我國民營企業(yè)人力資源管理探究

摘要：我國的民營企業(yè)發(fā)展非常迅速，在我國經(jīng)濟構(gòu)成中的比重越來越大，但是由于家族式管理模式、缺乏科學(xué)的人才招聘體系以及公平合理的激勵保障制度和戰(zhàn)略，嚴重制約了前進的步伐，必須加以改進以適應(yīng)時代的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；戰(zhàn)略

中圖分類號：F276.5 文獻標(biāo)志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０072－02

改革開放后，民營企業(yè)逐漸成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要動力，從全國工商聯(lián)主編的《2010民營經(jīng)濟藍皮書》的調(diào)查報告中不難看出，民營企業(yè)成為經(jīng)濟發(fā)展的最大動力來源，成為解決中國社會就業(yè)問題的重要主體。民營企業(yè)家多數(shù)白手起家，通過自我摸索，積累了一定的管理經(jīng)驗。但隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴張，沉重的管理壓力使其面臨著進一步發(fā)展的嚴峻挑戰(zhàn)。

一、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.家族式管理模式對人力資源管理的制約

從我國民營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀可以看出目前我國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族形式，這也就決定了大多數(shù)民營企業(yè)的管理者直接來自企業(yè)的創(chuàng)始人，從而導(dǎo)致對企業(yè)的管理完全聽從民營企業(yè)家的決策。家族式的管理模式不利于人力資源管理的發(fā)展。一是家族式的管理模式阻礙了企業(yè)對高級人才的需求和引進。有些民營企業(yè)主盡管口頭上說要尊重知識、尊重人才，但對人才的選擇始終無法突破傳統(tǒng)的思維，實際上更加相信經(jīng)驗，對知識和人才缺少強烈的需求。二是家族式管理模式容易使企業(yè)的人力資源管理陷入“任人唯親”的不利境地。據(jù)調(diào)查，90%的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。三是家族式管理的民營企業(yè)家的素質(zhì)影響整個企業(yè)的人力資源管理。在當(dāng)今的民營企業(yè)主中民營老板文化程度還比較低，大學(xué)以上文化水平的僅占總體的38.4%。這樣的知識水平在當(dāng)今社會突飛猛進的發(fā)展形勢下很難跟上時代步伐，很容易導(dǎo)致企業(yè)觀念落伍，處于企業(yè)競爭的劣勢[1]。

2.人力資源招聘體系缺乏科學(xué)性

一是人員招聘程序不規(guī)范，招聘成本高。我國相當(dāng)一部分民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結(jié)果導(dǎo)致招聘者多次重復(fù)到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需人才，既費時又費力，致使招聘成本過高。二是招聘方法單一落后。大多數(shù)民營企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、情景模擬法和心理測驗法來全面考查應(yīng)聘者的寫作能力、分析創(chuàng)造能力、組織決策能力和人際交往能力。在招聘時，往往憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者的言談，不注重考查實績，甚至以貌取人，使得民營企業(yè)難以招到合適、滿意的人才。

3.缺乏公平、合理的激勵和保障制度

民營企業(yè)留不住人，其原因在于民營企業(yè)內(nèi)部缺乏完善有效的薪酬與激勵機制。許多民營企業(yè)的工資薪酬定得過死，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r而隨時調(diào)整。雖然有些民營企業(yè)能夠做到高薪引才，但由于民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使大多數(shù)民營企業(yè)的分配制度沒有順應(yīng)市場經(jīng)濟中按生產(chǎn)要素分配的要求，人才的付出與回報不成正比。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期比較適合。但隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善工作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等[2]。

4.缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃

一是人力資源管理理念落后。當(dāng)前人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，但是許多的民營企業(yè)并沒有認識到這一點。目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源部門，或者是人力資源部門還依然沿襲過去的管理機制，單單行使著考勤、獎懲、工資分配、檔案管理等單純的“管”的職能，根本沒有將傳統(tǒng)的“人事管理”的職能轉(zhuǎn)到對人才的開發(fā)和培訓(xùn)、人才的激勵和使用、人力資源的合理配置等現(xiàn)代人力資源管理職能上來。二是人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略模糊。目前，我國多數(shù)的民營企業(yè)即使有些企業(yè)有一些經(jīng)營愿景，但也只是喊喊口號，空洞無物，缺乏可操作性的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃。

二、解決的策略探討

1.提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，建立科學(xué)合理的用人機制

一是提高民營企業(yè)家綜合素質(zhì)，增強決策科學(xué)性。大多數(shù)的民營企業(yè)在民營企業(yè)家的性格影響下成長起來，鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是企業(yè)發(fā)展的萬能鑰匙，相反隨著企業(yè)的不斷發(fā)展將最終影響企業(yè)的壯大和創(chuàng)新。而多數(shù)的民營企業(yè)家素質(zhì)參差不齊，這也影響了企業(yè)的人力資源管理，在企業(yè)發(fā)展過程中，提高民營企業(yè)家的素質(zhì)無疑對提升企業(yè)的競爭力有著重大的戰(zhàn)略意義。二是建立人才引進長效機制。當(dāng)今世界微軟和谷歌對人才的愛護可謂到了溺愛的程度，但是其蒸蒸日上的業(yè)績卻在向世人宣告只有愛護他們，企業(yè)才能真正的成長起來。要真正做到愛護人才，首先應(yīng)設(shè)立高級人才引進專門基金，滿足人才的各項合理需求，從而增加企業(yè)的吸引力。也可以在企業(yè)中實行職業(yè)經(jīng)理人制度，確保企業(yè)的高層對人才潛力的挖掘更專業(yè)和更實用。我國民營企業(yè)的管理方式不能只停留在家族式管理這一層面之上，歷史和現(xiàn)實告訴我們合理的管理模式是企業(yè)成敗的重要因素。

2.完善民營企業(yè)的人力資源招聘體系

一是制定明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)。目前，我國民營企業(yè)普遍沒有詳細的招聘計劃，現(xiàn)用現(xiàn)招現(xiàn)象嚴重。對于民營企業(yè)來說，進行人員招聘的前提工作是人力資源規(guī)劃和工作分析。通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，確定人力資源需求的數(shù)量、結(jié)構(gòu)；通過工作分析，制訂工作描述和工作說明書，確定對人力資源的具體要求，然后根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)進行正式的員工招聘。二是完善企業(yè)招聘程序。一般而言，企業(yè)的招聘程序為：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料進行初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試、興趣心理測試和技能測試，背景調(diào)查，錄取試用。民營企業(yè)在進行人員招聘時，要參考一般的招聘程序，結(jié)合企業(yè)實際進行。

3.建立公平、合理的激勵制度和保障制度

一是進行科學(xué)合理的績效考評。企業(yè)要建立科學(xué)、合理的績效考評機制，才能使員工的工作業(yè)績與薪酬相互掛鉤。并且通過有效的激勵機制，使兩者之間實現(xiàn)公平合理。這樣，才能有效地減少員工因待遇不公而離開。績效考評要做到公平合理，真正發(fā)揮其激勵機制，必須采用適當(dāng)?shù)目己藘?nèi)容和方法，明確量化考核標(biāo)準(zhǔn)，增加考核的民主性和透明性。二是建立和完善福利和社會保障制度。良好的福利是激勵員工的基本措施，福利和薪酬有彈性，因而是一項更有效的激勵措施，民營企業(yè)應(yīng)充分了解員工的需要，制定多種福利項目供員工選擇。同時為員工及時辦理各項社會保障。如醫(yī)療保險、失業(yè)保險及養(yǎng)老保險等，使員工對企業(yè)產(chǎn)生好感和信賴，這樣才能長久的留住員工。

4.制定科學(xué)的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略

一是轉(zhuǎn)變觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念。人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀，它強調(diào)人是具有多重需求的社會人，要求尊重員工需求，關(guān)心員工的成長與發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，反對把員工僅僅看作是生產(chǎn)機器。民營企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“機器”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的人本管理理念，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計上，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上都應(yīng)以員工為核心，運用各種手段調(diào)動每一個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其最大潛能，為企業(yè)發(fā)展提供智力支撐[3]。二是明確人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)人力資源需求和供給的平衡分析來實現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。擺脫原有的經(jīng)驗性與指令，增加合理性與科學(xué)性。建立人力資源管理信息系統(tǒng)，以備管理分析時使用。

參考文獻：

[1] 岳春華.論我國民營企業(yè)人力資源管理[J].社會科學(xué)戰(zhàn)線，2008，（7）.

[2] 李艷芳.論民營企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)文化構(gòu)建[D].長春：吉林大學(xué)，2006.

[3] 關(guān)華.民營企業(yè)人力資源管理缺陷與模式創(chuàng)新[J].商場現(xiàn)代化，2008，（6）.