房地產發展下一步

自2011年1月26日中央頒布新國八條以來，各地跟隨政策相繼出臺，至今年5、6月份，政策已趨于平穩，截止目前尚未大范圍出現量價齊跌的局面。根據CRIC發布的排行榜顯示，上半年，前十大內地開發商銷售3323億元，同比增長逾80％，萬科、恒大和中海居前三。

一方面是調控政策未見松動，一方面是優秀企業業績飆升，在資本與政策的博弈中，我們大膽對房地產行業下一步發展進行預測。調控政策短時間內不會松動

限購令短時間內不會消亡

限購令的實質是制止資金進入房地產市場，剝奪民間資金除剛性需求之外的房地產投資權，促使首次購房者能夠有能力購買。從這層面上講，限購不僅可以收到實效，也能獲得民意支持。

其次，限購令逐步向三四線城市蔓延是必然。根據住建部市場數據，以7月為例，與上月相比，70個大中城市中，價格下降的城市有14個，持平的城市有17個；與6月份相比，7月份環比價格下降和持平的城市增加了5個。價格上漲的城市中，環比漲幅均未超過1．0％，漲幅比6月份縮小的城市有15個。同時，近日住建部下發通知，要求各省在8月20日之前上報所轄區內各城市上半年房地產市場調控工作情況，并給出限購五大標準，對于部分房屋價格增長過快的三四線城市，出臺限購令，似已成必然。

第三，市場需求不允許其松動。一方面是持續增長的剛需，一方面是投資需求，這兩種購房的主力群體，其被壓抑的購買需求已處于隨時都可噴發階段。在沒有找到更好的解決途徑前，貿然的取消限購，必然導致房地產行業的變態爆發性增長，這也不是政府能夠接受的；從這個角度講，政策有可能松動的時間點可能是在保障房大量投入市場的時間。

第四，宏觀經濟環境不具備松動的條件。由于地產行業在中國經濟中舉足輕重的地位，在通脹壓力與國際經濟環境未見明朗的情況下，政府也不太可能對目前的限購政策進行較大的調整甚至是松動，而造成宏觀經濟波動。

行業發展趨勢長期向好，增速放緩，業內競爭加劇

在經歷了2007年、2010年兩撥爆發性增長后，整個行業已偏離了其既有的發展軌道，在政府的強有力干預下，行業已進入持續震蕩階段，即使限購松動，但若在松動后出現超預期增長，必然會進入下一個調控周期，因此整個行業將在全國人民的監控下前行。在可以預見的3-5年內，房地產行業震蕩將持續，難以發生較大改觀。

由于城市化、收人增長、投資需求、傳統購房思想、通貨膨脹和人民幣升值預期幾個關鍵拉動因素的穩定，在在未來10年內房地產行業還將繼續的增長，不會出現行業萎縮的局面，但增速會放緩。有限的蛋糕，近年來誕生的龐大競爭群體，注定房地產行業持續快速增長的主題會被房地產行業內競爭所替代，對于處于資金與能力均弱勢的小型房企，其生存堪憂。

產業集中度持續增加

根據上半年數據CRIC統計數據，初步測算，今年上半年前十強銷售額占全國的比例為15％，去年約12％。萬科上半年占比2．9％，去年約2％。根據統計數據可以看出，行業集中度正在增加，強者恒強的勢頭將延續下去。究其原因在于房地產開發企業的規模優勢、品牌優勢、資金優勢、能力優勢已逐步顯現，對于上述幾個方面處于弱勢地位的小型企業來講，在同一競爭區域，市場份額必然會被侵占。同時，從國外經驗看，行業集中度逐步提高，亦必不可免。

房企怎么辦?

明確方向

當行業以逐步從資源導向型向能力導向型過渡，逐步由年輕邁向成熟，繼續還是退出?相信對于以通過房地產行業積累了一定資源的老板們必須要面對的問題，需要做出更理性的判斷。是逆水行舟，還是急流勇退?如果搖擺不定，必然會導致你愈發的迷茫，從現在趨勢看，做墻頭草必然會導致你在工作中面臨無數的矛盾和猶豫。無論堅持還是退出，均無可厚非，但如果你選擇堅持，就需要找到一條解決的路徑。

盤點資源

首先需要系統盤點手頭具有的土地、資金、人力、社會關系甚至是品牌資源，全方位的剖析自身的能力狀況，重新認識企業，找出相對優勢與弱勢，判斷企業在競爭環境中所處的位置，發掘突破口。

重新思索商業模式

什么是商業模式?商業模式核心是在于結合企業實際業務能力處理好與企業利益相關者的交易結構。但大家都知道，商業模式的創新是最難的，但對于國內房地產企業來講，并非遙不可及，如萬達模式、紅星美凱龍模式、蘇寧模式、步步高模式，這些都是國內優秀房企在運作過程中發現的成功商業模式。房地產企業的構建商業模式的核心在于如何發掘自身優勢，有效組合更多的利益相關者。舉個例子進行說明一下：

全球最大物流地產企業普洛斯(Prologis)1991年成立，主要業務范圍為物流園與標準物流設施的開發、定制開發、收購與回租、咨詢服務，目前旗下實際控制資產達350億美元，擁有15只物流地產基金，直接持有1222處物業、通過旗下基金間接控制1369處物業，總建筑面積達到4600萬平方米，遍布全球22個國家，136個市場。但其如何以普洛斯不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規模達到350億美元?

1999年，普洛斯發起成立第一只私募基金，用于收購普洛斯手中持有物業，收購后，普洛斯不再持有這些物業，而通過與基金公司簽訂管理協議，負責物業運營，并收取管理費用。目前普洛斯旗下基金總數15只，總投資規模超200億美元，。而普洛斯自有資金投入僅不到20億美元，普洛斯實際控制的資本規模達300多億美元，是其1998年的10倍。1998年其管理的成熟物業及在建物業總數為1145處，到2009年增長到2509處，可出租面積從1．13億平方英尺增長到4．8億平方英尺，實際控制資產的投資規模從36億美元增長到320億美元

為何基金愿意納入其業務體系中?因為其充分了解了其相關利益訴求，構建了如下的商業系統(見圖1)：

引入投資者后其收益多樣化(見表1)：

引入投資者后，資產回報率變化(見表2)：

建立體系

合理的商業模式，需要有效的體系進行支撐，包括管控體系、計劃體系……但其中最為重要是人力資源體系，如何網絡關鍵人才并形成一支相對穩定而又善戰的隊伍是決定企業成敗的關鍵，同時需要與之建立相匹配的薪酬體系、績效考核體系、培訓體系，輔助以圍繞員工工作特點的管控體系建設，風險控制體系建設等。