事業(yè)單位績效工資分配方案探析

【摘要】本文針對事業(yè)單位在設(shè)計績效工資分配方案中面臨的困難，探討如何制定有效激勵的分配方案，穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)單位改革，提高事業(yè)單位管理效率。

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位 績效工資 分配方案

2009年9月2日，國務(wù)院總理溫家寶2日主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實施績效工資。會議指出，實施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。在規(guī)范津貼補(bǔ)貼的同時實施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平?jīng)Q定機(jī)制、完善的分配激勵機(jī)制和健全的分配宏觀調(diào)控機(jī)制，對于調(diào)動事業(yè)單位工作人員積極性，促進(jìn)社會事業(yè)發(fā)展、提高公益服務(wù)水平，具有重要意義。

一、事業(yè)單位績效工資制度的內(nèi)涵及原則

1.事業(yè)單位績效工資制度的內(nèi)涵

事業(yè)單位績效工資制度是以崗位責(zé)任為重點，以績效考核為核心，把職工的工資收入和所從事的工作崗位、績效掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。全國事業(yè)單位推行績效工資改革，是一次人事管理制度的改革，涉及到整個單位管理運行機(jī)制的變革，也就是用薪酬改革的辦法來推進(jìn)事業(yè)單位改革，從而提升教育、科技、文化、衛(wèi)生等高知群體工作的積極性和主動性。因此，只有建立科學(xué)合理的考核制度，設(shè)計有效激勵的分配方案，才能穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)單位改革，提高事業(yè)單位管理效率。

2.事業(yè)單位制定績效工資分配方案應(yīng)遵循的原則

第一，按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬。職工的收入應(yīng)與崗位職責(zé)、工作業(yè)績和貢獻(xiàn)直接掛鉤，真正實現(xiàn)按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬。

第二，績效優(yōu)先、兼顧公平。結(jié)合崗位聘用制，強(qiáng)化崗位職責(zé)，使薪酬分配與績效考核、崗位競聘密切聯(lián)系，堅持考核上崗，建立以崗定薪的分配制度。

第三，突出崗位，崗動薪變。堅持因事設(shè)崗，因崗配人，以崗定薪，薪隨崗變，真正體現(xiàn)靠競爭上崗，憑業(yè)績拿薪的原則。

第四，科學(xué)設(shè)計，分步實施。績效工資改革要與管理體制、用人、社會保障等制度的改革相配套，并隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化逐步推進(jìn)。

二、事業(yè)單位設(shè)計績效工資分配方案面臨的問題

事業(yè)單位績效工資改革，打破事業(yè)單位以往“干多干少一個樣”的局面，搞活單位內(nèi)部分配，調(diào)動職工的積極性，實現(xiàn)單位經(jīng)營目標(biāo)，最終達(dá)到單位和個人發(fā)展的“雙贏”，但由于把績效考核引入事業(yè)單位的管理中，國內(nèi)外無借鑒模式，難免存在一些不足，面臨的困難主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.績效考核指標(biāo)設(shè)計困難

首先，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)難以量化：從性質(zhì)方面說，事業(yè)單位是從事為社會和公眾服務(wù)的非營利性的組織，更多地強(qiáng)調(diào)服務(wù)性與公益性的原則，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了崗位大多很難定量，特別是在職工能力和行為態(tài)度考核上；從主體方面來說， 事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員比例高， 所從事的多是在易變和不確定因素下的各類專業(yè)技術(shù)工作等思維型活動，具有復(fù)雜性和無形性的特點， 績效考核難以完全量化。其次，績效考核缺少行業(yè)指導(dǎo)性意見：國家僅僅規(guī)定了事業(yè)單位績效工資改革的一些基本原則，地方在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，其自由度很大，也容易走形。

2.職工在考核中容易傾向指標(biāo)量化極端

事業(yè)單位績效工資的出臺和落實，可能會激勵職員更多地追求績效量化考核的達(dá)標(biāo)，以效益為準(zhǔn)則，甚至可能出現(xiàn)事業(yè)單位較大幅度的“市場化”，如此，事業(yè)單位的職能將被扭曲、弱化。即事業(yè)單位績效工資改革應(yīng)明確事業(yè)單位性質(zhì)，遏制其創(chuàng)收的沖動。

3.個人績效工資與團(tuán)隊績效工資的問題

通常來說，人們認(rèn)為績效工資是針對個人而設(shè)計的，并由此斷定績效就應(yīng)該是個人績效。然而現(xiàn)代社會是學(xué)科交叉、知識融合和技術(shù)集成的復(fù)雜社會，個人作用在下降，團(tuán)隊作用在上升，可見，現(xiàn)代管理應(yīng)更重視團(tuán)隊績效而非個人績效。

4.考核意識淡薄，易引發(fā)內(nèi)部矛盾

績效工資改革，看似工資有所增長，其實質(zhì)上不是單純的工資變動，而是一次人事管理制度的改革。一些工作能力一般、業(yè)績平平的同志，對績效工資制度改革就會有抵觸情緒。崗位的競爭，易造成不同科室或同一科室職工之間的矛盾，互不協(xié)作，互不交流，影響團(tuán)結(jié)，影響工作，影響績效工資改革的健康運行。

三、制定事業(yè)單位績效工資分配方案的建議

事業(yè)單位總體分配思路是堅持分配與業(yè)績掛鉤，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，探索實行多元化的工資分配機(jī)制和形式，真正實現(xiàn)一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。也就是，根據(jù)公平合理的考核結(jié)果，績效工資分配向關(guān)鍵崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。績效工資與崗位工資、薪級工資在管理機(jī)制、運行方式等方面存在很大差異，績效工資更多地承擔(dān)了績效激勵的功能， 是事業(yè)單位在國家績效工資分配總量調(diào)控和政策指導(dǎo)下自主實施的內(nèi)部分配方式，不同地區(qū)、不同單位都要制定適應(yīng)自身特點的分配方案。

1.從實際出發(fā)，科學(xué)全面地制定績效考評機(jī)制

首先，合理的崗位設(shè)置是績效工資分配的前提：各單位應(yīng)按精簡高效的原則定崗設(shè)崗，明確崗位職責(zé)，實行崗位聘任、競聘上崗。根據(jù)不同科室、崗位的工作目標(biāo)和任務(wù)制定崗位責(zé)任書，應(yīng)先明確整體目標(biāo)責(zé)任，然后按各科室崗位責(zé)任將目標(biāo)責(zé)任逐級分解，轉(zhuǎn)化為各科室、個人的分目標(biāo)。其次，既要搞好專項考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核為主，在一個年度考核中授權(quán)考核人應(yīng)關(guān)注被考核人的工作情況，動態(tài)發(fā)展，與其溝通，觀察、調(diào)整被考核人的思維方式、行為方式等，使其順利實現(xiàn)年度考核的目標(biāo)。

2.合理設(shè)計定性和定量指標(biāo)，發(fā)揮績效工資激勵作用

定性與定量相結(jié)合，確保考核過程和結(jié)果公平公正。每個崗位的工作職責(zé)、工作性質(zhì)、工作任務(wù)都有所不同，決定崗位的績效考核評價指標(biāo)的體系不同。專業(yè)技術(shù)崗位、業(yè)務(wù)科室考核指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，主要考查業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)強(qiáng)度、完成效率和創(chuàng)新程度等，定性指標(biāo)為輔。管理崗位、后勤保障科室考核指標(biāo)采取定性指標(biāo)為主，主要考查工作完成過程、工作質(zhì)量、團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)能力、組織管理能力等，輔以定量指標(biāo)。無論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)都應(yīng)設(shè)置簡潔，明確標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動職工工作積極性，有效促進(jìn)科學(xué)管理與創(chuàng)新業(yè)務(wù)相結(jié)合。

3.以團(tuán)隊績效為主，統(tǒng)籌兼顧個人績效

績效一般分為個人績效和團(tuán)隊績效，在推行績效工資時，事業(yè)單位這桿天平是應(yīng)傾向于團(tuán)隊績效。把個人績效融入于團(tuán)隊績效之中，對績效良好的科室實行全員獎勵，這樣既可調(diào)動個人工作積極性，又能發(fā)揚團(tuán)隊合作精神。重視科室考核，科室考核以年度考核為主，在設(shè)計科室的部門責(zé)任書時，不僅要考核整體的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等定量指標(biāo)，還要重視團(tuán)隊協(xié)作、組織協(xié)調(diào)等定性指標(biāo)。

4.建立考核反饋機(jī)制，規(guī)范績效工資分配方案

如果不建立和完善考核的反饋機(jī)制，績效工資的分配就不能充分體現(xiàn)公開、公平、公正。績效考核就是要通過工資、獎金等物質(zhì)獎勵，結(jié)合精神獎勵，從而達(dá)到調(diào)動職工工作積極性的目標(biāo)。績效考核是為了激勵先進(jìn)并鼓勵后進(jìn)，考核領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期與考核對象進(jìn)行溝通，將考核結(jié)果告知考核對象，對其進(jìn)行鼓勵或鞭策，明確今后工作努力的方向；同時調(diào)動職工參與分配方案的制定，接受職工監(jiān)督，了解職工訴求，及時修改方案，將績效工資分配方案推向規(guī)范化和科學(xué)化的道路。

事業(yè)單位的改革是一個系統(tǒng)工程，績效工資改革也僅僅是事業(yè)單位改革的一種方式和手段，事業(yè)單位管理者所做的就是更加理性的積極響應(yīng)績效工資改革、合理制定績效工資分配方案，科學(xué)運用績效管理模式，穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)單位的改革，提升事業(yè)單位的管理效率。

參考文獻(xiàn)

[1]劉振夏，柳大偉.論事業(yè)單位績效工資改革[J].經(jīng)營管理者， 2011(3).

[2]陳慶勇.事業(yè)單位績效工資制度改革政策解讀[J].資治文摘.管理版，2010(2).

作者簡介：李英娜（1977-），女，漢族，浙江溫州人，經(jīng)濟(jì)師，廈門產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院，研究方向：人才資源、財務(wù)。