淺談限額投資項目的范圍管理控制

摘要：基于投資限額條件下的范圍管理在項目管理中，范圍的早期確定和特性、功能選擇尤為重要。通過對一個案例的分析，提出了限額投資項目革新的范圍管理流程圖。在經典的項目范圍管理的基礎上作為干系人的投資人，在投資限額確定時應有一個限額項目定義控制流程。作為項目管理團隊應增加限額項目完整性評估流程和限額項目投資優化流程。這兩個流程在整體變更控制程序之前，是一個重要的補充。這個模型的建立，加之行之有效的“兩組一會”管理機制實現限額項目的有效管理。

關鍵詞：項目；范圍管理；限額投資；控制流程；工程管理方法

中圖分類號：F810.4 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0021-03

一、范圍管理的定義

范圍管理是承接整體管理和各專項管理的重要環節，范圍管理就是要回答：在既定的總體資源內項目所要實施的內容是什么？要提供哪些產品和服務？這些產品、服務應具備哪些特征和功能？實現這些產品、服務的功能和特征所要完成的活動和工作有哪些？這些工作和活動需要哪些資源的支持？用PMBOK指南中的專業語言就是范圍的三基準：（1）項目范圍說明書；（2）WBS；（3）WRS詞典。

二、目前限額投資項目范圍管理的問題

在中國傳統計劃經濟體制下，“有多少錢干多少事，干多少事就花多少錢”，一切由政府計劃安排，是沒有深入的精細范圍管理的。項目建設管理的投資控制也是粗放的，在爭項目、爭投資的氛圍里，許多建設項目成了釣魚工程、胡子工程和爛尾樓工程，幾乎沒有范圍管理的理念。因為改革開放的政策，才引進了項目管理知識和方法。在社會主義市場經濟體制環境下，人們逐步強化了投資控制和投入產出的效益管理和控制。尤其是國有企業通過完善投資決策機制，建立管理流程和權限指引，也樹立了范圍管理的概念。然而，項目管理水平總體上依然是初步的和粗放的，由于體制、機制的原因，項目實施中還會不時地浮現計劃經濟的影子，在范圍管理上的缺位或不到位，致使工程建設投資經常出現概算大于估算，預算大于概算，決算大于預算的失控狀態。

試看以下案例：

2007年12月份，某中央企業集團所屬的油田有一家飯店需要維修改造，企業計劃部門依據當年的經濟效益和資金能力，同意實施改造，計劃改造投資250萬元。改造項目要求在2008年上半年實施完成，6月底投入運營，爭取下半年取得較好的經營業績。飯店所在的公司作為項目甲方，承擔實施改造的業主責任，負責組織編制招標方案并實施招標活動。于2008年2月14日以公開招標方式選擇了施工隊伍，簽訂的合同價款是243萬元，現場拆除工作施工在合同簽訂后隨即開始。2008年3月中旬油田建設主管部門現場督察發現，拆除改造內容擴大，有范圍漫延投資將失控之虞，遂現場召開協調會建議暫停拆除施工，先行編制詳細的施工方案和預算，核準范圍后，與計劃投資主管部門對了再恢復施工。根據拆除后的工作量測算，飯店改造項目施工方上報預算需要投資是630萬元。針對這一情況，計劃投資部門反復優化方案，通過降低標準、縮減內容、取消一些輔助附加設施等措施，第一次壓縮為500萬元，第二次壓縮到415萬元。項目在實施過程中，由于范圍的反復變動，業主與施工方在工作量上的利益糾葛不斷發生，稍有一點變更，只要是未包含在合同預算內的都要先落實了錢才干活，到了錙銖必較的程度。由于范圍管理的疏失和利害關系的沖突，致使計劃工期六個月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工驗收，工期整整放大了1倍。

這個項目的實施在范圍管理上的教訓是深刻的，直接原因有那么幾條：

1.從投資計劃項目的決策、設計方案、隊伍選擇等環節上都沒有執行建設管理程序，在招標方案中甚至要求投標方讓利18%，導致了第一次招標流標。雖在建設主管部門的干預下進行了調整，仍然要求讓利15%~10%，項目從一開始就違背了利益均衡的原則，為實施項目埋下了爭議的種子。

2.在沒有核定項目范圍，沒有論證改造方案和依據，沒有設計和編制項目控制預算的情況下，拍腦袋下達250萬元投資改造計劃，既不嚴肅也無科學依據，是典型的計劃經濟粗放管理的遺風。

3.由于業主缺乏項目管理專業人員，外聘的監理又未能充分發揮應有的作用，在“四控、兩管、一協調”中失去了主導作用。該飯店改造工程的案例，從PMBOK指南知識體系上分析應該是一個非常典型的范圍管理的問題。

在本案例中改造的250萬元計劃投資只能是項目資源，是支撐飯店維修改造的資金資源而已。250萬元不是項目的范圍，只有滿足資源限制的項目范圍的具體內容才具備控制和實施條件。當資源是個硬性限制的前提條件時，在工程項目實施之前就應該將需要改造的分項、分部工程按重要性和迫切性進行優先排序，反復優選在250萬元的投資的資源限額范圍內為止。在確保改造項目完整性的前提下，實現限額設計、限額施工。項目范圍管理不僅僅是關注工程產品和成果，也要限定或明確產品和成果的特征和功能，還要就項目應該達到的建設水平和需求滿足程度進行評估，進而細化、深化所有項目活動和工作目標，最后形成滿足項目完整性和總體目標的各種資源計劃。

三、限額投資項目的范圍管理與項目范圍管理比較

投資限額一旦確定，假定資源不變的條件下的項目范圍管理的流程（如下圖所示）：

限額投資項目范圍管理流程相較于PMBOK指南的項目范圍管理過程的流程圖，有以下三點差別：一是增加了兩個節點，限額投資計劃和工作（活動）的權重排序活動。二是將項目范圍說明書、范圍規劃、項目范圍控制作為可變因素加以動態管理，以滿足限額、滿足功能并避免項目鍍金活動為指導思想，進行活動的動態優化管理。三是在項目總體變更控制程序之外增加了項目完整性評價活動和限額投資優化程序。建設項目有其不可分割的最小規模屬性——完整性特征。項目滿足使用功能的不可縮小和不可肢解的范圍，否則建設項目將失去使用價值。在限額投資條件下開展項目完整性評價活動，可以避免項目失去使用價值的情況出現?；陧椖客暾缘男枰l生的投資變更當觸及限額時，則應納入限額投資優化程序，而不是整體變更控制程序。限額投資優化程序的條件、權限將比整體變更控制程序更加嚴格。另外，下達限額投資計劃，確定限額項目的產品特性、功能、價值和總體目標的過程是一個由干系人（投資者）負責，交互進行項目估算，范圍定義的活動過程。使限額投資項目在量級估算水平上定義范圍，切實可行且投資不突破。項目限額定義過程是項目投資限額管理的首要環節，是在項目實施之前就必須完成的。項目限額定義屬于項目干系人（投資人）的職責，故在文中沒有納入項目范圍管理的環節中。未納入不代表不重要，相反可能更加重要，是因為責任主體不一樣，項目限額定義不應歸責于項目管理機構。

四、限額投資項目范圍管理的控制

結合國內的工程管理實踐，尤其是國有企業建設投資項目的范圍管理的現狀，通過強化工程建設項目的范圍管理，建立限額投資項目的限額設計規范，嚴格限額優化變更程序，突出重點防范范圍蔓延，著力抓好以下幾個范圍控制環節：

1.在范圍定義環節。投資人（干系人）要首先平衡好投資的期望、需求和實際資源要的關系，優化選定恰當的項目范圍目標，對投資預期的管理至關重要，要對期望實現項目成果的特性、功能與有限的資源相適應。許多項目的失敗是在項目決策就注定要失敗的，因為項目的假設條件偏差，項目資源不足，項目的范圍模糊，實施階段是難以彌補初期的決策缺陷的。不切實際的要求項目組織實施項目“要少花錢，多辦事，花小錢辦大事，不花錢也辦事”是沒道理的，也是不科學的。俗話說：“良好的開端是成功的一半”，項目的范圍定義，尤其是在投資限額條件下的范圍定義，就是項目的開端。在項目之初就要明確項目邊界和項目可交付成果的內容，形成清晰的項目目標。

2.抓住限額投資項目的三個控制節點，按項目實施的程序邏輯關系以嚴格的約束。三個控制節點和程序就是：（1）項目完整性評價；（2）項目限額投資優化變更程序；（3）項目整體變更控制程序。

三個環節構成限額投資范圍管理的閉環，而且其先后順序具有邏輯約束關系，既不能缺失，也不能顛倒，否則將會在項目實施中顯現范圍管理與項目功能的矛盾。需要強調的是：項目范圍定義過程中，對范圍的內容要切實的從項目產品的性價比進行優化比較，注意避免單純節約資金評價導向，否則將影響項目的實施質量和長期受益。項目的工作（活動）權重排序程序旨在使限額項目應有的特性和功能既不缺失遺漏，又能杜絕項目“鍍金”。評估限額投資項目的完整性和整體性是為了避免因投資限額因素而忽視項目的整體特性，一味的通知費用，減少功能或留下投資缺口。

3.要強化項目管理的責任機制。從項目的目標管理、過程控制、范圍核實到項目后評估都建立責任體系。除了項目機構以外，相關干系人和投資控制的職能部門也要按照限額投資控制的職責，及時投入管理資源到項目之中，做到及時糾偏，受控狀態運作。結合國有企業建設工程項目管理的一般做法，通過“兩組一會”制度具體落實項目范圍管理的過程控制工作。

“兩組一會”就是由投資人下文成立的項目組，項目組按照項目法人制要求運行。項目組以業主身份對項目建設實施全面管理，承擔項目建設責任。項目協調組是由企業相關管理部門組成的。這些相關職能部門包括：工程建設管理部門、投資計劃管理部門、設計與造價咨詢部門、財務審計部門、安全環保部門、物資裝備部門、效能監察部門等。協調部門按照職能分工，發揮各自對項目實施的服務指導、協調監管的作用。項目現場協調會是由建設行政管理部門（或項目管理辦公室）牽頭召集，項目協調組，項目建設有關各方參加現場辦公會。項目現場協調會是獨立于監理工地例會以外的工作會議制度，確保項目正常有序的實施。

4.建立和加強限額投資項目實施中的過程控制。對限額投資項目的項目限額定義和兩個節點的控制是關鍵，要建立定期考核評價，即時獎懲兌現的機制和制度。責任考核和獎懲兌現是項目管理重要手段，但不是項目目的，充分調動項目管理人員的積極性和創造性才是最終的目的?？己霜剳偷募钭饔玫男Яυ诩皶r性上，長期工程管理的體會告訴我們：激勵作用隨激勵的時間拖延而衰減。比如，若在項目收尾時才進行獎懲激勵的話，獎懲激勵只能形成的組織過程資產，激勵作用只能對未來的項目產生正面作用。對本項目而言，由于時已過，境亦遷，已沒有激勵效力了。因此，提倡項目考核要細化到可交付成果，限額控制節點和實施中的每個活動階段，通過細化分解形成子目標系，及時對各個子目標進行評價考核。

五、結束語

限額投資項目的范圍管理除涉及到的功能取舍和重要性排序，還受到公共價值觀和最高領導者戰略偏好的影響。這些影響項目機構的意志力所不能改變的，又直接影響到項目的專業技術要求，前期工作深度。在限額項目實施中，還要十分注意尊重專業精神，發揮專業技術人員的作用，這將對保障項目范圍管理，實現有效控制發揮直接作用。

[責任編輯 吳高君]