變革型領導對酒店新員工組織社會化影響分析

[摘要]文章分析酒店新員工的組織社會化過程中變革型領導對新員工組織社會化結果產生的影響，并探索了產生此種影響的內在機制；采用配對樣本的方式對12家澳門和珠海高星級酒店的管理者和新員工進行問卷調查。研究結果顯示，變革型領導會對新員工的信息尋求行為產生積極的促進作用，并有效地提升新員工組織社會化的質量；信息尋求行為在變革型領導和新員工社會化結果之間起完全中介的作用。

[關鍵詞]變革型領導；新員工；信息尋求

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002－5006(2011)09－0079－06

1、引言

組織社會化可以理解為新員工了解其在組織中的角色、學習組織文化、適應組織環境，并最終被組織和組織中其他成員接受的一系列過程。從交互作用視角(interactionist)來理解社會化問題時，強調的是新員工同組織以及同組織內原有成員之間的交互作用，而且這種交互作用對新員工組織社會化結果產生重要的影響。當組織對新員工實施社會化時，通過相應的培訓方式使新員工了解組織文化、角色要求、績效考核標準以及工作技能等，上述工作都是由企業的社會化代理人來實施的。新員工的主管作為企業社會化工作的代理人之一，他們扮演培訓人的角色，幫助員工了解新工作。因此，新員工的領導在新員工組織社會化過程中發揮重要作用。

穆勒和萬伯格(Mueller＆Wanberg)在研究中提出，領導會對新員工的社會化結果產生顯著的正向影響，并進行了實證檢驗得出相關結論，但是其研究并沒有指明哪種類型的領導風格對新員工社會化產生的影響更為有效，以及領導對新員工產生的影響的內在作用機制是什么。因此，本研究希望通過分析新員工直接領導的風格特征對其社會化結果所產生的影響來完善和發展穆勒和萬伯格的研究結論。筆者借鑒已有的研究成果，選擇了變革型領導，該領導風格能夠對員工的任務績效(taskperformance)以及情境績效(context performance)產生積極的影響。此外，從交互作用的視角和不確定性減少理論(uncertain reduction theory)視角來看，新員工為獲得新組織、新工作的相關信息會同主管進行互動，增加自己對新環境的了解和掌控能力，減少不確定感。因此，本研究的第二個目的是分析變革型領導風格能否提升新員工主動尋求信息的行為，以及信息尋求是否會對其社會化結果產生影響。本研究的第三個目的是在中國的管理情境下，通過檢驗高星級酒店中變革型領導對新員工社會化產生的影響來完善組織社會化問題的研究，同時也為酒店管理者的實際工作提供可靠的理論參考。

2、理論與假設

2.1 信息尋求行為在變革型領導和新員工社會化結果之間的中介作用

變革型領導主要行為特征有以下6種：第一，描繪美好的組織愿景。通過向員工提供有意義而且富于挑戰性的工作態度，使員工在努力工作的同時保持樂觀的工作態度。第二，發揮榜樣作用。領導者具有令員工欽佩的個人能力和水平，為員工樹立了一個學習的榜樣，員工可以通過榜樣了解組織發展愿景以及信奉的價值觀。第三，培養對團體目標的認同。領導者行為的目的旨在促進員工之間的合作，并使他們為了一個相同的目標而共同努力。第四，表述高績效期望。領導者期望員工具有更高的能力，表現更為卓越。第五，提供個性化的支持。領導者主動關注員工的個人發展，尤其關注員工的成就和個體成長需求。第六，智能激發。領導者激勵員工對現狀提出挑戰，并重新考慮應該如何完成工作，大膽進行，敢于創新。頗多實證研究結果表明，變革型領導會對員工的態度和行為產生積極的影響，進而使員工的績效獲得提升。

新員工在剛進入酒店工作時，對工作角色的理解和工作環境的認識還不夠充分，所以他們還可能沒有完全接受酒店的組織文化和目標，同時他們也只能粗淺地掌握工作角色所需要的業務技能。但是變革型領導會充分發揮其領導有效性，尤其是其個性化的支持行為會使新員工得到積極的、有針對性的幫助；他們對新員工的高績效期望會增強后者掌握新工作角色的信心；變革型領導還會通過對組織未來發展愿景的描述，培養新員工和組織達成共同的目標，以便新員工更有效地了解和接受組織。因此，筆者認為變革型領導會使新員工盡快地適應和接受新組織，使他們充分發揮自身的能力及潛力，最終實現良好的組織社會化結果。

早期組織社會化研究認為，新員工在社會化過程中是被動(passive)接受組織賦予他們的角色。但不確定性降低理論認為，新員工為了提升自己對周圍環境的預測能力會主動和組織的其他成員展開互動。基于此視角，莫里森(Morrison)開始關注新員工主動(proactive)適應新組織的行為，新員工可以通過自身的信息尋求行為彌補組織或領導等信息源提供信息不足的缺陷。因此，信息尋求是新員工主動社會化的重要方式。

領導作為新員工社會化過程中的內部參照者(intra-organizational referents)是新員工的重要信息源之一。變革型領導所具有的特征會激勵新員工主動獲取有關技術型(technical)信息和參照型(referent)信息。這些信息多是與新員工的工作角色要求有關，獲得此類信息有助于新員工完成工作目標。例如，變革型領導的智能激發行為使新員工敢于挑戰現有的工作方式，鼓勵新員工進行創新。同時，變革型領導也為新員工創造了安全的工作氛圍，使新員工敢于冒險實施自己的創新，并獲得變革型領導給予的結果反饋和改進建議等信息。此外，變革型領導的自身魅力可以體現在超乎尋常的領導能力和業務能力上，這可以使變革型領導成為非常好的示范榜樣，新員工會對他們的業務能力產生很強的信任感，所以新員工也希望從變革型領導者那里獲得有效的工作指導。萬德維爾等(VandeWalle，et al.)認為，領導和下屬之間的相互信任，領導對下屬觀點的尊重以及領導對下屬感受的體諒都會減少員工進行信息尋求時需要付出的代價，這會大大促進新員工的信息尋求行為的產生。變革型領導對新員工的個性化關懷使他們感受到來自領導的關心和體諒，這會增加雙方了解和親近的程度，為信息交流創造良好條件。一些研究還發現，如果員工認識到他的工作績效不夠好或者沒有達到自身的期望時，員工會減少尋求績效反饋信息，但是變革型領導會通過對新員工的個性化關懷為他們改進工作績效提供更多有針對性的指導和建議，幫助他們完善工作角色，同時鼓勵新員工為了組織的利益而犧牲自身的利益，這會更加促進新員工信息尋求行為的產生。與此同時，當變革型領導發現新員工積極主動的尋求信息是為了組織而非個人利益的無私動機(altruism)時，他也會給予新員工更多信息。麥德扎爾(Madzar)發現，變革型領導會使員工降低對不確定性問題的主觀推斷(inference)、減少丟面子(10ss face)的感覺以及降低為尋求信息所作努力而付出的代價(effort cost)。因此，有理由認為，變革型領導所具有的這些特點會有效提升新員工的信息尋求行為。

衡量新員工社會化結果時，本文參照艾斯福斯、斯拉斯和賽克斯(Ashforth，Sluss＆Saks)和穆勒和萬伯格的研究，選擇了工作掌握、社會整合、組織認同和任務績效代表新員工加入組織后的“調試”(adjustment)結果。信息尋求行為是被新員工普遍采用的主動社會化方式，新員工獲得技術型信息與參照型信息會使他們更加了解組織對自己的角色期望和他們要承擔的工作職責，并且更清楚何種行為和態度在組織中是最適合的、能被其他成員認可和接受的，這樣會使新員工較好地融人群體成員當中，達到良好的社會整合效果。有效信息的獲得會增加新員工對工作技巧的掌握，對工作過程的了解，也會提升他們的工作績效。通過主動尋求信息，還會增加新員工對組織目標和價值觀的了解，使他們對現有組織產生認同感。因此，新員工的信息尋求會有效地提升他們的工作掌握感、社會整合感、組織認同和工作績效。綜合上述分析，提出假設如下：

新員工的信息尋求行為分別在變革型領導和工作掌握、社會整合、組織認同和工作績效的關系中發揮中介作用。

3、研究方法

3.1 研究對象

本研究調查對象包括澳門和珠海的12家五星級、四星級酒店的新員工及其主管。新員工工齡不超過15個月。問卷的設計為配對樣本，1名主管對應3名新員工，調查時由主管隨機挑選3名新員工，對他們的信息尋求行為和任務績效進行評價，被選出的新員工對其主管的變革型領導風格和自己的社會化結果進行評價。本研究一共發放300份配對調查問卷，回收247份，回收率為82.3％，刪除不符合配對樣本標準以及無效樣本，最終獲得218份有效問卷，問卷的有效率為88.2％。本文采用王輝等人(Wang，et al.)的方法，將新員工對其主管變革型領導風格評價結果取平均值，然后將此平均值作檢驗變革型領導風格的最終取值。

3.2 研究工具

除了信息尋求量表之外，其余變量均采用李克特5點量表進行計分，從“1＝非常不同意”到“5＝非常同意”。

變革型領導量表選自陳曉萍和樊景立(ChenFarh)所使用的中文版變革型領導量表。該量表包含23個條目、6個維度的內容。例如：“我的主管會為我們單位描繪出一幅吸引人的未來藍圖”。

新員工信息尋求量表采用陳鎮雄和斯凱米特(Chan＆Schmitt)中新員工向領導尋求信息的量表，共8個條目。例如：“你多久會向你的領導討教具體的工作方法”。問題的回答采用莫里森的7點反應方法進行測量(1＝從不，2＝每月一次，3＝每月數次，4＝每周一次，5＝每周數次，6＝每天一次，7＝每天數次)。

社會整合量表采用莫里森的量表，共包含7個項目，例如：“我的同事將我視為團隊當中的一員”。

工作掌握量表采用莫里森的研究量表，共包含7個項目的問題，例如：“我相信我已獲得足夠的工作技巧和能力”。

組織認同量表選用梅爾和艾斯福斯(MaelAshforth)的研究量表。量表包含6個項目的問題，例如“本部門(團隊)的成功就是我的成功”。

新員工任務績效的評價采用徐淑英等(Tsui，etal.)開發的量表中任務績效的內容，例如：“該員工的工作效率高于平均標準”。這種類型的績效評價量表屬于通用績效測量法(general performancemeasure)，其優點是可以同時考查多種職業類型的員工的績效。

本研究采用的部分量表原始版本除了變革型領導風格為中文量表之外，其余均為英文量表，因此需要對英文量表進行翻譯和修訂。為了確保量表意義的準確性，對量表的翻譯采用了標準的“翻譯一回譯”程序，最終得到正式施測問卷。

3.3 研究程序

調查時，研究組先與該企業的人力資源部門負責人及各相關部門負責人說明調查目的和過程。經部門負責人同意后，先請主管任選3名新員工，并對每個新員工進行評價。然后，請主管按編號將員工調查問卷發給新員工填寫，并告之填寫完畢后將問卷放回信封并密封。

4、研究結果與分析

筆者采用SPSSl5.0和LISREL8.70軟件對樣本進行統計分析。在進行測量模型和結構方程模型檢驗時按照變革型領導的6個維度進行了打包(parceling)后由6個指標構成。其余量表的衡量采用隨機打包的形式，每個量表由3個指標構成。

4.1 測量模型的檢驗

首先，檢驗樣本數據的區分效度(discriminantvalidity)對6個變量加以區分，分別對基準模型(baseline model)和模型1、2、3、4進行比較。驗證性因子分析的結果表明基準模型的擬合指數最優，其中NNFI、CFI的值都是0.90以上，RMSEA為0.07，小于0.1。模型1、模型2、模型3、模型4的卡方檢驗結果顯示，它們的卡方值和假設模型相比都明顯增大。從CFI、NNFI、RMSEA這3個擬合指數結果上看，模型1、模型2、模型3、模型4的擬合指數顯示，它們的擬合度不好。本研究認為，各變量之間有很好的區分效度，適合做結構方程模型檢驗。

4.2 結構方程模型與假設檢驗

表2中包含均值、標準差以及變量之間的相關系數。括號內的數值為克朗巴哈阿爾法(Cronbach’s alpha)系數，各變量的數值都高于0.70的推薦值，說明測量結果具有較好的測量信度。通過結果可以看出，變革型領導和信息尋求、工作掌握、社會整合、組織認同、任務績效存在顯著的正相關；信息尋求和工作掌握、社會整合、組織認同、任務績效之間呈顯著的正相關。

表3是結構方程模型擬合度的比較。模型1是假設模型，將信息尋求視為變革型領導和社會化結果之間的完全中介變量。模型2、模型3、模型4、模型5、模型6是嵌套模型(nested model)，在假設模型的基礎上分別增加變革型領導到工作掌握、社會整合、組織認同和任務績效的路徑。模型6同時增加變革型領導到4個社會化結果之間的路徑。通過和假設模型比較，發現模型6擬合指數最佳，而且卡方值得到顯著改善(△X²＝65.28，p＜0.01)。模型7、模型8、模型9是備選模型(alternative model)，在模型7中取消了變革型領導和信息尋求行為之間的關系，認為信息尋求不發揮中介作用。結果表明，3個備選模型擬合指數較差，所以模型6為最優模型。

圖1為最優模型的路徑圖，結果表明，變革型領導對新員工的信息尋求有顯著的正向影響(β＝0.62，p＜0.01)，此外，變革型領導還對工作掌握(β＝0.16，P＜0.05)、組織認同(β＝0.20，P＜0.05)和任務績效(β＝0.24，p＜0.01)產生顯著的正向影響。信息尋求對工作掌握、社會整合、組織認同、任務績效起到的影響顯著(β＝0.44、0.35、0.51、0.38，p＜0.01)。由此可見，信息尋求在變革型領導和工作掌握、組織認同和任務績效的關系中發揮部分中介的作用，在變革型領導和社會整合之間發揮完全中介的作用，假設1得到了支持。

5、研究討論與結論

5.1 假設模型結果討論

本研究的目的在于檢驗變革型領導在酒店新員工主動社會化過程中發揮的作用。研究結果發現，一線變革型領導會有效地促進新員工信息尋求行為的產生。這個結論證明了變革型領導在酒店新員工社會化過程中發揮著重要作用。分析原因在于變革型領導的個人魅力、對新員工的個性化關懷、智能激發以及感召力使新員工在社會化過程中感受到了組織和變革型領導對他們充分的理解與支持，這樣會減少新員工加入新組織之后所產生的壓力感、陌生感以及焦慮感等帶來的負面影響。在變革型領導的幫助下，新員工會更加了解其在組織中的角色、組織的目標和文化，對組織產生積極的認同，并希望自己盡快融入組織當中，從而產生更多的信息尋求行為。此外，變革型領導所營造出的良好氛圍會有效地降低新員工信息尋求所需付出的代價，這使新員工的心理過程(psychological process)產生積極的變化，隨之產生較多的信息尋求行為。

變革型領導除了對新員工信息尋求行為產生影響之外，還會對他們的社會化結果產生直接影響。究其原因是社會化過程中除了新員工自身的主動社會化行為外，組織和領導對他們的幫助也會使他們較快地融入新組織，并開始獨立地完成工作。因此，變革型領導作為社會化代理人所產生的影響也是不容忽略的，他們對新員工的鼓舞和幫助以及角色模范的作用使他們成為新員工學習和模仿的對象。

本研究還驗證了信息尋求對新員工社會化結果產生的積極影響。新員工在加入一個陌生環境之后的不確定性以及工作角色適應過程中的壓力都會影響其社會化。但主動尋求信息可以幫助他們更好地了解自身的工作角色，熟悉組織內的人際關系和運作規范，提升他們對自己工作角色的了解和對組織的認同。因此，新員工的信息尋求行為會幫助他們產生良好的組織社會化結果。

5.2 研究的理論貢獻與實踐意義

在組織社會化研究領域中，多數研究從組織層面的宏觀視角出發，研究結論多集中于“組織對新員工實施的社會化內容”、“組織對新員工采用的社會化策略”等問題。雖然，穆勒和萬伯格分析了影響新員工組織社會化結果的一系列因素，其中包含領導發揮的作用，但是他們沒有分析領導對社會化結果產生影響的內在作用機制究竟是什么，也沒有考慮領導風格的差異是否能夠對社會化結果產生影響。本研究結論說明，在社會化過程中變革型領導能夠幫助新員工有效地完成社會化，這種影響的內在作用機制是通過激發新員工主動信息尋求行為來實現的。

從企業實際管理應用來看，新員工在加入酒店后，他們與不熟悉甚至是完全陌生的領導及同事之間溝通存在著一定的障礙。通常表現為一些新員工為了顧及自己的“面子”導致他們在信息尋求過程中有意回避一些被其他成員認為是“愚蠢”的問題，進而減少主動和他人溝通交流信息，造成他們對自身的工作角色及工作責任不夠了解，最終導致較差的個人績效。如果這時變革型領導向新員工主動提供幫助，根據他們自身不同的特征給予有針對性的建議和指導，會使他們之間的溝通變得更加容易，新員工也更樂于從變革型領導那里獲得信息，而且這種彼此之間真誠的溝通也會使新員工消除對尋求信息所付出“代價”的顧慮。最終，信息尋求行為會被變革型領導最大限度地激發出來。因此，酒店在實際管理中要盡量任用變革型領導或通過訓練使擔任新員工社會化工作的領導具有變革型領導風格。新員工的信息尋求行為發揮的作用說明了新員工主動社會化的重要性。因此，酒店內部應建立和培養成員之間相互關懷的企業文化，鼓勵員工主動學習、獲取新信息。

5.3 研究的局限和未來方向

本研究進行數據收集時，選取的對象都是工齡在15個月以下的新員工，這些新員工在工作之前沒有任何工作經驗。在酒店實際的管理情境當中，除了沒有工作經驗的新員工之外，還有很多新員工是具有工作經驗的。他們在發生工作變化時所面臨的社會化的激烈程度同先前沒有工作經驗的員工面臨的社會化激烈程度間存在很大差別。對于有工作經驗的員工在工作發生變化之后所面臨的社會化問題，還需要在未來的研究中進一步完善。

本研究在數據收集的過程中采用了橫截面法(cross－sectional)。在未來的研究中可以采用縱向的研究方法(10ngitudinal)收集數據，將本研究加以完善。此外，變革型領導風格可以視為群體層面甚至是組織層面的變量，所以未來的研究中還可以考慮采用多層級的研究設計。