基于平衡計分卡的業績考核模式及其應用效果研究

摘要：隨著企業經營活動與外部經濟環境的變化，業績評價模式主要經歷了三個發展階段：成本業績評價、財務業績評價、戰略業績評價。在業績評價模式發展演化過程中，各種業績評價方法應運而生，平衡記分卡就是其中典型的代表之一。組織行為推動業績評價模式的演變，透過業績評價模式的演變可以清晰地觀測組織行為的變遷，以平衡記分卡為切入點，探討平衡計分卡作為業績評價模式的發展階段及其應用效果。

關鍵詞：平衡計分卡 業績評價 戰略管理工具 業績評價指標

中圖分類號：F243.3文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）27-0124-02

一、平衡計分卡作為業績考核模式的發展回顧

針對傳統的財務信息評價模式的諸多弊端，平衡計分卡（Balanced Scorecard）作為評價組織績效的指標的框架應運而生，框架以四個“觀”（財務觀、顧客觀、內部經營觀、學習與成長觀）為維度，尋求財務與非財務指標之間、短期與長期目標之間、滯后與前導指標之間以及外部與內部績效之間的平衡。目前，平衡計分卡已風靡全球，使用范圍遍及非、亞、歐、美洲，全球平均使用率已達到51%，尤其南非、南美的使用率最高。全球五百強中有近60%企業在實踐平衡計分卡，因此它被美國《哈佛商業評論》評為“七十五年來最具影響力的管理概念”。

1992年至今，卡普蘭和諾頓不斷推進平衡計分卡的發展，隨著經驗的積累，平衡計分卡理念不斷得到完善。1992年，“平衡計分卡：驅動績效的度量”（The Balanced Scorecard： Measures that Drive Performance），要求管理聚焦于未來業績的驅動力而不僅僅是歷史業績，提出“平衡”的觀點，克服了只使用傳統財務業績評價的局限。這篇文章標志著新一代業績評價工具—— 平衡計分卡的誕生。平衡計分卡在近二十年的發展期內不斷傳播，使用范圍逐漸擴大，從營利組織到非營利組織，從大公司到小公司，積累了廣泛的實踐資料。但是在這一發展過程中爭論聲始終不絕于耳。Laitinen（1996）對平衡計分卡的維度選擇和內部的邏輯關系表示質疑，認為實踐過程中各指標之間僅僅具備松散的聯系，沒有證據表明公司內部管理流程的改進與財務業績存在因果關系。Gerald K. Debusk，Robert M.Brown Larry N.Killough（2003）個案研究的結論認為：組織業績評價層面應該是權變的，四個層面的理論缺乏依據；調查發現60%以上的員工認為財務指標較非財務指標更為重要。1993年，“將平衡計分卡付諸行動”（Putting the Balanced Scorecard to Work）強調：“計分卡協助管理者集中關注戰略性愿景?！笨ㄆ仗m和諾頓強調平衡計分卡必須滿足各個組織不同市場、戰略和環境的要求。1996年，推出“平衡計分卡應用于戰略管理系統”（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System），將平衡計分卡定義為用于核心管理過程（資源分配、預算和計劃、目標設定、員工學習）的集合框架，幫助管理者將戰略目標與行動相聯系。至此，平衡計分卡從簡單業績評價工具進化為戰略管理工具。1996年推出《平衡計分卡：化戰略為行動》將平衡計分卡作為戰略業績評價系統，2000年推出的《戰略中心型組織》對成功使用平衡計分卡進行戰略管理的公司進行研究，確定了五項原則：動員、轉化（戰略為行動）、協同、激勵、治理。2004年推出《戰略地圖——化無形資產為有形成果》，開創性的提出“突破性成果=戰略地圖+平衡計分卡+戰略核心組織”，詳細描述了如何根據多種不同的戰略，制定有針對性的戰略地圖和計分卡。2006年出版的《組織協同》專注于協同原則，探討如何通過不同業務和支持部門之間的縱向和橫向協同，創造和獲得企業內部的合力，同時探討激勵原則。最近推出的《執行的優勢》對這些原則作了進一步的闡述。

由此可見，平衡計分卡在發展的進程中經歷了從業績評價工具向戰略管理工具角色的轉化。在眾多管理創新工具中，平衡計分卡是最為引人注目的幾種方法之一。

二、平衡計分卡業績指標的影響因素研究

平衡計分卡實踐發展分類大致可以分為兩類：業績評價工具和戰略管理工具。平衡計分卡的發展過程就是從業績評價向戰略管理的漸進發展過程。然而，迄今為止，企業使用平衡計分卡主要停留在業績評價方面，平衡計分卡作為戰略管理工具的作用還遠未得到充分發揮。目前，財務指標仍然是中國企業業績評價的重要依據，以財務指標為主的公司有186家，占總樣本企業的84%；但在中國企業的業績評價體系中正在逐漸融入非財務指標，且非財務指標有不斷增長的趨勢，非財務指標與財務指標并用的公司有200家，占90.5%；單純使用某類指標的公司比較少，譬如只使用財務指標的只有21家，僅占10%。中國企業的業績評價正在逐步做到客觀性指標和主觀性指標相互結合（平均分值達到3.89）。同時，中國企業業績考核不僅依據內部信息，也參考外部反饋信息（平均分值達到3.6以上）。從總體情況來看，近年來中國企業對于指標平衡的理念有相當程度的認同。

（一）企業戰略對業績評價指標體系構成的影響

成本方面以及設計創新方面的差異與各層指標使用沒有表現出顯著關系，但是競爭重點在“質量與技術”方面以及“客戶服務”方面的樣本差異與指標使用表現出強烈的關聯性。這種差異性雖然在財務指標的使用方面不顯著，但是在非財務指標使用方面表現出非常顯著的正相關聯，即競爭越激烈，業績評價體系對這類指標的認同度越高。非財務指標的運用對于這類企業實施競爭戰略的重要性可見一斑。

（二）企業規模對業績評價指標體系構成的影響

不同規模的企業對于內部運行層面業績評價指標的使用存在顯著差異（F統計量3.279，p值0.022），規模越小對內部運行指標（質量等）使用程度越高。規模也是企業采用集權或分權模式的重要影響因素，集權化的企業更多地使用財務指標，而分權化的企業更多地使用非財務指標。

（三）行業差異對業績評價指標體系構成的影響

財務指標在制造業的業績評價體系中仍然占較大比重。制造業幾乎所有類別指標使用程度都要高于非制造業，這個現象可能說明中國非制造業企業對業績評價的重視的程度相對較低，而制造企業管理控制系統更加完善。兩者在財務層面指標的運用方面差別不大，可見傳統的財務指標仍然是非制造企業業績評價體系的主要組成部分。高科技企業與傳統企業之間的相對差異并不很大，傳統行業對財務指標的重視程度更高一些，而內部運行和客戶層面的業績評價，高科技行業比傳統行業更加重視。學習與成長方面高科技行業與傳統行業相比并沒有表現出顯著差異。

三、平衡計分卡在中國企業的應用效果分析

平衡計分卡倡導者們認為，平衡計分卡應該發揮戰略管理系統的作用。以往的研究發現，平衡計分卡作為業績評價工具已經得到廣泛認同，但是作為戰略管理工具認同度還有待提升。根據平衡計分卡實踐類型劃分，中國目前90%的公司在不同程度地采納了平衡計分卡的思想，其中將其作為戰略管理工具的公司達到45.4%。由此可見，近年來中國企業的業績評價系統正在日臻完善。

平衡計分卡的使用可以帶來降低成本、提高盈利、激勵努力、理解戰略、使員工滿意、避免核心人員流失、促進合作與創新等一系列的作用，而且隨著平衡計分卡實施的越完備，這種效果越顯著。業績評價作用和效果主要體現在業績評價有利于降低成本、提高盈利能力、激勵員工努力、幫助下級理解企業戰略和促進部門合作及員工協調。財務指標有助于幫助企業降低成本、提高盈利、激勵員工努力以及促進部門合作，同時也會產生一定的負面影響。總體而言，傳統財務指標在業績評價體系中發揮著積極的作用。非財務指標在業績評價中正發揮著越來越重要的作用。可見，中國企業業績評價系統中，非財務指標所占比重逐步增加，業績評價效果不斷改善。企業采用較多的非財務指標主要有客戶和市場、內部運營、學習與創新。企業業績評價指標的選擇受到多種因素的影響，例如集權企業比分權企業更多使用財務指標，進攻型企業比防守型企業更加關注非財務指標，規模較小的企業更關注內部運行方面的指標等等。

一個有效的業績衡量指標體系必須充分考慮企業的發展戰略和管理控制需求，使得業績評價發揮激發努力和集聚目標的作用，促進企業戰略目標的實現。從總體上看，中國企業在業績評價指標的選擇和應用上能夠較科學的將財務指標和非財務指標相結合，并試圖通過業績評價指標設置落實企業戰略。當然，中國企業業績評價仍存在兩方面不足：評價體系內部仍有需要改進的地方。僅有30.8%企業的業績評價注重學習和創新方面的指標，說明中國企業還沒有充分的認識學習和創新的重要性；在增進員工滿意度和歸屬感、避免關鍵員工流失、激勵創新和避免短期行為方面，業績評價效果不盡如人意，說明中國企業人力資本管理水平有待提升。從全球范圍來看，平衡計分卡的實踐存在兩種基本模式——業績評價工具與戰略管理工具。全球各地的調查發現，平衡計分卡實踐效果得到普遍認同。然而，平衡計分卡使用類型的不同帶來了效果的差異。調查數據顯示，當平衡計分卡作為戰略管理工具使用時，它在管理控制系統中發揮的效果得到明顯改善。

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[責任編輯 陳鳳雪]