馬克.帕克:耐克風潮設計師

第一次走進位于俄勒岡州比佛頓的耐克(Nike)總部CEO辦公室的人也許會被嚇一大跳——與大多數CEO整潔干凈的辦公室相比，帕克的辦公室不僅堆滿了耐克的鞋子及模型，還有各種各樣怪異的藝術品，讓人以為走進了博物館或是藝術館。

不過，這樣的辦公室倒也符合耐克CEO馬克·帕克(Mark Parker)的身份與個性。在成為這家世界上最大的運動品牌的掌門人之前，帕克已經為耐克當了20多年的設計師，即使在成為CEO之后，他還偶爾參加產品的設計。而他自己也是一位酷玩愛好者，他辦公室那些奇怪的展品便是他的收藏。

“我把它們(展品)放在辦公室的原因是因為我太太不讓我把它們放在家里。”帕克說，

“這些東西時刻提醒我作為一個運動時尚品牌的CEO要注意什么。”

帕克所強調的是創新，不斷推出的新產品是耐克發展的最大動力。除了功能愈發多樣、款式愈加多變的服裝和運動鞋外，GPS手表等新產品也已面世；除了傳統的直營店和經銷商模式外，網上銷售和新推出的店中店(In-storeBoutiques)也成為耐克提升銷售業績的助推器。

“我一直以設計師自居。”帕克說，“我認識的很多人都是很有創造力的天才，和他們相處時總能帶給我驚喜。我也希望我能像他們那樣不斷給我們的經銷商和顧客帶來驚喜。”

從設計師到管理者

帕克出生于美國紐約州波基普西市(Poughkeepsle)，父親是一位IBM的工程師。也許是受父親的影響，帕克從小就表現出設計師的天賦——他總是在自己的籃球鞋上用記號筆畫上奇怪的線條，有時甚至會將幾款球鞋拆開再拼成一雙自己認為舒適的球鞋。

不過帕克小時候并沒想成為設計師，他曾經“認為自己有可能成為一名獸醫或是律師”，在逐漸表現出在籃球和長跑方面的天賦后，職業運動員又成為他的理想。在就讀賓夕法尼亞州立大學政治科學系的時候，帕克是校籃球隊的一員并且曾經代表過賓夕法尼亞州立大學拿過全美的馬拉松冠軍。但是由于打球和長跑造成的膝傷，他無法實現成為運動員的夢想，在1979年從大學畢業后，他加盟了耐克，從事了設計這一以前只是他業余愛好的職業。

在耐克，帕克有幸得到了公司的聯合創始人之一比爾·鮑爾曼(Bill Bowerman)的賞識。鮑爾曼是一位成功的大學田徑教練，培養過31名奧運會選手，他對運動的了解促使他能夠設計出成功的運動鞋。同時，他也以對年輕設計師苛刻粗魯而聞名。帕克卻比較幸運地能夠逃過他的怒火，一部分是因為他本身就是一個運動員，另一方面他確實在設計方面做得不錯。

“我有時覺得需要在鮑爾曼大腦和嘴巴之間安裝一個可以過濾臟話的裝置，盡管更多時候我是一個旁觀者而非挨罵的人。”帕克在評價鮑爾曼時說道。但他也承認，鮑爾曼對他的認同給了他很大的動力和信心，同時也教會了他很多東西，讓他能夠繼續以設計師的身份在耐克工作下去。

上個世紀80年代前期對耐克來說是個糟糕的時代，在整個運動裝備行業萎縮的情況下，耐克在1985年凈收入暴跌了75％，被競爭對手銳步遠遠地甩在了身后。同時，耐克產品設計團隊的落后也到了讓人無法忍受的地步——直到1988年，一位實習生將自己的蘋果電腦帶到耐克，才讓耐克的高層明白電腦能夠帶來更高效的設計方案。

在內憂外患的情況下，時任耐克CEO的菲利普·奈特在1986年任命帕克成立一個名為“Speed Group”的設計團隊來開發新一代運動鞋。這個團隊很快就設計出了一項名為“VisibleAir”的新技術，即在耐克現有的Air系列運動鞋中加入緩沖裝置并且在鞋底中打開一個透氣孔。1987年，在找到最合適的緩沖裝置材料并解決了透氣孔容易導致鞋底斷裂的問題后，耐克推出了AirM“跑步鞋和AirJordan III籃球鞋。這兩款鞋一經推出便大受歡迎，AirJordanIII隨著其代言人邁克爾·喬丹在NBA大放異彩而成為當時最流行的籃球鞋，而AirMax則成為美國田徑運動員乃至一些流行歌手、影星最喜愛的鞋子之一。奈特抓住時機，為AIrJ0rdan TII和AirMax做了很多廣告。憑借這這兩款鞋子的暢銷，耐克很快奠定了其在運動鞋方面的領先地位，也為自己日后成為世界領先的運動裝備生產商打下了基礎。

而憑借著在這次研發方面的成功，帕克也得到了成為公司管理者的機會。1987年，他成為公司發展部門的副總裁；1989年，帕克晉升為公司副總裁；1993年，帕克又被任命為總經理；到了1998年，他又成為全球鞋類部門總裁。在這段時間，帕克創立了耐克第一個運動鞋實驗中心，為耐克的創新流程打下了基礎。

是產品狂，更是CEO

2001年，帕克被任命為耐克品牌聯合總裁，2004年，當年事已高的菲利普·奈特決定退休時，人們都認為帕克會成為耐克歷史上第二任CEO，但是奈特在2008年底12月份任命美國莊臣公司(S.C.Johnson＆Son)CEO威廉·佩雷茲(William Perez)為他的接任者。

不過，奈特很快為自己的這個決定感到后悔，因為作為董事長的他與佩雷茲在管理理念和公司發展方向上有著很大的矛盾，兩人爭吵不斷。2006年1月，佩雷茲在耐克CEO的位置上坐了13個月后就辭職不干。隨后，在奈特的推薦下，耐克董事會任命帕克為新的CEO。

在成為CEO之前，盡管帕克從事多項管理職業，但設計依然是他的主要工作之一：他參與了幾乎所有AirJordan及AirMax系列運動鞋的設計；他還與好友、傳奇自行車運動員蘭斯·阿姆斯特朗(Lallce Armstrong)一同設計了Livestron剜帶，這款2004年推出的旨在鼓勵癌癥患者的腕帶如今已經成為美國著名的產品之一，總統候選人約翰·克里(JohnKerry)、影星馬特-達蒙(MattDamon)以及脫口秀女王奧普拉(Oprah)都無數次戴著這款腕帶出現在公共場合。

即使在成為cEO之后，帕克也沒有完全退出設計的舞臺，他幫助耐克的設計團隊設計了一種名為FIlywire的網狀物，可以提升鞋類和運動衣的透氣性，這種裝置在2008年北京奧運會上第一次亮相并得到了廣泛的好評。他對耐克設計師雖不像鮑爾曼那樣粗魯無禮，但也絕對嚴格，他還時不時地過問新產品的設計，并提出自己的建議。帕克的大學校友，耐克實驗室的負責人馬里奧·拉福蒂納(Mario Lafortune)開玩笑稱：

“馬克是一個十足的產品狂。’’

盡管不愿意放下自己的老本行，但帕克知道CEO的職責更多的是設計公司的發展道路。在剛成為cEO時，他經常拜訪奈特，向他討教管理公司的經驗。他的好友、已故蘋果公司創始人喬布斯(SteveJobs)曾告訴他：“d耐克生產了很多世人都想得到的好東西，但也生產了不少垃圾，你要做的就是讓耐克擺脫這些垃圾，只生產好的東西。”

從2006年到2007年，帕克的團隊對耐克的運作方式進行了全面改革，將該品牌從以前以子品牌和產品為基礎的結構模式，改為6個“顧客導向型”產品類別——跑步、籃球、運動服、足球、女子健身和男子健身。他認為，這一改革有助于公司發展志趣相投的利益群體，使公司適應數字革命所帶來的變化。而為了不讓耐克的創新變得過于與世隔絕，他還成立了Explore研究小組，專門從事從事遠期創新工作，這個小組與喬布斯的蘋果合作，讓Air Max能與iPod一同測量出人跑步時的速率、心跳、呼吸及血壓狀況，受到了體育愛好者的喜愛。

同時，為了了解外界的流行所在，帕克還經常在出差時拜訪“藝術家、畫家和小商店店主”。在他看來，這些都是對大眾文化產生影響的人。他與阿姆斯特朗、科比(Kohe Bryant)、泰格·伍茲(TigerWoods)、費德勒(RogerFederer)等保持著良好的私人關系，并將與阿迪達斯(Adidas)的世界頂級運動員爭奪戰推到了一個高峰。

專注于客戶，專注于未來

雖然帕克希望將“世界上所有的頂級運動員都納入自己的旗下”，但他也不希望耐克與普通消費者之間的距離加大，實際上，自耐克成立以來，普通消費者都是耐克最關注的對象，帕克當然也不例外。2010年，帕克宣布成立NIKEiDStudios，讓普通消費者可以按照自己的意愿在自己的鞋子、頭帶以及衣服上印上自己喜愛的東西。耐克還與自己在美國的經銷商Foot Loeker合作，在Foot Locker的賣場內設置House of Hoops專柜，為籃球迷們提供個性化的裝備。

2009和2010年是耐克與其主要競爭對手阿迪達斯之間的一個分水嶺，在這兩年阿迪達斯遭遇到了一個滑坡，盡管其憑借南非世界杯時有所反彈，但與耐克之間的距離已經加大。而耐克“已經不需要過于擔心競爭對手，他們把更多的精力放在關注消費者的動向上來”。

在這段時間，帕克在2010年將兒童運動裝備系列提升為與之前的六大系列并列的—個新核心業務，同時，帕克還減少了耐克在網球與游泳方面的投入。帕克希望藉此能夠改變人們印象中“耐克是一家傳統體育用品供應商的概念”。

而在公司團隊管理方面，帕克采用了鮑爾曼培養運動員的方法，即“個人訓練法”。帕克盡力給公司的每一個管理人員足夠的自由發揮空間，讓他們找到能發揮自己才能的辦法。“鮑爾曼告訴我每個人都要有不同的東西來成功，這是他的方法”。他還推崇瑪格麗特·惠特利(Margaret Wheatley)的《領導力與新科學》(Leadership and New Science)并十分推崇美國女作家在書中提到的“一個組織的能量就是人們之間關系的產物”的說法，在帕克看來，團隊中每個人都能拿出x，如果我們能將它們整合起來，就會造就x的立方。

同時，耐克與很多美國公司一樣，非常重視中國市場，自2005年耐克奪得中國體育用品市場頭把交椅后，其在中國的市場份額逐年擴大，2009年耐克在中國市場投入了15億美元，2010年的投入更是超過4047，美元，而為了提升在中國的形象，耐克邀請李娜、劉翔等中國運動員為代言人，并且在2011年9月曝出時尚品牌陷入苯基污染門后，與阿迪達斯成為第一個站出來承認錯誤，并作出改革承諾的外資公司。201 1年lO月初，帕克訪問中國，在與中國政府領導人會面時承諾耐克將參與促進中國青少年和群眾體育活動的開展。

帕克承認耐克在2010年受到世界經濟不景氣以及原材料上漲而導致股價下跌以及出現季度收益下滑，但他表示“耐克有足夠的信息和資源來減少外界對自己的影響”。2011年9月，耐克宣布其在2012財年第一季度(2011年6月到8月)中的收益額上漲了15％；銷售額在除了日本外的主要市場都有不同程度的增長；市場份額、訂單數和股價方面都有了一定增長。帕克在一次電話會議上表示這樣的結果增強了耐克作為一家“發展中的公司”的地位，同時他也強調耐克應當加快現在的發展速度。“如果我們能更好地利用現在的局勢，我們會變得更好。”

鑒于耐克現在的良好表現，帕克將公司2015年的銷售額目標從280億美元提升至300億美元。

10年前，當帕克成為耐克品牌聯合總裁時，他向奈特提出將公司口號從“成為世界上排名第一的體育和健體公司”改為“將創新和鼓勵帶給世界上每個運動員”。自他成為CEO以來，一直都是按照這個口號而做，只不過他將服務對象從運動員擴大到所有消費者。