選擇。85度C全身心致力于將定位的消費人群“一網打盡”，實現咖啡和西式點心的大眾化與時尚化。

其實，85度C最大的專長并非咖啡，而是琳瑯滿目的甜品和面包。平心而論，如果單純依靠咖啡與星巴克PK，85度C無法撼動星巴克這艘航母。因此，85度C在營銷戰略上采取“田忌賽馬”的組合策略，把咖啡價格調低，將贏利的重點放在自身擅長的甜品和面包上。在咖啡業務上，85度C采取不犧牲咖啡品質前提下的低價戰術，只要顧客將85度C與星巴克的咖啡價格進行對比，就很容易產生85度C咖啡是“白送”的錯覺。這種“買甜品送咖啡”的顧客感知是85度C“咖啡+烘焙”體驗式營銷模式的成功之處，而這種“捆綁式銷售”正是類同于克里斯·安德森在《免費：商業的未來》一書中所提到的“不同產品之間交叉補貼”模式。在此模式中，85度C以低價產品刺激顧客對高贏利產品的需求，一方面可以彌補低價產品的成本，另一方面擴大了企業的贏利空間。

除了“咖啡+烘焙”，85度C還在業內首創了“24小時營業”模式，而星巴克至今仍未實現全天候營業。其實，24小時營業所增加的成本只有電費和人力，而一般在凌晨2～3點還會有不少顧客，例如深夜下班的白領、夜車司機、KTV和PUB的年輕人等等。85度C上海店在開店的第一個月，從零點到早上8點的營業收入平均僅為800元，1年后這一數字已刷新為3000～4000元。“24小時營業”模式讓顧客切實感受到了85度C的全天候服務，增強了顧客對85度C的品牌忠誠度與認可度。

在市場競爭日趨激烈、顧客需求多元化的今天，對市場進行細分并針對特定消費群體定位營銷是企業經營成功的關鍵，85度C在利基市場上的顧客定位正是基于這樣一種市場細分思想進行的。在合理定位的基礎上，85度C進一步采取“撒大網捕魚”的做法，堅持“咖啡+烘焙+24小時營業”經營模式，在最大程度上將潛在顧客“一網打盡”。

“屠夫”之刀，劍指大陸試鋒芒

85度C在臺灣以驚人的速度，快刀斬落“星巴克模式”。挾此雄風，85度C劍指大陸，再試鋒芒。2007年12月85度C在上海開設第一家門店，這標志著85度C大陸業務的全面開啟。截至2011年3月底，85度C在上海的門店數已達98家，在整個內地市場的門店數更是高達158家。“屠夫”之刀，在內地已初露鋒芒，但是持續演繹傳奇，或只是曇花一現？

戰略地圖，藍圖OR迷宮

截至2011年6月底，星巴克已在中國內地開設了450多家門店，在整個大中華區有800多家門店。星巴克公司總裁John Culver表示：“星巴克大陸戰略是將中國打造成為美國之外的第二本土市場，下一階段目標是2015年前在華開設1500家門店。”星巴克門店遍布全國各地，北京、上海、廣州這些一線城市吸引了大批高端顧客，為“星巴克模式”培育了未來市場。反觀85度C的內地戰略布局，“沿長江流域重要城市布局”的戰略直接導致了在廣州、香港等一線城市至今仍未見85度C的身影，這種戰略選擇是否正確仍有待考究。

每個基業長青的企業，都需要具備正確連貫且可行的戰略規劃。85度C要想避免曇花一現，合理的戰略布局是關鍵。重新思考“沿長江流域重要城市布局”戰略的可行性與正確性至關重要。營銷界早就流行著這種說法：一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品。在成為行業標準制定者之前，85度C至少要先成為具備一定美譽度的品牌。作為“零售業”與“餐飲業”的結合體，一線城市占有率、繁華地帶曝光率等都是85度C打造品牌的必殺技。然而，目前85度C所選戰略為“沿長江流域重點城市布局”，這種橫向拓展未免會過早陷入孤軍深入的困境，而恰恰放棄了沿海一線縱向布局。沿海一線分布著大量經濟較為發達的城市與地區，“得沿海者得天下”成為歷來成功品牌的實戰經驗。筆者認為，沿長江流域布局固然有連貫氣勢與交通便利的優勢，但若能與沿海縱線適度結合，培育未來消費人群并營造高美譽度的品牌形象，85度C定能在大陸遍插紅旗。

戰術配合，難以模仿PK山寨抄襲

戰略布局固然重要，戰術配合也不容小視，而且戰術配合常常會遭遇“山寨”之痛。上海地鐵東昌路站2號出口就出現過一家“抄襲到牙齒”的85度C山寨店。這家名為“GP85度C”的面包店，從裝潢、價格、店內擺設和員工服裝都幾乎照搬85度C，店名中的“GP”在店面裝潢中也被刻意忽略，常人乍看之下根本無法洞察出這些細小差別。即使發現其中有異，也有不少顧客以為它是85度C的加盟店，所以才會與直營店有微小的差異。內地特有的“山寨文化”，讓很多外來的和尚念不好經。星巴克雖然身處同種環境，但畢竟在內地已扎根12年之久，面對山寨文化已有較為熟練的應對方法。對于85度C而言，如何在新環境下調整營銷戰略與實操戰術，發揮自身優勢進行經營管理是一個核心問題。除了加強知識產權的保護外，如何讓自身的核心競爭力難以被模仿才是王道。

85度C在臺灣戰勝“星巴克模式”的“三板斧”在內地市場是否也能奏效？在山寨文化盛行的內地市場，85度C的“三板斧”是否難以模仿顯得尤為重要。“咖啡+烘焙+24小時營業”模式具有多產品、長時間的經營優勢，但這種模式并不難模仿。星巴克今年年初開始更換Logo，將原先Logo中的“coffee”一詞刪掉，立志在非咖啡類飲料、點心等多種產品上進行多元化發展，與85度C進行“貼身肉搏”。2009年年底，麥當勞也推出“McCafe”鮮煮咖啡，售價為7元/小杯、8元/大杯，平價咖啡市場的競爭更趨白熱化。如何做到難以模仿？“咖啡+烘焙”多產品下持續快產品營銷，“24小時營業”長時間下完善貼心服務，這才是85度C未來能夠立于不敗之地的關鍵。注重產品品質與顧客體驗，增加顧客互動與新型營銷（如微博、NSN這些年輕人喜歡的溝通方式），堅持最優性價比的策略，這才是無法被山寨的85度C核心競爭力。

2010年11月22日，85度C以“KY美食”的名字在臺灣IPO上市，掛牌首日股價大漲，很多投資人都看好85度C的前景。吳政學最近透露，未來6年內85度C在內地的門店數要達到1000家。這一切似乎讓我們看到85度C未來的康莊大道，也對85度C在大陸再次上演逆轉“星巴克模式”的好戲充滿信心。然而，戰略布局不清晰、戰術配合易模仿等一系列問題的出現，注定了85度C在內地市場的路并不會那么好走。85度C，這家在臺灣用閃電般速度顛覆了“星巴克模式”的草根民企，能否在內地續寫神話，時間將會為我們揭曉。（作者來自華南理工大學工商管理學院）

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）

提高外帶率，一方面可以節省店面租金、服務人員等固定成本，另一方面還能加快顧客流動以實現更大的贏利。外帶的魔力，已經成為85度C“快”模式的隱性競爭力。

85度C正是巧妙地處理好了差異化的低成本和低成本的同質化這兩者之間的關系，成功實現“價值差異化”，而不僅僅是“價格差異化”。