論建筑項目成本管理

摘要：項目成本管理是一個復雜的系統工程，是一個動態管理過程。項目管理過程中時刻都應重視成本管理，以便企業獲得更大經濟效益，在競爭中立于不敗之地。施工項目管理的目標是實現生產出合格工程產品和使企業獲得良好的綜合效益，同時施行成本控制，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本;也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。

關鍵詞：建筑項目 成本 管理

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）30-0219-03

建筑企業工程項目的成本管理是企業經濟效益的保障，是企業實現目標利潤的重要手段。加強項目成本管理，就必須增強項目成本控制意識，完善經濟責任制，建立成本控制體系;加強企業各類經濟合同管理;加強分包作業成本和人工費控制;加強物資采供和機械設備使用管理;加強質量、工期的管理和控制。

建筑企業由于建筑產品的固定性、多樣性和龐大性，從而形成了建筑企業生產活動的流動性、單一性和長期性。而在當前建筑市場的競爭中，企業除了具有較強的綜合實力、質量品牌外，關鍵還是在于價格的競爭。在目前市場經濟條件下，建筑企業賴以生存發展的盈利空間已緊縮較小了，即工程項目的盈利能力受到了非常地考驗，也就是說在工程施工過程中，項目部要以盡量少或小的物化消耗和活勞動力消耗來降低項目成本并把各項成本支出控制在計劃成本范圍內，從而為企業取得最大的經濟效益。

一、項目部對工程管理與控制的原則

1.效益性原則。效益是成本控制的一項重要原則。為了降低成本，提高企業的經濟效益和社會效益，在成本管理中，必須正確處理產值、工程質量、竣工面積和成本的關系。絕不能單純或者片面的追求產值和降低成本而不顧工程質量、竣工面積，應當統籌兼顧，做到即降低工程成本，又全面完成其它各項經濟指標。

2.項目成本最低化原則。 施工項目成本控制的根本目的，是在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節，但是在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面地追求低成本從而降低施工現成的設施標準。

3.項目全面成本管理原則。 全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，也稱“三全”管理。成本是一個綜合性指標，它涉及到企業所有部門、施工單位、施工隊、施工班組以及全體員工，因此按照定額、限額、預算、計劃和形成成本過程中的施工組織設計、勞動組織、工程施工、材料采購等等各個方面的管理，才能使各項降低成本的措施得以貫徹落實，從而使施工項目成本管理自始至終貫穿于項目管理的全過程并置于有效地控制之中。

4.項目動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即施工階段，因為施工準備階段僅是構想，而竣工階段，由于成本盈虧以基本定局，成本控制已與事無補。因此在各個施工階段的成本管理則是十分必要的。

5.項目目標管理原則。 目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行；檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

6.責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理、項目工程師、業務管理人員以及各單位和生產班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網絡。另外，項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與員工的切身利益直接掛起鉤來，會極大地調動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起、才能達到提高經濟效益的最終目的。

二、按工程成本組成劃分的核算控制方法

1.人工費的控制。按承包的實物工程量和預算定額計算定額人工工作日數，作為計算人工費的基礎。人工費單價，參照執行企業指導價，由承發包雙方在簽訂勞務分包合同時協商確定，部分可采用實物量單價。定額人工以外的估點工，可采用一定比例一次包死或按有關規定計算，單價必須在合同中明確。根據工程的特點，可采用與材料實際耗用量相掛鉤的方法進行節超獎罰考核。在合同結算時，按事先約定，在進度、質量、安全等方面進行考核。

2.材料費的控制。材料價格的控制。根據目前定額量價分離的方法，為了控制采購的成本，要抓好以下幾個方面：以本地區材料采購指導價為依據，結合企業的特點，發揮采購量大的優勢，制定內部的材料采購指導價，同時推行比價采購的方法。按實際成本進行材料計價核算，采用實際成本計價能夠比較準確地核算工程成本中的材料費和材料資金的實際占用額。材料采購業務的審核，包括采購地點的審核，材料價格的審核，采購保管費的審核，材料質量的審核等。材料領發的控制。嚴格的材料制度，是控制材料成本的關鍵，項目材料員要根據施工人員提出的任務量和經成本人員計算提出的限額領料單審核確認后，準許到庫房領料。料單的內容要按工程項目、領料單位、金額數量填寫齊全。項目成本員要根據消耗的出庫料單及時地錄入微機，進行材料消耗核算。周轉材料的控制。影響周轉材料費的因素，一是周轉次數，二是周轉材料的缺損賠償，三是施工方案的確定。所以，施工方案的確定一定要經濟合理，要充分利用新技術，不同的施工方案要進行經濟指標的優化分析。計劃進度編制要有流水節拍，要考慮到周轉材料的周轉使用，增加周轉材料的周轉次數。

3.機械費的控制。合理配備施工機械，提高機械化施工程度。提高機械設備的使用效率。在滿足施工進度條件下，必須加強機械的平衡調度，提高機械利用率。提高機械設備的完好率。對項目外部租賃的設備機械，應在簽訂租賃合同時進行考核，對項目自有設備要落實專人負責日常的維修和保養，以提高機械設備的完好率。

三、項目成本管理是工程全壽命周期的控制

1.做好事前控制。制定先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。對施工方案的正確決策是事前控制的關鍵所在。對項目部各管理崗位要明確成本責任目標。在施工工序、機械設備類型，施工工期確定后，應將項目成本分解到各個管理崗位，特別是地方材料的采購成本、周轉設備材料的使用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等，一一進行分解落實。對項目部班子人員進行成本責任的分工與落實。項目經理是第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，同時掌握和分析盈虧狀況，出現情況應迅速采取有效措施；項目工程師主要進行技術方案的優化選擇，盡可能采取先進技術，降低工程成本并處理好與業主的簽證、索賠工作；項目會計負責項目成本的動態分析，合理調度資金，負責工程進度款的申報和催款工作，并對可能出現的失控點進行預警；項目勞資員負責外包合同、材料、設備、機械采購、租賃合同的實施，確保按目標成本實施控制。

2.做好事中控制。要抓好工程成本形成過程的控制，做到邊干邊算，切實控制成本。按照工程施工的自身要求和內在規律，編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業原則，合理確定工程施工網絡計劃，保證工作面不閑置，工序作業不間斷，土建和安裝班組協調有序地作業。各分項工程都要控制材料的使用，為了降低損耗，可實行限額配料，實行包使用，節約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即分公司、項目部、施工隊進行清點數量，記錄簽字，并建立材料明細帳。領料時施工作業班組應清點并確認，嚴格按照領料手續，杜絕浪費和盜竊漏洞。庫存量和材料用量比列要合理，要減少現場材料過多而造成的管理麻煩和庫管費多支出，使資金流動使用更合理。機械設備和周轉材料要合理調度，妥善按施工總平面布置堆放保管，避免二次搬運和損耗浪費。

3.做好事后控制。總結經驗是為了鞏固成績，揭露矛盾是為了彌補存在的不足，對已竣工程的成本考核和成本分析是為了發現問題，以提高項目部今后的施工策劃、施工計劃安排水平，只有這樣方能提高企業增創效益的水平。

四、項目成本控制與相關因素的處理

1.與工期的關系。工期的長短與成本的高低，有著非常密切的關系。在一般情況下，工期越長成本越高，工期越短成本越低，特別是固定成本，基本上是與工期長短成正比增減的。做好工期成本的分析，就是要把計劃工期成本、經濟工期的計劃成本與實際工期成本比較分析，以研究決定工期與成本發生矛盾時項目部應采取的對策措施。

2.與工程質量關系。目前項目中質量成本提高的內容大致有三類：返工損失和返修損失比較突出，項目施工過程中的質量管理是項目管理薄弱環節。 質量過剩支出，項目在技術上保守，質量目標超出實際，不能兼顧經濟利益。劣質材料、構件驗收不嚴造成損失。所以，有的放矢，未雨綢繆，才能做到勢必事半而功倍。

3.與管理制度的關系。現代企業管理的理論是“系統論”和“控制論”，因此圍繞企業經濟效益要形成縱橫滲透的矩陣制經濟核算質保體系，加強經濟核算全過程的動態控制，建立起具有一定企業特色的控制制度。如合同造價控制。建立內部控制制度，防止企業生產經營過程中企業效益的流失等。項目核算資料的標準化。

五、加強施工定額管理和施工任務單管理

通過有效途徑控制活勞動和物化勞動的消耗，使實際成本的發生時刻處于可控狀態。使用先進合理的施工定額并在實踐中不斷收集信息、完善定額。加強對包清工作業隊伍進行施工任務書交底，使其明確施工方法、作業要領、工料消耗標準、工期質量和安全要求等，嚴格驗工考核，認真管理。加強質量檢查，及時發現不良施工傾向，避免施工質量缺陷和不合格工序產生，提高一次交驗合格率，控制因施工整改、已完工程報廢、例外質量檢測等造成質量成本的提高。

六、加強計劃管理和施工調度、協調

最大限度地避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料擠壓等，進而導致施工成本增加。進行周密的施工部署，盡可能做到各專業工種連續均衡施工。掌握施工作業進度變化及時差利用狀況，健全施工例會，加強協調和調度。合理配置施工主輔機械，明確劃分使用范圍和作業任務，抓好進出場管理，提高利用率和使用效率。

七、正確運用施工合同和有關法規，及時辦理經濟簽證手續

加強合同管理和施工索賠管理，及時合理的辦理因以下原因所引起的施工成本增加或經濟損失的簽證手續。按發包人或工程師指令執行的設計變更。因非承包或分包人原因所出現的施工條件變化，經工程師確認的施工方案或措施的變更。因發包人的施工圖紙提供時間或合同規定有發包人提供的其它施工條件不能按規定時間和要求落實到位，影響施工按計劃進行而造成的工期延誤和經濟損失。因此，在“責、權、利”恒定的基礎上，通過制定不同層次的報表，分發到各級控制部門，嚴密實施跟蹤監控，才能對項目實施過程中的進度、工程量、材料消耗、人力安排進行直接控制，及時修正施工中發生的問題，爭取高效低耗。利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動職工的積極性和創造性，形成全員參與管理的成本控制體系，從而實現項目目標利潤。

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On the Construction Project Cost Management

ZHAO Xing-wen

（Manchuria Municipal Finance Bureau， Manchuria 021400，China）

Abstract: The project cost management is a complicated systematic project， is a dynamic management process. Project time management process should focus on cost management， greater economic benefits for enterprises， in an invincible position in the competition. Construction project management goal is to achieve production of qualified engineering products and enable enterprises to get a good overall efficiency， while the implementation of cost control， construction project management and project cost control are complementary， and only strengthen the construction project management， in order to control project costs; only to project cost control purposes， it makes sense to strengthen the construction project management.

Key words: construction project; costs; management[責任編輯 吳迪]