論EVA價值管理與傳統利潤預算模式的融合原則

［摘 要］2009年底，國資委發布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，規定采用EVA指標對我國央企高管進行業績考核。面對利潤與EVA雙重考核指標，筆者認為EVA價值管理與傳統利潤預算模式具有互補性，可以融合成為以EVA為導向的利潤預算模式，并提出融合原則，以期為中央企業進行管理改革提供參考。

［關鍵詞］ 原則 EVA價值管理 預算模式 融合

一、EVA價值管理在我國的發展及研究狀況

EVA是經濟增加值(Economic Value Added)的英文縮寫。它是STERN-STEWART管理咨詢公司于1982年注冊的績效評價指標。上世紀90年代，在STERN-STEWART公司的大力推動下，EVA不僅在國外實務界得到廣泛的應用，學術界也對EVA進行了深入的探討，主要集中在三個方面：（1）如何修正EVA指標以改善其業績評價能力；（2）如何根據我國會計準則進行調整以精確計算EVA；（3）EVA價值管理與其他管理方法尤其是預算方法的融合，如：劉俊勇（2006）全面分析了將EVA應用于全面預算模式的優點，劉遠文（2006）通過對傳統預算和全面預算管理的比較，特別是以EVA為起點的預算模式相對于傳統預算模式的優越性后，建設性地提出以EVA為核心的預算管理模式將是對傳統預算管理體系的變革。韓鵬、陳剛（2005）設計了基于EVA的經營預算模式。展雷（2006）對EVA在預算管理中的應用進行了討論，并指出EVA應用于全面預算管理中的優點與局限性。李蕾、楊爽（2004）對EVA在制定預算目標中的應用進行了討論，認為“EVA綜合考慮了企業各項資本成本，因而可更準確地衡量企業為股東創造的實際價值”。

2009年12月28日，國資委發布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》），該暫行辦法引入了EVA指標對中央企業進行業績考核，并明確了EVA的計算規則，標志著我國EVA價值管理進入新的時期。

面對利潤與EVA雙重指標的考核，可否將EVA價值管理與利潤預算融合為統一的管理方法，怎樣融合成為當前中央企業面臨的重要問題。本文從EVA價值管理與利潤預算的互補性入手，提出EVA價值管理與利潤預算的模式融合的原則，以期為中央企業進行管理改革提供參考。

二、EVA價值管理與利潤預算模式的融合

EVA價值管理的目標是實現股東價值最大化，利潤預算模式的目標是企業利潤最大化。傳統經濟理論認為利潤最大化并不必然導致股東價值最大化，經理人員為追求個人短期利益可能采取最大化短期利潤的行為而使得股東的長期利益受損，產生委托代理問題。EVA的出現很好的解決了這一問題。

EVA價值管理與利潤預算并不矛盾。通過將利潤預算納入EVA價值管理模塊，成為EVA戰略管理的一部分，企業可以實現利潤與股東價值的統一。以EVA為導向的利潤預算可以彌補傳統利潤預算的缺點，有著明顯的優勢。

1.EVA價值管理與利潤預算模式的互補性分析

(1)以EVA而非利潤作為預算起點可使經理人員決策更具理性。傳統利潤預算模式的起點是會計指標而非經濟指標，會計是以會計假設為基礎，通過賬戶、核算及會計報表等一套完整的方法體系，在會計準則的約束下對企業經營投資活動的記錄。企業的會計活動即使受到會計準則的約束，也會具有人為的可操縱性。

以EVA價值管理為導向的利潤預算優點在于，計算EVA的調整事項在一定程度上消除了會計操作中的人為因素，并且考慮了權益的資本成本，因而能夠更加準確地計量企業經營投資活動的經濟價值，并使得企業的財務管理決策更具理性。

(2)以EVA為導向的利潤預算可以有效降低委托代理成本。隨著我國經濟的高速發展，市場的逐漸完善，現代企業作為各相關方契約的統一體正逐步走向復雜化。在現代企業層層委托代理關系的約束下，傳統利潤預算模式顯然不能夠解決委托人與代理人的利益沖突，不能夠有效降低企業的代理成本，增加企業的融資競爭力。由于傳統預算模式的績效考評只考慮了利潤，并不能激勵管理人員行為上與股東利益一致，因此產生較高的委托代理成本。

首先，預算目標與企業目標出現偏差。在傳統利潤預算模式下，預算目標與企業目標之間存在差異，預算工作的推動并不完全導致企業目標的達成。某些情況下，管理人員為達到傳統預算目標采取了短期行為，如只顧追求高額利潤從而增加企業的財務和經營風險等等，嚴重損害股東的長遠利益。以EVA為導向的利潤預算綜合考慮了資金的占用成本，促使企業注重財務杠桿與資本杠桿的效率。

其次，信息不對稱會產生“預算松弛”問題。預算松弛指的是預算執行者(下屬部門及員工)為了較為輕松地完成預算指標，在參與預算編制的過程中，傾向于制定較為寬松的預算標準。其主要表現為低估收入、高估成本費用、低估產銷量甚至銷售價格，夸大完成預算的困難。人性本位主義的理性表現為管理高層注重長遠利益，而下層注重個人短期利益，高層與下層之間的博弈是公司長遠利益與個人短期利益的博弈。利用EVA對員工進行績效考核可以使員工的自身利益與公司的長遠利益統一為公司價值的尺度。如果企業編制了EVA報表，董事會與股東就可以更全面地了解企業的運營及財務信息，削弱信息不對稱，壓縮預算松弛的空間，使預算與企業管理更加科學。

2.EVA價值管理與利潤預算模式的融合原則

EVA價值管理與利潤預算模式融合的目的是揚長避短，建立以EVA為導向的利潤預算模式，提高企業的管理水平與行業競爭力。為此，企業管理改革在通過可行性論證后，還應考慮以下原則：

（1）經濟性原則。經濟性原則指企業建立以EVA為導向的利潤預算模式需考慮的成本與收益。一般而言，基于EVA的價值管理模式可以在長期內提高企業的價值創造能力與行業競爭力。中央企業在進行管理改革過程中，可以考慮在利潤中心基礎上建立EVA中心（或以EVA為導向的投資中心）以全面統籌規劃。在確定EVA中心的職能方面，應綜合考慮管理活動的成本與收益，量力而為。對于合伙制企業而言，實務中由于利潤與價值統一程度較高，若無企業擴張產生的代理問題則不推薦。

（2）全面性原則。全面性原則指企業建立以EVA為導向的利潤預算模式時需全面考慮模式的規劃與人員的調動。以EVA為導向的利潤預算模式既要求對預算目標EVA進行責任分解，又要求對實際EVA業績進行事中控制與事后考核。企業需將所有營業活動與非營業活動納入EVA價值管理考核范圍，利用已有的利潤預算模式進行EVA預算。在人員調動方面，企業管理改革需得到上下級的支持與各部門的積極配合，想方設法建立適合企業的EVA導向利潤預算制度并調動起全員的積極性。

（3）一致性原則。一致性原則指一旦開始進行利潤預算改革，需克服困難，循序漸進，按計劃分階段進行，不可朝令夕改或半途而廢。EVA價值管理理念在我國尚處于探索階段，相關企業制度尚不完善。我國企業在推行以EVA為導向的利潤預算制度過程中必定會遇到種種困難，這時不應淺嘗輒止，應按照計劃有序地推行管理制度改革。這不僅有利于改革過程中企業內部的穩定，也有利于企業在長期內建立起穩定成熟的以EVA為導向的利潤預算制度，并逐步向EVA預算制度過渡。

三、總結

面對2009年底國資委22號文件，中央企業高層管理者應正確認識到以EVA進行業績評價的科學性，按照經濟性、全面性、一致性原則積極推進管理改革，使其與傳統利潤預算平穩融合，并全面統籌經營、財務與投資活動為企業創造價值。

建立以EVA為導向的利潤預算模式非朝夕之功。實務界與學術界應繼續深入研究如何將目標EVA進行分解，如何銜接稅后凈營運利潤預算與利潤預算，如何統籌EVA價值管理部門與其他管理部門間的關系等問題，為我國企業采用EVA為導向的利潤預算模式提供操作指南。

參考文獻：

[1]劉遠文. 對傳統預算管理的變革——基于 EVA 為核心的全面預算管理模式[J].財經界.2006，11

[2]韓鵬，陳剛. 基于以EVA為核心的預算管理模式的探討[J]. 價值工程.2005，10

[3]李蕾，楊爽. 經濟增加值EVA在全面預算管理中的應用[J].價值工程.2004，6

[4]劉俊勇.全面預算管理：戰略的觀點[M].2006

[5] Jae K.Shim and Joel G.Siegel. Budgeting Basics and Beyond(2nd edition)[M]. 2006: 78