商業銀行全面風險管理組織架構的比較研究

摘要：巴塞爾新資本協議為國內商業銀行進行全面風險管理提供了有利的契機，合理的組織架構是商業銀行進行全面風險管理的必要保證。深入分析了目前比較流行的風險管理組織架構的形式的優點和不足，并且結合我國商業銀行實際提出了一些對策建議。

關鍵詞：巴塞爾新資本協議；全面風險管理；組織架構

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０104－02

如果說全面風險管理基本理念是商業銀行進行全面風險管理的基礎和靈魂，那么適當的與之匹配的全面風險管理組織架構就是貫徹和執行全面風險管理精神的具體形式。合適的全面風險組織架構能夠將全面風險管理的任務、目標和責任在全行范圍內進行清晰地交流，實現全行內部信息共享和部門合作的經營文化，可以明確全行全面風險管理職能部門的責任和義務以及規定銀行全面風險管理的報告路徑。

一定程度上說，商業銀行的風險管理組織框架的不同形式取決于不同的風險管理制度安排。這些模式各有優劣，并沒有絕對的好壞之分。對于一家銀行來說，選擇什么樣的風險管理組織框架在于其選擇的組織架構是否適合銀行的實際情況，能否有效運行，能否充分控制各類風險。目前比較常見的風險管理組織架構模式有集權模式、事業部模式、矩陣模式以及網絡型模型。

一、風險管理部集權模式

風險管理部集權模式是由最初的單一制銀行架構下的風險管理組織框架模式轉變而來的。但在一些實行總分行制的國家，也有很多銀行采用風險管理部集權模式。這種框架模式就是商業銀行的總行設置專門的風險管理部，由該部門負責全行所有的風險管理工作（如圖1所示）。在這一模式下，從風險管理戰略的制定、風險管理政策的出臺到風險管理工具的選擇，再到具體的日常的風險監測、風險檢查都是由風險管理部一個部門負責的，風險管理職責高度集中于該部門。

1.風險管理部集權模式的優點

（1）風險管理職責集中于風險管理部一個部門，有利于從總體上把握銀行的整體風險；（2）不會出現因部門之間職責邊界而產生風險管理真空問題和部門間的摩擦，降低了交易成本，提高了工作效率；（3）數據集中，便于分析研究； （4）風險管理部具有絕對的權威性和獨立性，可以避免受到來自業務方面的干擾。

2.風險管理部集權模式的缺點

（1）所有風險管理工作都由風險管理部完成，對該部門人員的專業技術水平提出很高要求；相對于金融創新層出不窮以及銀行業務日益復雜，風險管理部門可能會感到越來越力不從心；（2）風險管理部門與業務經營部門（包括分支機構）完全隔離，如果風險管理部門一味強調控制風險，缺乏與業務經營部門的溝通，容易在兩者之間產生沖突。這對整個銀行的穩健發展是極為不利的；（3）風險管理與業務經營脫節，有可能會造成風險管理戰略與業務經營戰略、風險管理政策與業務發展的錯位和不相適應的情況。

二、事業部模式

銀行發展到一定規模之后，出于成本效益和效率的考慮，往往會采取事業部的組織架構設置。整個銀行按照業務種類劃分為不同的事業部，比如個人金融部、公司金融部等，每個事業部都是一個單獨的業務運營單位、風險管理單位和利潤中心。事業部模式下的風險管理組織框架設置就是銀行總行不單獨設置風險管理部，而是由每一個事業部在內部設置風險管理機構，負責事業部范圍內的風險管理工作。

1.事業部模式的優點

（1）每個業務條線的風險管理工作由該條線的事業部負責，從而將風險管理工作與業務開展有效結合起來，有利于將業務發展規劃與風險戰略結合起來，實現風險與收益的最佳平衡；（2）每個業務條線中的風險管理工作由該條線的事業部負責，避免了部門與部門之間溝通協調中可能出現的摩擦和阻力，有利于提高工作效率；（3）風險管理與業務開展緊密相連，風險管理人員對各項業務的操作流程較為熟悉，從而提高了風險識別的效率。

2.事業部模式的缺點

（1）各個事業部分別管理所轄業務條線上的風險，不利于銀行從整體上把握風險，這樣很難在不同業務條線之間保持完全一致的風險衡量、評估與控制標準；（2）不同事業部之間風險管理方面的信息溝通存在困難，如果某項風險管理工作涉及兩個或以上事業部，溝通協調有時比較困難；（3）每個事業部都單獨設置風險管理機構有可能會出現機構重復設置，資源配置效率低下問題；（4）每個事業部既從事業務經營，又負責風險管理，有悖于利益相關崗位分離的原則，往往會弱化風險管理的獨立性。

三、矩陣型模式

通過對比風險管理組織架構的“集權模式”和“事業部模式”，發現這兩種模式分別是典型的“塊塊管理”和“條條管理”，因而或多或少總會存在一些不足之處。矩陣型模式則是對前兩種模式的綜合，從而在一定程度上避免了兩種模式的不足。按照矩陣型組織架構劃分標準不同，該模式又可以分為以事業部為利潤中心的矩陣型模式和以區域分支機構為利潤中心的矩陣型模式兩種。

矩陣型模式的主要特點是銀行根據不同的情況在其內部按照事業部，或按照區域分支機構設置利潤中心，每個利潤中心內部設置風險管理小組，該小組由總行風險管理部直接領導，向其負責；同時，該小組在日常工作開展過程中還要接受事業部或區域分支機構的指導，并向其匯報工作。這樣就在銀行內部形成一個二維的、雙線報告的風險管理組織框架。

1.以事業部為利潤中心的矩陣型模式

以事業部為利潤中心的矩陣型模式下，銀行按照不同業務條線分別設置相應的事業部，每個事業部都是單獨的業務經營單位、風險管理單位和利潤中心。在風險管理方面，事業部內設置風險管理小組，負責事業部范圍內的風險管理工作，對事業部和總行風險管理部雙線報告和負責，以對總行風險管理部的負責為主，直接接受總行風險管理部的垂直領導。銀行下設分支機構的架構設置與總行基本一致，下一級行的行長對上一級行的行長負責；下一級行的事業分部向上一級行的事業部和本級行的行長負責，但以對上一級行的事業部負責為主；下一級行的風險管理部門同時對上一級行的風險管理部和本級行的行長負責，并以對上一級行的風險管理部負責為主。

綜合來看，該種風險管理組織框架仍然以業務條塊管理為主，但同時強化了風險管理部門的垂直管理，加強了風險管理的獨立性、垂直性和有效性。該種模式的主要特點是：（1）按照業務條線設置事業部，每個事業部都是單獨的利潤中心，有利于各業務的專業化經營；（2）總行相關職能部門，特別是風險管理部門對各個事業部進行橫向控制和管理，有利于銀行從總體上進行管理；（3）風險管理和業務管理具有很強的獨立性，有利于控制下屬分支機構的道德風險。

2.以區域分支機構為利潤中心的矩陣型模式

以區域分支機構為利潤中心的矩陣型模式下，銀行按照區域劃分不同分支機構，每個區域分支機構是一個單獨的業務運營單位、風險管理單位和利潤中心，如圖2所示。在風險管理方面，該區域分支機構設置風險管理部門，負責區域內的風險管理工作，并實行向總行風險管理部門和本區域分支機構行長雙線匯報和負責的制度，其中以對總行風險管理部的負責為主。

綜合來看，該種模式以對不同區域的“塊塊管理”為主，同時加強風險管理的垂直條線管理，提高風險管理的獨立性。該種模式的主要特點是：（1）銀行按照區域設置不同的利潤中心，有利于整合區域內的資源，特別是客戶資源，以達到規模效應；（2）風險管理仍然實行垂直條線管理，具有很強的獨立性，可以有效避免區域分支機構內風險管理分部工作開展受到區域分支機構管理人員干擾的情況；（3）有利于從總體上把握銀行的整體風險。

3.矩陣型模式的優缺點

矩陣型模式的優點為：（1）強化了風險的垂直條線管理，有利于銀行從整體上把握和控制風險，并提高了風險管理的獨立性和有效性；（2）風險管理實行總行風險管理部和事業部（區域分支機構）的雙重領導，一方面，有利于實現業務經營與風險控制的有機結合，避免二者之間產生矛盾；另一方面，有利于事業部或區域分支機構有效控制其范圍內的經營風險。矩陣型模式的缺點為：（1）風險管理的雙重領導要求相關業務人員要處理好雙重領導的關系，可能會降低工作效率；（2）該模式下信息溝通量非常大，這對銀行的信息系統是一個巨大考驗。

四、網絡型模式

網絡型模式是近幾年才發展起來的新型的風險管理組織結構模式，主要是為了適應市場環境的劇烈變化、客戶需求的多樣化以及產品創新速度的加快等新情況。在該模式中，銀行的分工是按照職員所擁有的專業技能進行的，這些專業人員可以單獨開展工作，也可以在一段時期內臨時組成專門的項目小組開展工作。其需要整合的資源可以不限于銀行內部的專業人員，也可以根據實際需要引入外部的專業力量，具有較強的靈活性。具體到風險管理方面，那些具有較高風險管理技能的人員被分派到不同部門、不同分支機構單獨開展工作，如果有需要他們可以隨時組成風險管理小組對某些重大問題或突發事件進行集中處理。

網絡型模式的優點就在于能夠很快適應市場環境和客戶需求的變化，具有很強的靈活性。而它的缺點主要是在一些傳統的管理領域仍然很難得到較好的實施。到目前為止，網絡型模式仍然處于探索研究階段。

商業銀行如何選擇風險管理模式呢？我們認為選擇風險管理框架模式應遵循以下幾個基本原則：一是符合銀行的長期發展戰略；二是與銀行的資源狀況相適應；三是要進行成本效益可行性分析；四是注意選擇模式的可操作性和便捷性。

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