員工隱性知識共享及其激勵機制

摘要：員工知識分享是企業實施客戶知識管理的關鍵環節，是企業有效利用內部知識資源的基礎。員工隱性知識分享機制使員工更加有意愿參與分享知識的活動，藉由員工無私的分享，達到知識的散布及學習，快速提升員工的能力及問題發生時處理的態度，從而改善組織的知識分享水平，提高企業資源利用率。

關鍵詞：隱性知識；知識共享；激勵機制；扁平化組織結構；非正式組織

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

Research on the Tacit Knowledge Sharing among Staff and the Establishment of Its

Motivation Mechanism

LI Zhi-yuan， WANG Ding-hua

（School of Management， Lanzhou University，Lanzhou 730000，China）

Abstract：Knowledge sharing among staff is the key link in the implementation of Customer Knowledge Management and the foundation of effective use of internal knowledge resources. Tacit knowledge sharing mechanism makes staff more intend to participate in the activities of the knowledge sharing， and through the staff selfless sharing， achieves knowledge′s spread and learning， enhances staff′s competence and processing attitude when problem occurs rapidly， so as to improve the organization′s knowledge sharing level， and improve enterprise resources utilization.

Key words：tacit knowledge；knowledge sharing；motivation mechanism；flating organization structure；informal organization

一般認為員工知識分享行為是一種典型的組織公民行為， 具有組織公民行為的基本特征［1］。員工知識分享的實施和實際實施的程度， 完全依賴于員工個人的自愿性。Gladstone指出知識的產生即是分享的過程，員工必須知道知識分享勢在必行，必需積極找出推動的方法，才可能把知識分享的管理工作做好。Davenport和Prusak認為私藏知識會帶來比分享知識更大的好處， 知識擁有者不見得會參與知識市場的運作， 成為知識的供應者［2］。在這個前提下，企業必須建立有效知識分享的保障機制和激勵機制，保障機制是為員工知識分享的管理活動提供文化和制度基礎，激勵機制是為員工提供物質和精神條件的機制，以強化團隊中員工知識分享的動機和意愿，主動分享自己所擁有的隱性知識，促成組織成員之間的知識分享。

一、 相關概念介紹

（一）知識分享(Knowledge sharing)

Senge（1998）認為知識分享是一種學習［3］，在組織內部，員工之間知識分享會形成一種學習氛圍。Hooff 和Ridder 認為，知識分享行為是個體相互交換自己的外顯和內隱知識，并共同創造新知識的過程［4］，通過組織內員工之間的知識分享，可產生以前沒有的新知識。Hendriks認為，知識分享是將個體知識轉化為企業戰略資源的重要通道［5］。臺灣學者認為，知識分享就是員工將自身擁有的外顯和內隱知識，透過書面、語言或示范等方式與他人分享，使其他同事不僅能夠知曉，還能重復使用的過程［6］。知識分享是知識管理的重要環節，員工的知識分享行為是企業有效利用內部知識資源的重要基礎，員工在知識分享過程中獲得收益和自我成長，由此促進組織內部知識分享的良性循環。

（二）隱性知識(Tacit knowledge)

員工知識分享包括顯性知識的分享和隱性知識的分享。邁克爾#8226;波蘭尼1958年首先在其名著《個體知識》中提出了一對基本概念: 明確知識和默會知識。波蘭尼認為:人類的知識有兩種。通常被描述為知識的， 即以書面文字、圖表和數學公式加以表述的， 只是一種類型的知識。而未被表述的知識， 像我們在做某事的行動中所擁有的知識， 是另一種知識［7］。明確知識與默會知識即我們常說的顯性知識和隱性知識。隱性知識主要是相對于顯性知識而言的，它是一種只可意會不可言傳的知識，是一種經常使用卻又不能通過語言文字符號予以清晰表達或直接傳遞的知識。如我們在做某事的行動中所擁有的知識，這種知識即是所謂的“行動中的知識”（knowledge in action），或者“內在于行動中的知識”（action-inherent knowledge）。

（三）激勵機制（Motivate Mechanism）

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。由于員工是理性人，對自身擁有知識的獨占愿望，不愿意主動分享自己的隱性知識，因此，企業必須建立一種激勵機制，以促進組織內員工的知識分享。激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

二、隱性知識的特點

（一）非正式性

隱性知識與特定的情景緊密相聯系，與顯性知識的明確性和正式性相比，總是依托特定情境中存在，是對特定任務和情境的整體把握。非正式性是隱性知識很重要的特征。

（二）非系統性

隱性知識比較偶然、比較隨意，很難捕捉，是在特定的環境和特定的工作中所積累起來的，所以獲取的時候就比顯性知識要困難，缺乏規范和指導，具有非系統性。雖然隱性知識缺乏系統性，缺乏邏輯結構，然而，它是個體內部認知整合的結果，是完整、和諧、統一的主體人格的有機組成部分，對個體在環境中的行為起著主要的決定作用，其本身也是整體統一，不可分割的。

（三）非格式化、非結構化

顯性知識遵循一定的規范和科學實證基礎，在長期的實踐運用中，形成了格式化、結構化的文字、圖標、公式表達，而隱性知識是個人在長期的工作中積累起來的經驗和技能，具有非格式化、非結構化的特點。

（四）缺乏明確的科學原理實證

顯性知識是通過人們的“邏輯推理”過程獲得的，有科學的實證基礎，因此它能夠理性地進行反思，而隱性知識是通過人們的身體的感官或者直覺、領悟獲得的，因此不是經過邏輯推理獲得，缺乏明確的科學原理實證。由于隱性知識的非理性特征，所以人們不能對它進行理性地批判。

（五）建立在個人經驗基礎上以個人認識、洞察力、技能等表達

隱性知識建立在個人經驗基礎上，是通過長期實踐積累起來的。一般很難利用文字、圖標、公式等進行明確地表述與邏輯說明，在媒介中找不到，主要來自實際操作者、管理者的實際經驗，來自交流和創造的過程，它是人類非語言智力活動的成果。這是隱性知識最本質的特性。與顯性知識相比，隱性知識與觀念、信仰等一樣，不易受環境的影響改變；它較少受年齡影響，不易消退遺忘；也就意味著個體一旦擁有某種隱性知識就難以對其進行改造。這意味著隱性知識的建構需要在潛移默化中進行。

（六）難以交流和共享

由于隱性知識的非正式性、非格式化、非結構化，使得隱性知識難以存儲和表達，因此，更難以交流和共享，隱性知識的管理需要知識管理的現代信息技術手段和知識轉化和共享的交互式技術平臺。

三、員工隱性知識分享的社會化過程探析

日本著名的管理學教授野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）認為，知識創造流程的模型必須要對知識創造的動態特征有深入了解、必須要對流程本身進行有效管理，基于這兩點，他們提出隱性知識的社會化過程，即從個體隱性知識到群體隱性知識的轉化是關鍵，也是員工知識分享的基礎。員工隱性知識的分享有兩種，一種是單向的知識交換，接受者只是簡單地聽取對方的語言或觀察對方的行為，所感受到的隱性知識與自己本身已有的知識結構有關，這表現為吸收能力，自身吸收力越強，感受到的隱性知識越多；第二種是隱性知識的互補，分享知識的雙方具有互動性和合作性，這種動態的交流能產生交流前雙方都沒有的新見解，形成新的隱性知識。

隱性知識的轉移或轉化要求交換雙方面對面的交流，這會產生交換成本，該成本取決于交換的知識的黏滯性（0≤r≤1）以及時間成本，粘滯性是Von Hipple(1994)提出的，其核心是知識流動的難度，r越大，表明知識越難以流動，知識共享的效果越差。在員工交流過程中，每個員工可以對是否與對方共享自己的隱性知識做出選擇。我們把xij∈{0，1}作為員工i向員工j的隱性知識轉移，當xij=1時，表明共享，當xij=0時，表明保留。這里有兩種情況：一是員工i共享自己的隱性知識后對自身沒有影響，即對自己在組織中的發展晉升不會有負面作用；二是員工i共享自己的隱性知識后對自身有影響，且負面作用與其他員工共享的數量成正比。假設某企業有N個員工，他們能力水平相當。

（一） 共享隱性知識對自身沒有影響

共享自己的隱性知識對自身發展晉升沒有影響，在分享的過程中，既可以對自己的知識體系有互補性的增強，又可以接收到來自別的員工的知識分享，因此每次進行知識分享的成本函數為：

ci(x)=α-(1-r)［β∑j≠ixji+γ∑j≠ixijxji］

其中員工i降低成本的方法由參數α反映（主要為時間成本），β表示單向交換系數，γ表示互補性交換系數，r（0≤r≤1）表示這類知識的黏滯系數，知識粘滯性（系數）越小，越容易轉移和共享。xji表示在員工i向其他員工分享自身擁有的隱性知識的過程中，其他員工j對員工i的知識分享，xijxji表示在員工i向其他員工分享自身擁有的隱性知識的過程中，接受到來自其他員工的反饋，隨自身知識體系的互補性增強。這種情況下，員工分享知識獲得的收益(1-r)［β∑j≠ixji+γ∑j≠ixijxji］可以彌補部分甚至全部時間成本，員工知識分享對所有的員工都可能受益，從而使組織受益。

員工間知識交換是對稱的，在員工吸收力水平大致相當的前提下，員工i是否共享其隱性知識對所有其他員工所做出的決策是相同的。即對于任何j≠k，都有xij=xik。如果所有的員工都參與知識交換，并且共享隱性知識對自己的發展晉升沒有負面影響，那么每位員工的每次知識交換成本為：

c+=α-(1-r) ( β+γ) (N-1)

在這種情況下，要使得所有員工都樂意共享自己的隱性知識，組織就必須承諾給員工的預期收益，并且預期收益π+≥c+=α-(1-r) ( β+γ) (N-1)。

相反，如果是除了員工j以外的其他員工都交換了知識，員工j對組織內所有其他員工都保留了自己的知識，那么對于任何i≠j，都有ci=α-(1-r)( β+γ)(N-2)。對于員工j，有cj=α-(1-r) β(N-1)。

對于不樂意知識共享的員工，如果其成本cj大于共享知識的員工的成本ci=α-(1-r)( β+γ)(N-2)，即cj=α-(1-r) β(N-1)>ci=α-(1-r)( β+γ)(N-2)，當γ＞β/N-2時，公司j就愿意共享自己的知識。

推論1：假設本組織N位員工都進行知識共享，如果知識互補性弱，也就是γ＜β/(N-2)，那么此階段博弈的唯一納什均衡是所有員工都保留自己的知識；如果知識互補性強，也就是γ＞β/(N-2)，那么有兩種納什均衡：一是沒有員工知識共享；二是所有的員工知識共享，且是否進行知識共享與這類知識的粘滯系數γ無關。

在重復博弈條件下，貼現因子為δ，如果所有員工都充分合作，共享自己的隱性知識，每位員工可獲得的收益是π+，共享知識所獲收益的凈貼現值可表示為：

V+=［π+-α+(1-r) ( β+γ) (N-1)］/（1-δ）

在重復博弈條件下，所有員工都把不樂意分享自身隱性知識的員工j排除在外，那么員工j降低成本的方法只能由參數α反映，即成本就是cj=α，而組織內其他員工發生的成本為ci=α-(1-r)( β+γ)(N-2)，員工j的凈現值為V-=(π+-α)/（1-δ）n，可見員工j獲得的收益會越來越小，直至降低為0，因此，機會成本將越來越大，重復博弈條件下，最終將實現所有員工的知識共享。

（二）共享隱性知識對自身有影響

對擁有核心隱性知識的員工，知識分享的意義在于把自身擁有的核心隱性知識傳授給其他員工，在這個傳授過程中，對自己本身的知識體系有互補性的增強，由于是自身擁有的獨特的核心知識，在這個分享過程中，他并沒有接受到其他員工對自己的知識分享，分享自己的核心知識會使得自己的競爭力下降，因此成本函數為：

ci=α-（1-r）γ∑j≠ixijxji+(1-r) χ∑j≠ixij

其中χ為共享自己的隱性知識后對自身發展和晉升有負面影響的系數。在這種情況下，他們基于理性人的身份，從短期利益考慮，對自己擁有的核心知識有很強的獨占欲望，因此承諾的預期收益πi≥ci=α-（1-r）γ∑j≠ixijxji+(1-r) χ∑j≠ixij。

四、員工隱性知識分享的激勵機制建立

梁啟華（2008）在其《基于心理契約的企業默會知識管理》一書中，對企業知識分享的客觀維度和主觀維度進行了簡單分類和描述，并提出了相應的解決途徑。這個模型對員工間知識分享也適用。基于這一模型，要促進員工的隱性知識分享，特別是復雜型的知識分享，要根據知識特征，實現組織結構扁平化，培養組織文化，激發員工認知學習的欲望，創造空間接近的知識交流平臺，建立知識共享的激勵機制：

（一） 建立扁平化的組織結構

扁平化的組織結構是現企業組織結構形式之一，這種組織結構形式改變了傳統的等級森嚴的、金字塔式的科層組織日益暴露出的弊端，改變了原來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯系方式，平級各單位之間的橫向聯系方式以及組織體與外部各方面的聯系方式等。從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對生產的結果負責。扁平化組織結構最大的優點是能夠擴大管理幅度，提高溝通效率和管理效率，這種組織運行方式保證了在信任基礎上的信息共享，并且員工有更大的自主性，極大地滿足了員工對于工作挑戰性的需要，有利于忠誠度的提升。企業要促進員工之間的知識共享，就要充分授權給員工，實行參與管理， 增長下屬士氣，加快信息流通， 提高決策效率，因此，建立扁平化的組織結構很有必要。另外，在建立扁平化組織結構的過程中，還要在組織成員比例結構方面，刻意保證組織成員的異質性（heterogeneous）思維，才能從不同角度對知識共享方案質疑，并且貢獻不同角度的知識，改善組織知識結構，在體系上有所補充。

（二）培育知識共享的組織文化，激發員工知識共享的意識

員工之間的知識保留、知識壟斷都不利于隱性知識的交流和共享。企業應根據知識管理的現狀，努力塑造以知識“共享”為核心的組織文化，建立相互間的信任，激發員工知識共享的意識，才能從根本上解決知識管理中存在的問題。一方面，人與人之間的交往和溝通以相互信任為基礎，而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任，員工隱性知識只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等才能實現轉移和轉化。另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。我國企業員工之間的信任度比較低，機會主義傾向嚴重，缺乏主動分享自身隱性知識的意愿，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

鼓勵組織員工主動學習和成長，對其根本信念、態度行為、結構安排進行調整，通過組織的記憶和認知系統形成并保持組織特定的行為模式、思維準則、文化以及價值觀，促進長期效能和生存發展；形成創造性的條件及環境以及組織和員工的總體協調性，創造良好的團隊合作、相互信任的氛圍，在給定的資源約束條件和目標下去追求優化，以創造充實的工作和人生；在和諧共享的組織文化氛圍中，還要鼓勵員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中，誘導員工不斷學習、思考，養成習慣和動機，進而實現目標結果；員工進行知識分享的行動后，要總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制，只有經過反思不斷修改管理方式和方法，才能更好地實現員工的隱性知識分享；在員工隱性知識分享的實踐過程中，經過優勝劣汰，組織內形成了網絡式的知識分享環境，知識社區成為組織結構的有機組成部分，并作為制度化的規范存在于組織中。

組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利于知識共享的價值觀為指導，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。

（三）發揮非正式組織重要性，形成空間接近

非正式組織是美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出的，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規定的群體。非正式組織成員感情、性格、愛好相投，不受正式組織的行政部門和管理層次限制，在內部形成一些特定的關系結構。從“緊密性”和“安全性”兩個維度可將非正式組織劃分為四個類型，分別為消極型、興趣型、破壞型和積極型。

積極型的非正式組織對組織目標、正式群體的建設及成員成長起積極作用，如技術人員自發形成的攻關小組、技術能手小組等。由于隱性知識的難以表達性，使其分享要通過面對面的交流，因此需要創造知識分享的平臺，積極型的非正式組織安全性高，聯系緊密，適宜于組織成員間的知識共享。員工間心得分享非常重要，而真正的隱性知識是“閑聊”中實現的，讓員工有自由地交流的空間，鼓勵一些無法預測、可能含有創意的知識融合與分享。過去的管理階層認為非正式群體的交流和溝通是沒有效率的，甚至影響組織的利益。但非正式群體其實提供彼此交流共同解決問題的平臺，要實行寬容式管理和彈性工作制度，便于員工面對面的知識分享，分享之后的知識會呈倍數增長。每個人和其它人心靈交流，會產生彼此同步進化的效果。因此，要注重發揮非正式組織的重要性，形成空間接近，提供知識共享的平臺。在發揮積極型非正式組織的重要性的同時，也要注意引導消極型、破壞型、興趣型的非正式組織向積極型非正式組織的轉化。

（四）激勵員工發揮知識分享的積極性

根據Tampoe的研究， 知識工作者將需求依照個人的重要優先級排列依次為個人的成長、工作自主性、任務成就感和金錢財富［8］，要激發員工知識分享的積極性，就必須要從Tampoe所提出的幾個方面入手。在組織內，要建立員工知識分享的績效考評機制，對所有員工參與知識分享的態度、行動和創新等方面做一個客觀、公正的評價，在晉升、加薪的時候作為輔助依據。

在組織內開展培訓教育，這是員工不斷成長的動力與源泉。對于樂于分享自身所擁有的隱形知識的員工，適當給予其出國進修深造，職務晉升、專業技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性，把個人成長與組織發展相結合，把個人擁有的知識主動分享，成為組織知識，同時不斷更新自己的知識結構。

在知識經濟發展中，員工擁有很強的自主能動性，要充分授權，允許員工自主制定工作方法；另一方面，要為他們獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。隱性知識具有難以表達和難以分享性，在隱性知識分享的過程中，要遵從自主自愿的原則，并且讓員工自主選擇分享的方式和形式，組織要充分授權并提供便利，同時也要對知識分享的績效進行考核。

對自主分享自身擁有的隱性知識的員工委以重任，分配給他們更富挑戰力的工作，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性，激發他們挑戰環境、挑戰自己的強烈欲望。在更具挑戰力的工作中，必然會積累更多的隱性知識，如此便形成良性循環，為組織培養更有能力的儲備人才，同時由于榜樣的力量，易于在組織內興起知識分享的濃厚氛圍。

一切需求的基礎都是物質需求，因此，在促進員工知識分享的實踐中，要設置合理的薪酬體系，在日常考評體系中，加入知識分享的績效考評，對知識貢獻要有合理的回報。擁有隱性知識的員工由于占有最具升值潛力的生產要素——知識，在與企業的付酬博弈中具有較強的談判實力，他們的市場價值不斷攀升。

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（責任編輯：陳樹明）