網宅經濟驅動“中國創造”

“網絡化”已經使得“網宅”成為一種生活方式和經濟模式，而這樣的經濟模式必定會成為“中國創造”的強大推手，受互聯網驅動產生的自主品牌在目前已經顯現了它的威力，使得“網宅”的未來現在看來離我們已不再遙遠。

試想有這樣一天，北京市的街頭不再人潮涌動，疲于奔波的擁擠人群四散回到城市的每個角落，各種各樣的事情都得以“宅”處理。各大賣場里的商品只做展示之用，你可以試用或試穿它們，然后通過網絡購買；我們不再需要穿越半個城市去見一個人；也不需來回花費四個小時去辦一件僅需15分鐘就可以搞定的事情。

以出口型經濟為主的非互聯網時代已經過去，我們的生活正在“網絡化”。當網絡成為我們節約時間、提升效率的法寶，“網宅”自然會成為一種生活方式和經濟模式。而這樣的經濟模式必定會成為“中國創造”的強大推手，受互聯網驅動產生的自主品牌在目前已經顯現了它的威力，使得“網宅”的未來現在看來離我們已不再遙遠。

凡客：希望將來收購LV

“我希望將來能夠把LV收購了，然后就賣跟凡客誠品一樣的價錢。我也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣50塊，這是我非常希望看到的結果。”VANCL凡客誠品創始人陳年在自己的微博上放出豪言。

VANCL，中文名叫凡客誠品，是一個如今在城市年輕人中幾乎無人不曉的快時尚品牌。盡管只在網上賣服裝和鞋子，但事實上，凡客是依托網絡而出現的，名副其實的“中國制造”。

2010年夏天，當韓寒和王珞丹穿著29塊錢一件的T恤和99塊錢一條的裙子，同“凡客體”一同出現在各大城市的廣告牌上，凡客一時間紅遍了大江南北。

作為涵蓋男裝、女裝和童裝的中國自有服裝品牌，凡客正以每年300%以上的速度發展。2008年它的銷售額為1.6億元，2009年6億元，2010年20億元，而2011年它的銷售目標是100億元。

陳年一直看好電子商務。2000年，他參與創建卓越網，2004年2月，出任卓越網執行副總裁。6個月后，卓越下嫁亞馬遜，聘禮是7500萬美金，陳年也在不久后離職。2007年10月，凡客誠品在陳年的運作下正式誕生。

作為網絡催生的“中國創造”，凡客第一個喊出了“人民時尚”的口號。人民時尚，就是把人民和時尚相結合，讓所有人能買到高性價比的、能負擔得起的東西，讓自己更得體、更體面、更擁有尊嚴。陳年說，“我想通了，凡客的責任就是把全世界最時尚的款式做成大家都買得起的服裝。”基于此，凡客誠品一直在瘋狂地賣著29元T恤、79元帆布鞋和169元襯衫。

凡客為什么能玩轉消費者？也許30天免費退換貨是原因之一。最初凡客的退換貨要走三四道流程，現在，凡客把流程調整為直接退換貨，所有步驟只需要一通電話。但是，抱怨凡客發貨速度慢的怨言也鋪天蓋地。陳年并沒有想到凡客會在短時間里擁有高速增長的業務量，因此保守的物流和配送系統導致凡客幾次爆倉和配送延誤。今年，凡客廣招員工，加強物流倉儲，不斷擴大規模。

如今鋪天蓋地的消息顯示，凡客已決定于今年第四季度赴美IPO，并已開始尋找洽談承銷商。據悉凡客此次赴美IPO，融資額將高達10億美元，有望創下今年亞洲企業在美融資金額之最。

類似凡客這樣的“中國制造”正在幫助消費者更好地實現“宅在家里”的愿景。而這樣的“中國創造夢”，幾乎每一個年輕人都可以通過網絡將之實現。

競爭日趨激烈，陳年也早就預料到了這一點，“電子商業必須有激烈的競爭，就像當年亞馬遜在美國的崛起。肯定要打得血流成河、尸橫遍野。”

前不久，凡客第一次做了一個五年的財務預測。預測認為，到2015年，凡客如果正常發展的話，年銷售額規模將超過1500億。

代工廠的利潤之殤

出廠價兩塊錢的棉襪貼上“彪馬”的標簽能賣到50元；一件幾元錢的絲巾，打上“愛馬仕”或“Coach”的標簽，身價就能上漲二三十倍；一只售價1萬元人民幣以上的LV帆布包，代工廠的出廠價只有幾百塊。2和50，這就是“代工生產”和“品牌”之間的距離。

“代工生產”又叫OEM，是指品牌擁有者不直接生產產品，而是利用自己掌握的“關鍵的核心技術”，負責設計和開發新產品，同時控制“銷售渠道”，而把具體的加工任務交給別的企業去做，承接這一加工任務的制造生產商就被稱為OEM廠商，其生產的產品就是OEM產品。

據不完全統計，國內80%以上的企業都在替國內外20%的知名企業“打工”。在IT市場，大到服務器、PC、軟件，小到打印機、顯示器、掃描儀、鍵盤、音響等，90％以上都是不同OEM產品的組裝而成。

產品擺放在歐美國家的貨架上，售價高昂，然而OEM企業的利潤與品牌商以及批發零售商的利潤相比卻低得可憐。掙的是很可憐的加工費，長期以來始終處于“為他人做嫁衣裳”的境地，以至于根本無法和國內外強手過招。代工模式將國內OEM中小企業置身于整個產業鏈的最底層，必然要在別人的主導下生存。

盡管被對方壓低了大量的利潤空間，但是在非互聯網時代，代工廠一直都能夠維持運轉。當電子商務浪潮席卷全球，網宅經濟初現端倪，代工廠的從屬地位勢必難以抵擋激烈的市場競爭，OEM企業不得不在生與死之間做出選擇。

依托網絡，很多企業正在悄悄完成從中國制造到中國創造的蛻變。淘寶網已經促使一大批OEM企業走上了“中國創造”之路，出現了一批有品質、低價格的自有品牌，比如麥包包、飄飄龍、植物語、佐卡伊等。

從OEM到中國創造，這是一個關鍵性的轉變。

麥包包勢頭正勁。麥包包曾為LV、CUCCI、PRADA等國際大牌做代工，但目前其已經成為從淘品牌中剝離的名副其實的“中國創造箱包品牌”。

事實上，麥包包一直以來所用的帆布材料與LV等品牌非常近似。盡管其完全可以生產出和著名品牌產品具有同樣功能性的產品，但是由于認知度和品牌附加價值很低，導致了其售價也相對低廉。

這可以說明兩點。與LV相似的原材料，說明國內箱包的品質優秀，但在售價上卻與國際大牌相差甚遠，說明了中國箱包企業的品牌附加值尚不足夠。

原料和生產，是商業環節中所占利潤最低的部分，中國的代工廠僅能分享到微不足道的利潤，因此原料成本自然很低。

經濟學家郎咸平曾提出“6+1”產業鏈理論，他認為“中國不是制造業大國，真正的制造業大國是美國”，“中國越制造，美國越富裕”。

該理論認為當今是產業鏈競爭時代，中國只負責產業鏈中的制造環節卻只拿到一丁點利潤，還導致環境污染，剝削勞工等問題，其他利潤全被歐美國家拿走，所以中國越制造，美國越富裕。“中國只占據了附加值最低的制造環節”。

好在代工為創造品牌也提供了某些方面的經驗。麥包包現在已經建立了清晰的“快時尚”商業模式，并成功獲得風投。

麥包包的成功顯然得益于電子商務的發展和網民們網購的熱情。CNZZ數據顯示，2011年第1季度，全國電子商務網站數量持續快速增長。在2月，行業網站數成功突破2萬大關。截至到3月末，全國電子商務行業網站數達到2.17萬家。與此同時，訪問在線零售行業的網民成為電子商務行業網民的主體部分，2011年1月訪問在線零售網站的網民數就首次突破了3億關口，第1季度月均增長率為1.46%，到了3月，全月共有3.09億網民訪問過在線零售網站。網宅經濟的發展已經成為自有品牌成熟的助推器。

如果只是生存，那么OEM是一個非常有效而且實際的方法；如果是發展，那么最好要有自己的品牌，品牌是OEM的中小企業在市場競爭中的法寶。

在傳統的觀念中，建立一個品牌往往需要多年的時間，互聯網的出現卻打破了固有規律，品牌成長的時間以驚人速度縮短。五芳齋、張小泉這樣的商家通過幾代人的努力，打造了一批深入人心的百年“老字號”品牌，但互聯網平臺的迅速崛起，讓品牌建立從百年、十年縮短到了僅需幾年。

然而目前很多國內的中小企業依然還在OEM的路上苦苦掙扎，導致這種狀況的原因一方面是由于缺少深層次的自主技術，另外很重要的一方面也是由于OEM企業普遍缺少自己的市場渠道。再好的產品和再強的技術，沒有渠道的支持都只能淪為“深閨中的美女”，落得“無人識”的下場。

飄飄龍：中國創造的“三只熊”

飄飄龍總經理夏祖軍曾用一句話形容做代工的日子：做OEM就是被奴役，客戶什么問題都找我解決，從白天忙到黑夜，沒有時間抬頭看前面的路。

作為美國迪士尼公司毛絨玩具的定點生產廠家，飄飄龍在過去10年間，工廠全部做外單，不做內銷。但是2008年的金融危機，迪斯尼的訂單銳減，從每年的1000萬人民幣減少到100萬，工廠難以為繼。

從出口轉作內銷，夏祖軍要從OEM轉型做自主品牌，并啟用了之前注冊的品牌“飄飄龍”。但是這種方式的問題就在于，渠道仍然被國際品牌牢牢抓在手里。“做OEM相當于脖子掐在別人手里，我剛掙脫出來腦子十分清醒，不可能再把命運交到別人手里。”但很顯然，想擺脫被扼住咽喉的局面并不容易，飄飄龍曾為此付出了大量的努力，然而到處出差的業務員還是“吃掉”了企業大量的成本。

在傳統銷售渠道已經難以打開局面的情況下，最終夏祖軍決定走網絡渠道，而且不試水網上批發，直接走淘寶網零售和小額批發業務。

得益于“宅需求”和“網經濟”的發展，飄飄龍成功從中國制造轉型自有品牌。中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平認為，“網貨，體現了品種經濟和范圍經濟的特點，‘中國制造’轉型‘自有品牌’是我國經濟從出口型轉向內需型最現實的出路。”

這個轉型的過程，飄飄龍用了一年時間。夏祖軍說，他們的3只玩具熊，在淘寶網上3年銷售了41萬個，零售金額是3372萬元。也就是說，3只熊每年帶來的零售額平均超過1000萬元。

在傳統的實體店中，商品陳列成本很高，一米以上的毛絨玩具通常售價都能達到上百元。這給了飄飄龍機會。夏祖軍先以35元的低價推出1米趴趴熊，連續賣了3年多，加上訂單共計銷售了20萬個。接下來飄飄龍又開發了1.2米泰迪熊和1.6米泰迪熊。

為世界500強貼牌生產，幫助企業了解了世界毛絨玩具行業的游戲規則，是OEM企業的優勢。夏祖軍認為，毛絨玩具一旦做出品牌來，一種款式的市場生命就可以做到十年八年而不敗，“從我們服務的幾個客戶看，到現在為止已經做了五年，每年就幾個款式，出口30萬個/年，到現在都已經做了200萬個了。”

此外還需要對品質的精益求精。夏祖軍說，美國客人很注重玩具的外形，然后再了解品質；德國、日本的客人是先了解產品的品質怎么樣，要求解剖，解釋工藝的合理性，甚至對制作環境都有硬性要求，比如光源與工作臺之間的距離是多少，每平方光源的亮度是多少，溫度、噪音是多少等等環境要素，這種嚴格的規定，就是保障長期制造，長久銷售。

堅持品質，堅持最好的性價比，飄飄龍將自己用的材料、重量、丈量方法公布給網民，再加上互聯網上的社會化營銷，用口碑爭取到更多的粉絲。一時間，飄飄龍的“犀利”價格在淘寶網打開了局面，每天常態銷售量是1000單，其中有7成來自淘寶網，在淘寶網家居玩具類銷量排列第一。2009年飄飄龍營業額到達8000萬元左右的時候，業務員只有3個人，倉庫包裝也只有3個人。

從完全做外貿到90%做內銷，從為歐美做OEM到在淘寶網與NICI、迪斯尼等世界品牌同列。這是飄飄龍的轉變，也是中國企業從制造到創造的轉變。

網絡是飄飄龍成功的關鍵詞。互聯網成為打破企業和消費者之間的阻礙、重構渠道的核心。正是互聯網，為這些一直以代工為生的OEM企業提供了渠道。正如馬云所說，“渠道的優越性讓網貨把暴利還給消費者，還給制造業；網貨的本質就是貨真價實，這是我們的革命，消費生產模式的革命，它是財富的重新劃分，網貨的核心就是反對暴利。”

放眼以麥包包、飄飄龍為代表的來勢洶洶的“淘品牌”軍團，他們從淘寶起家，從117個淘品牌中脫穎而出，最終以OEM的原始身份轉型成為網絡自有品牌，就是中國制造到中國創造的真實寫照。

自有品牌的求生之路

眼下，諸多的中國創造企業都已經到了求變的“轉折點”。如何從中國制造轉為中國創造，被美國《商業周刊》譽為“代工之王”的富士康，已經為我們提供了一條很好的思路。

富士康自1988年深圳建廠，至2008年全球營業總收入達4207億，幾近于2008年中國全年GDP的1.34%，是全球最大的電子產業專業制造商。富士康能成功最大原因就在于擁有自己的核心技術，據有關數據顯示，截止至2009年底，富士康全球專利申請就高達32820件。

目前電子商務的快速發展已使網絡品牌從價格戰向品牌戰升級，再次成為備受關注的對象。隨著電子商務的快速崛起，一批全新的網絡品牌已經浮出水面。很多電子商務品牌目前單日交易量已破萬，用戶群能夠達到10萬。

以佐卡伊為例，始創于1989年，從OEM代工起家，2004年正式轉戰淘寶，目前佐卡伊已經從淘品牌中再次剝離。到目前為止，淘品牌平臺已經擁有超過2億會員，100多個精選網絡品牌。

但隨著電子商務的不斷發展與成熟，網絡品牌們將面對更為強大的競爭對手，一些專業化有實力的團隊將進入電子商務這一領域。它們有的母公司是500強，有的請大明星代言，這樣規模的選手，將是網絡品牌們最大的敵人。

事實上，OEM企業是否要選擇做自主品牌完全是一個企業的戰略行為。如果行業中已經有了強勢品牌或領導品牌，而且產品已處飽和邊緣，后來者做品牌就很難，而做OEM會好些。如果行業中還沒有領導品牌且產品處于市場發展階段，那做品牌就較容易。

此外，只要注冊一個商標，設計一個LOGO，打一個廣告就能成為一個品牌，產品就能暢銷市場，豐厚的利潤就會滾滾而來……這種簡單的錯誤邏輯，會導致企業面臨生死危機。

在品牌之路上，要實現品牌突圍，仍需提升自己企業的核心競爭力，成功的關鍵是企業能否迅速培養和建立起市場競爭所必需的市場營銷能力；產品應該有自己的明顯區隔優勢、核心競爭力，能夠持續不斷推動產品創新、提升，這些都依賴于企業強大的研發能力；創建品牌還需要有非常充沛的資金鏈支撐。處理不好資金流的風險控制和資金流量，會出現一系列問題，企業的產品開發進度、物流系統以及市場推廣投入的進度等都會受到牽連。

隨著電子商務的深入，互聯網將為“中國創造”注入更多的附加值，并將對商品的“生產方式、銷售渠道、流通過程、產品形態、價格構成”等屬性產生持續深度影響。

隨著越來越多的自有品牌崛起電子商務，網絡銷售未來的競爭將日趨激烈。如何借助網絡打造獨立品牌，通過整合平臺商品、會員、營銷、服務體驗等各領域提升客戶黏度，塑造品牌優勢，實現全網營銷，是需要已經走上和將要走上“中國創造”之路的互聯網企業思考的問題。

毋庸置疑的是，隨著網絡與電子商務的持續發力，更多的“中國制造”將帶給消費者更多的便利與實惠。消費者時間成本、人力成本的大幅節省將直接促進網宅經濟的蓬勃發展，而這將為真正的網宅生活提供堅實的基礎，并使之成為現實。