國有集團公司財務管理探討

摘要：國有集團的財務管理對集團的長遠發展有著十分重大的意義。本文主要闡述了我國國有集團在財務管理中存在的一些問題，并針對這些問題提出幾條關于加強財務管理的建議。

關鍵詞：國有集團；財務管理

集團公司財務管理是在提高企業經濟效益的基礎上，正確處理政府、股東、債權人等各方面的財務關系，同時保證企業財務信息的真實可靠。集團公司由于成員企業眾多，內部與外部的經濟往來比較頻繁，財務管理比單一企業復雜得多，也就加大了財務管理的難度。如何保證集團公司整體經濟效益的最大化，完成資本保值增值，也就成了財務管理的一個重要工作。

一、目前國有集團公司財務管理存在的主要問題

1、沒有建立起有效的財務風險監測與財務危機預警系統。面對激烈的市場競爭，集團公司風險抵御能力低，決策者對紛繁復雜的市場經濟走向顯得茫然無措。更重要的是集團公司的發展戰略、培植核心競爭力產業、健全及完善集團公司財務管理體制面臨或出現諸多困惑，并缺乏強有力的理論支持。

2、財務信息傳遞不及時，信息質量不高。集團公司由于屬下成員企業眾多，會計核算水平參差不齊，在財務會計資料的準確、真實、及時以及完整性方面難以保持一致，集團公司財務信息資料收集的難度較大，行業跨度大的集團更是如此。同時，企業賬實、賬賬不符以及虛盈實虧或虛虧實盈等問題普遍存在。因此就造成反映到集團的財務信息與企業實際經營情況存在一定差距，集團的管理者和決策者將無法準確、及時地獲取完整、真實的財務信息，造成了決策的滯后，甚至失誤。

3、缺乏有效的財務監督體系。我國目前不少的國有集團公司內部結構比較松散，各部門間業務相對獨立，不管是集團內部經營活動還是對下屬企業的管理都缺乏全面的財務監督。財務控制基本集中在事后控制，而在事前預算和事中控制方面則比較缺乏。未能建立有效的財務監控體系，對重大風險、重大決策、重大事件的管理和重要流程的內部控制等事項缺乏有效的監督。

4、預算編制及執行情況較差。集團公司預算是在各下屬公司預算的基礎上經過整理匯總得出的，下屬各企業預算編制的好壞直接影響集團公司整體預算的準確與否。而且每年的預算都是在年初時編制完成的，近年來，國際、國內形勢錯綜復雜，各企業的經營情況也是千變萬化，隨時可能對經營目標進行變動調整，集團公司的調整卻并不及時。

二、加強國有集團公司財務管理的意義

1、加強財務管理，實現國有資產保值增值，促進財務管理從核算型職能向管理型職能轉變

（1）全面實行財務預決算的計劃管理職能。預算管理是當今信息經濟社會對財務管理的客觀要求。預算管理在明確經營目標，協調各職能部門和各環節之間的生產經營活動，控制日常經濟和評價工作業績等方面有著特殊的作用。

（2）建立健全企業內控制度的財務管理職能。作為集團企業的財務部門，為有效防范、化解資產損失的風險，就必須建立健全內控制度。結合《企業財務通則》、《企業會計準則》及相關的財務法規制度，確定集團企業的財務管理制度和規定，加強經營全過程的控制、監督、約束。通過完善的管理機制，使各級子公司資產運作的各個環節都做到有法可依、有章可循、有據可查，全部資產都納入財務部門管理之中。

（3）切實加強對各級子公司的監管職能。為保證集團企業制定的各項財務制度和財務預決算計劃等得以貫徹執行，各級子公司的經營責任考核指標完成是否真實，有否違反財經紀律和財務制度等，必須履行嚴格的財務監督職能。

（4）保證會計信息真實、完整的會計核算職能。財務部門應根據財政部頒行的《企業會計制度》，制定集團企業的會計核算管理規定，幫助各子公司正確理解和掌握統一會計制度的內容，準確地編制財務報表，對會計數據進行分析，及時向經營者或管理者提出建議，并全面執行《會計基礎工作規范》，提高會計質量，保證集團企業會計核算的真實性和完整性。

2、更新觀念，參與企業資本運作，發揮財務部門的職能作用

（1）提高財務人員業務素質，增強轉軌意識，提高理財工作積極性。改革開放以來，尤其是發展社會主義市場經濟以來，與財務工作休戚相關的企業環境，在建立現代企業制度的過程中也發生了很大變化。財務人員要為各級領導提供會計信息，協調內部關系，這不僅要經常關注新的政策法規，拓展知識面，鉆研業務，還要通過多種形式的培訓，提高技能，增強轉軌意識。

（2）完善的財務管理機制，有利于提高國有資產保值增值率。企業的籌資、投資、分配活動是企業財務管理的主要內容。通過對各級子公司的財務監管，防止經營者不通過投資主體的同意，擅自以國有資產進行抵押、擔保、拆借資金，造成國有資產流失或承擔連帶責任，增加企業財務風險，給企業的生存與發展帶來意想不到的困難。對企業的經營投資，經過合理的分析和預測，實施有效的財務管理，可使企業獲得合理的投資回報期，并將對外投資效益納入經營者業績考核；對沒有達到預期效益，出現虧損局面，主要經營者必須向董事會作出書面匯報。在收益分配中，由于完善的管理機制，能夠保證利潤分配合理，提高國有資產保值增值率。

3、準確及時的會計信息，為集團企業的經營者提供企業經營決策依據

財務部門對各級于公司的會計信息數據的歸類、分析，可隨時準確及時地編制集團企業的合并會計報表。通過對各種會計信息進行收集、整理、加工，可以預測資金運動變化趨勢，并作為會計決策的基礎，以實現成本最低化、利潤最大化和資金最小化的目標。

三、加強國有集團公司財務管理的具體措施

（一）轉變財務管理觀念，提高集團公司財務管理的效益

1.風險意識與憂患意識的觀念。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，任何企業的利益具都有不確定性，也都存在著被市場競爭所無情淘汰的可能。國有集團公司要想市場競爭中立于不敗之地，就必須有風險意識和憂患意識的觀念，加強集團公司的財務管理為中心的各項管理工作。

2.知識效益和人才價值觀念。二十一世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，它是知識經濟時代決定企業在競爭中能否取勝的關鍵因素，這就要求樹立知識效益和人才價值的觀念。

3.現金流量觀念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準。在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業破產。集團公司應該特別重視現金流量的控制，加強對子公司現金收支的管理。

4.利潤最大化觀念。企業生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化，因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念。集團公司為了實現利潤目標，必須加強對各成員企業收入、成本、費用、資金等指標的控制，加強對各成員企業利潤的考核，確保成員企業利潤目標的實現和集團公司利潤最大化。

5.以財務管理為中心觀念。市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務管理工作的性質和特點所決定的。

（二）推行內部會計控制，確保集團公司財務管理的規范完整

內部會計控制是為了提高會計信息質量，保護資產安全、完整，確保有關法律法規和《企業會計制度》貫徹執行而必須遵循的制度。內部會計控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化和系統化，使之成為一個嚴密、完整的控制體系。

1.不相容職務相互分離。集團公司就要合理設置會計相關工作崗位，明確各自的職責權限，形成相互制衡的機制就是不相容職務相互分離核心內容。經濟活動通常可以劃分為：授權、簽發、核準、執行和記錄。一般情況下，如每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務的分離，使內部會計控制制度作用發揮。

2.授權批準制。授權批準制要求企業明確規定會計及相關工作的授權批準范圍、權限、程序、責任等內容，企業內部的各級管理層必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權范圍內辦理業務。授權批準制可以保證集團公司董事會既定方針的執行和限制濫用權力。

3.預算控制。預算控制要求企業加強預算編制、執行、分析、考核等環節的管理。明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序。及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。

4.審計控制。對會計憑證、會計帳簿、會計報表進行審計，既是內部審計的一個組成部分，又是內部控制的一種特殊形式。內部審計是在企業內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價，以確定既定的政策的程序是否貫徹，建立的標準是否得到遵循。

（三）全面實行會計委派，是加強集團公司財務管理的有效辦法

1.集團公司應成立專門的管理機構，管理委派到成員企業的財務負責人。其具體職責有：負責考核選拔將予以委派的會計人員，組織安排他們的業務培訓和學習；負責定期聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題；負責及時向集團公司董事會匯報反映委派人員在各成員企業的工作環境，保護委派人員的合法權益；負責跟蹤調查了解委派人員履行職責情況，按規定對委派人員進行定期考核，提出獎懲和續聘、解聘的建議。

2.集團公司賦予委派人員與履行職責相適應的權力。集團公司董事會應明確委派人員在成員企業的身份定位。我認為以“財務總監”的名義委派比較合適。規定財務總監屬于成員企業領導班子成員，全面負責該企業的財務會計工作，參與有關財務活動的決策，并負責組織實施，有權制止任何人的財務違規行為。

3.集團公司保障委派人員在薪金福利等方面的待遇。為了保證委派人員工作的獨立性，他們的薪金待遇由集團公司統一考核發放。應根據企業會計核算復雜程度、難度和工作量，確定基本工資；根據實際工作表現確定考核系數發放獎金。這樣，既體現按勞分配的原則，又在委派人員中確立優勝劣汰的競爭機制。

（四）嚴格預算編制和考核，實行集團公司財務管理的科學機制

1.全面預算的功能。全面預算不是一種單純的管理方法，而是一種管理機制。全面預算的根本落腳點就在于通過全面預算來代替日常管理，使全面預算成為一種常效的管理機制。全面預算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策、指揮與協調權都集中在集團公司董事會手中。預算的執行由各成員企業負責；監督權力由內部審計機構來行使，從而形成獨立的權力間的制衡系統。

2.全面預算編制項目。集團公司的全面預算項目包括成本費用預算、收入預算、資產負債表預算、利潤及利潤分配表預算、職能部門費用預算，更重要的財務動態指標的預算，它是全面預算的核心。動態的財務指標有簡單指標，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中可以直接得到，它提供是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率（ROIC）、資本金回報率（ROC）、現金流量（FCF）、息稅前營業利潤（EBIT）、有息負債率（DR）等，需要經過靜態財務指標對比分析計算才能得出，它體現出的是財務信息。只有會計信息和財務信息綜合反映在全面預算中，集團公司才能準確把握利益最大化的目標，準確把握財務狀況和獲利能力，準確把握財務戰略的方向。

3.全面預算編制過程與調整。集團公司董事會通過全面預算編制方案后，及時向成員企業下達。為便于部門匯總，由財務部門統一制作預算表格、軟盤下發。為防止各成員企業在理解上產生歧義，財務部門要專門召開一次預算布置會議，對預算原則和要求逐條講解。

4.下達目標責任書。各成員企業的預算達到集團公司董事會的要求后，集團公司董事會下達預算批準書。批準的預算要以目標責任書的形式出現。目標責任書應明確主營業務營業收入、營業利潤、凈利潤、管理費用、財務指標等內容。

5.全面預算的執行與考核。為了檢查全面預算的執行情況，分析考核全面預算的執行結果，由審計部門作為牽頭，財務部門、人事部門分工協作。審計部門考核財務指標完成情況；財務部門考核財務基礎管理工作，負責解釋個別指標調整原因；人事部門負責將考核結果與各成員企業的經營管理者的任免、升降、獎懲以及與各成員企業的工資、獎金掛鉤。

（五）會計監督與審計監督相結合，是集團公司財務管理的長效機制

會計監督是對集團公司籌資、投資、稅后利潤分配等財務管理活動的監督，它建立在財務管理之上，是集團公司財務管理活動的自然延伸，是集團公司不可缺少的財務管理的組成部分。如何對集團公司的財務管理進行有效地管理和監督，以保證集團公司健康迅速的發展壯大，我認為是亟待需要解決的問題。國有集團公司投資主體是國家，各級國有資產管理部門履行對國有資產進行監督的職能。除此之外，集團公司負有對所經營的國有資產進行監督的責任。在實踐中我深深地感到集團公司的內部會計監督和審計監督是加強集團公司財務管理的長效機制。

根據國有集團公司的實際情況，為保證審計機構成為有威懾力的強力部門，它必須直接隸屬于集團公司董事會。集團公司若沒有內部審計機構和相關工作制度的完善，就不可能有財務監督工作的完善。

集團公司的內部審計監督實際上是對會計監督的再監督，并有其獨特的審計方法，即重點審計與一般實際相結合，全面審計與專項審計相結合，內部會計控制審計與經濟效益審計相結合。它能有效地防止成員企業經營者串通財務人員造假，維護國有資產的安全、完整，使國有資產不受侵犯，同時維護集團公司整體的利益。