競聘上崗在國有企業中的探索與實施

摘要：由于缺少必要的激勵機制和競爭機制，管理崗位的員工積極性不高、服務意識不強、效率不高等問題日益嚴重，已經成為阻礙公司發展的瓶頸問題。為了解決這些問題，2010年公司實施了管理崗位競聘上崗和薪酬改革，取得了很好的效果。

關鍵詞：競聘上崗；企業；人力資源

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０070－02

由于公司前身是一家國有企業，受老國有企業傳統體制的影響很深，公司一直以來不斷嘗試各種人力資源改制，實施了幾個大的人力資源改革項目，如請顧問公司做了部門職責、業務流程梳理、分析和診斷，在此基礎上完成了組織機構再造職位分析與設計，建立了規范的職責描述和職位說明，建立了公司績效管理體系，推行了公司績效改革等等。目前已經基本上解決了機構臃腫、職責不清，冗員過多、人浮于事等問題。但由于目前缺少必要的激勵機制和競爭機制，管理崗位的員工積極性不高，服務意識不強，效率不高等問題日益嚴重，已經成為阻礙公司發展的瓶頸問題。為了解決這些問題，2010年公司實施了管理崗位競聘上崗和薪酬改革。

一、公司在干部任用及人力資源管理中的困惑和實施競聘上崗的意義

一直以來公司在干部任用和人力資源管理中存在著很多困惑，比如，人才不易識別，干部任用選人渠道窄，干部任用存在用人為親的現象，管理干部論資排輩，能上不能下，部分員工沒有競爭意識，不能跟隨公司發展努力學習提高適應崗位工作的需要，年輕人干勁不足，優秀員工流失等問題。公司新領導班子上任后經過認真分析思考，深深地感到，企業要想適應新形勢的需要，在激烈的市場競爭中獲勝，實現集團公司跨越式發展目標，就必須深化體制改革，創建有利于優秀人才脫穎而出的良好的選人用人機制。在提高認識，統一思想的基礎上，公司決定全面實施管理崗位競聘，并借助崗位競聘的推進逐步實施公司薪酬體制改革，努力建設公司高素質的管理干部隊伍，推進公司持續、穩定、均衡、快速發展。

1.實施競聘上崗解決了企業干部選拔任用機制中長期存在的難以解決的問題。

過去企業選拔干部，往往由領導提名，再由組織人事部門考核。我公司員工將近一萬人，領導所接觸的人數往往是有限，只能憑印象在“圈內下屬”堆里打轉轉，這就不可避免地造成一些優秀人才難以脫穎而出。通過競聘上崗，拓寬了選人用人的渠道，為一大批優秀人才的脫穎而出創造了條件，有效防止和克服了選人用人上的不正之風，解決了企業干部選用機制中長期存在的難以解決的問題。

2.實施競聘上崗激活了人力資源，全體員工轉變了觀念

過去企業用人注重論資排輩，管理干部“能上不能下”，造成干部不易接受新事物，表現出盲目自大。通過競聘上崗，實現了對企業廣大員工思想的“洗禮”，增強了競爭意識，公司基本上形成了“能者上，平著讓，庸者下”的觀念；通過崗位競聘、公司為全體干部員工的健康成長搭好橋、鋪好路，很多執行力強、有能力、有責任心事業心的人被任用到了恰當的崗位上。

3.推行競聘上崗實現了“相馬”到“賽馬”用人觀念的飛躍

俗話說得好，相馬不如賽馬。競聘上崗，正是為人才提供了一個展示自身才華的舞臺。通過競聘上崗，建立起憑能力、憑業績競聘的賽馬規則，這將會極大地激廣大員工的積極性，也給年輕人更多機會和希望，真正做到了“能上能下，機制留人”。

二、實施競聘上崗的成功關鍵

1.領導高度重視是成功的關鍵所在

競聘上崗是一項復雜細致的工作，成功與否首先取決于領導的支持和決心。對于這次改革，公司領導高度重視，專門成了由董事長為組長的領導小組和由常務副總經理總負責、黨政工青五位領導組成的競聘工作組。從競聘動員到崗位人員確定，歷時將近三個月的時間。其間，公司先后召開多次會議，工作小組每周召開專題會議，反復研究，制訂方案，及時解決問題。競聘工作推進過程中，公司黨政主要領導都親自主持召開全員大會、參與競聘人員動員會，講明改革的重要意義，掃除思想障礙。競聘上崗結束后，與落選人員進行個別談話，做耐心細致的思想工作。在整個改革過程中，公司領導對領導小組的工作不參與、不干涉、不打招呼、不說人情，確保了改革的順利進行。

2.“公正、公開、公平”原則的有效貫徹是成功的內在要求

在實際操作中，公司做到“領導回避、過程公開和群眾參與”。公司董事長多次強調指出：要以公開、公平、公正為原則，任何人不得以任何理由左右管理崗位競聘的公平性。過程公開包括競聘方案原則、崗位設置、薪酬標準、任職條件、考核成績、錄用結果公開；群眾參與指群眾充分享有知情權、參與權和監督權。

3.合理的分流安置是穩定的關鍵所在

富余人員的分流安置是改革的難點，涉及職工的切身利益，分流的好壞直接影響著改革的成敗。（1）競聘上崗前的合理分流安置。競聘工作開展前，公司根據制訂了《對不符合競聘條件的部室管理干部的分流辦法》，在確保分流后生活待遇的前提下，通過思想政治工作，對近幾名年齡偏大的老同志安排內部退養，對一些較年輕的同志安排到了輔助崗位。（2）競聘上崗后的合理分流安置。對落選的管理干部，針對個人專長，分不同情況推薦到其他崗位，安排重新上崗。公司對落聘員工基本實現了再就業和妥善安置，保證了改革的平穩過渡。

三、公司部室管理崗位競聘上崗工作的實施

（一）部室管理崗位競聘準備階段

1.競聘動員

公司召開部室管理崗位競聘動員大會，公司領導對全體員工進行了動員，講明了改革的重要意義，使全員統一了思想，廣大部室管理干部認同了公司的決議。動員會議上公布了《部室管理崗位競聘的方案》和工作進度安排，以及每階段需要各部門配合的內容，并明確了參與部室管理崗位競聘的范圍。

2.部室管理崗位設置調整

為適應公司集團化管控模式的需要，各部室主管根據開展工作的思路重新設計所在部門的崗位設置及崗位編制，重點關注了作為集團公司總部的管理部門，集團化管理模式應考慮設置的崗位，在保障部門工作正常開展，保證部門年度目標得以實現的前提下，崗位設置盡可能做到了精簡、優化。各部門崗位設置及編制經工作組討論后，修改意見反饋給各部室，確定了各部門崗位設置及崗位編制。

3.部室管理崗位職位說明書修訂

各部門確定崗位設置及崗位編制后，各部室主管負責指導、督促下屬形成各崗位的職位說明書。職位說明書報人力資源部待審核，由競聘小組討論后進行修改，最終定稿后由人力資源部備案，明確了各部室管理崗位的工作職責及任職資格要求。

4.部室管理崗位薪酬設計

為了充分發揮薪酬管理的激勵和導向作用，解決公司薪酬體制的問題，使公司內部分配公平合理，充分調動部室管理人員的工作積極性，提升工作效率與業績，促進公司的長遠發展，公司重新設計了部室管理崗位薪酬構成形式，根據管理崗位工作責任大小、工作強度及工作條件等設定基礎薪標準等級，根據各管理崗位的管理能力及專業技能要求核定績效薪等級。改變了以往“大鍋飯”的分配方式，基本確定了以崗定薪，責任、貢獻與回報相匹配的分配方式，為部室管理崗位競聘做好基礎準備。

5.部室管理崗位職級評價

各部門主管對所在部門各崗位進行評價，根據各部室管理崗位工作責任大小、工作強度及工作條件、管理能力及專業技能等情況進行評價。

競聘工作執行小組統計各部門提交的部室管理崗位等級評定表，核定各部室管理崗位評價的各要素得分，并按得分情況將部門內部各管理崗位按基礎要素、管理要素及專業要素得分分別進行排序，與外部專家討論確定，提交領導小組審定。

競聘工作領導小組召開會議，會同外部專家，對各部室主管的評價情況進行討論，結合公司集團化管控模式的需要，根據現代企業運營管控和定崗定薪的基本原則，綜合平衡，統籌考慮，依據各崗位的價值進行分類、排序，確定各崗位的職級。

（二）部室管理崗位競聘實施階段

1.發布競聘通知

競聘工作組在全公司范圍內發布《部室管理人員競聘通知》，競聘通知中一并公布了各崗位的職級（基礎薪標準等級、績效薪系數），競聘通知提前一周，通過OA平臺、Email、傳真及啟事等方式發布。

2.競聘報名

應聘者須到人力資源部報名，報名時提交競聘申請表，其中應明確所競聘的崗位，并詳細地提供學歷、所學專業、資格證書、身體狀況、外語水平、計算機水平、工作經驗、所接受過何培訓等信息以及業績表現、工作設想及思路等材料。

3.應聘初選

人力資源部匯總應聘者提交的競聘申請表后提交工作組，工作組成員分別審查其基本條件是否符合所應聘崗位的任職資格要求，并考慮申請人的長期工作表現，以及可能由于內部競聘成功而產生的崗位空缺和補充新人形成的工作風險，經討論交換彼此意見后確定備選人員名單。

4.發布競聘須知

競聘工作小組在確定入選人員名單后，向每位入選的競聘者發放《競聘須知》，須知中包括競聘及述職的崗位、順序、時間和地點，及具體要求等。

5.競聘演講

競聘工作小組組織對候選人進行綜合面試。競聘述職演講內容主要是如何做好本崗位工作，介紹本人以往工作經歷與經驗及工作業績及競聘上崗后開展本職工作的設想和思路，述職演講后評委現場提問，各位評委依據每個人的基本條件、競聘述職情況及現場應答進行評價，并填寫部室管理崗位競聘評價表。

6.考核結果統計及決策

人力資源部負責統計考核結果并提交給競聘工作組，部門正職對最終人選提出參考意見，競聘工作組舉行工作會議，在充分考慮各部門正職的意見后，根據競聘考核的結果及公司生產經營工作的需要，綜合調整平衡后初步確定人選。

7.公示及聘任

競聘工作小組對競聘的結果進行公示。公示無異議后確定最終人選，人力資源部為相關人員辦理調轉手續。同時，公司高層領導對重點崗位的干部分別安排了談話，對全體部室管理干部安排了集體座談，增加了大家的信心，鼓舞了他們的士氣，同時又寄予了希望。之后，又安排了部室管理干部入職宣誓，全體干部面對廠旗共同宣讀了《公司管理干部入職宣誓誓詞》。宣誓就職有利于加強領導干部的團結互助，提高企業凝聚力，使全體中層干部“言必行，行必果”，在以后的工作中以自己的實際行動來兌現宣誓諾言，回報公司。

本次管理崗位競聘競聘，總體管理人員更換率為20%，各部門管理崗位都有更換，因條件不夠未參與競聘以及未被錄用的管理人員公司給予了未來工作安排上的考慮。公司部室管理崗位競聘工作是繼研發中心、中層管理干部競聘后又一次規模比較大、涉及范圍比較廣、影響比較大的人力資源改革項目，為適應公司集團化管控模式的需要，對公司總部各部室管理崗位的職能設置、地位和作用做了及時調整，總部的集中化能力得到了進一步加強，滿足了公司戰略實施的需要，同時在公司形成了尊重知識、注重人才的良好氛圍，給想干事、能干事的人提供了舞臺，為年輕人指明了努力方向。