以目標管理為主線的績效考核模式

摘要：本文闡述了安鋼第一軋鋼廠依據(jù)卓越績效管理模式，應用平衡計分法對崗位和單位進行績效考

核、以及持續(xù)改進的具體做法及取得的成績。

關鍵詞：平衡計分法 目標績效 卓越績效

中圖分類號: F27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X(2011)12(C)-0000-00

1 前言

安鋼股份公司第一軋鋼廠是一個年產(chǎn)240萬噸棒型材企業(yè)，主要產(chǎn)品有圓鋼、螺紋鋼、槽鋼。近幾年來，該廠堅持以科學發(fā)展觀為指導，依據(jù)卓越績效管理模式，結合生產(chǎn)經(jīng)營實際，堅持管理系統(tǒng)創(chuàng)新和流程再造，推動了管理持續(xù)升級，嘗試應用平衡計分法對崗位和單位進行績效考核，并取得了一定的成效。

2 實施文件化管理，奠定績效管理基礎

近幾年來，為適應現(xiàn)代化企業(yè)制度要求，提高全員生產(chǎn)率，堅持推進管理創(chuàng)新，實施“管理流程再造”，從建立現(xiàn)代化企業(yè)制度出發(fā)，全面構建文件化、制度化、規(guī)范化管理平臺，努力提升管理質(zhì)量和檔次，融合ISO9000

、ISO9004：2000版先進管理模式，吸取管理精髓，運用系統(tǒng)原理、動力原理、人本原理等現(xiàn)代化管理理念，系統(tǒng)設計管理體系文件，全面創(chuàng)新管理理念和升華各模塊的管理內(nèi)涵，制定了各專業(yè)管理制度，構筑了一個覆蓋面廣、系統(tǒng)性強、科學嚴謹、先進適用的文件化管理體系。

2.1明確目標績效管理思想，制定科學的計算考核框架。目標績效管理考核體系，按照財務層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面和基礎管理、學習成長個層面進行目標的建立與分解，采用平衡計分法統(tǒng)計技術，系統(tǒng)設計考核機制，優(yōu)化整合考核要素，建立了績效目標相互關聯(lián)、過程終端因果對應、保障措施逐級支撐的目標績效考核體系。

2.2建立過程質(zhì)量考核機制，培育職工自主管理意識。在管理考核中，往往重終端結果，輕過程指標考核現(xiàn)象；注重量化指標考核，而忽略質(zhì)化指標的考核，為此，根據(jù)生產(chǎn)特點，管理要求采取三種管理手段：1) 在車間的過程考核上，設置了安全過程管理審核、質(zhì)量過程管理審核、設備過程管理審核及綜合管理審核。2)在員工過程上，通過管理寫實、工作留痕等手段，注重對過程管理痕跡的追溯和驗證，形成對非量化指標的測量、回饋考核機制，從而公正、準確、量化評價員工的管理效果和管理貢獻程度，使個人績效目標完成質(zhì)量與獎金收入真正掛起鉤來。促進員工關注個人工作業(yè)績，注重個人能力發(fā)揮，為員工成長和工作績效改善提供了一個管理平臺。從而，全面構筑起與績效目標相互關聯(lián)，過程終端因果對應，保障措施逐級支撐的考核體系。3)在中層干部管理上，對中層干部建立起以三年績效目標管理為導向，以量化管理責任為手段，根據(jù)職責管理差異，建立了一人一策績效測量、痕跡管理的管理責任制，通過管理留痕、技術留痕和創(chuàng)新留痕，量化考核中層干部工作質(zhì)量、工作素質(zhì)和工作能力。對于管理失職、管理不作為和績效退步的中層干部將實行管理問責，從而進一步激發(fā)中層干部的管理活力，促進核心管理層工作績效全面提升。

2.3全方位、全過程開展管理審核。對車間、科室實施管理審核。對管理審核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)納入下一次審核進行追溯驗證，實施PDCA循環(huán)管理，使管理流程升級上檔，形成了“工作有計劃、實施有方案、落實有評價、改進有驗證”獨具特色的“四有”管理工作法，企業(yè)各項管理工作標準化、制度化，各管理主體能夠系統(tǒng)思考，準確定位，溝通協(xié)調(diào)，整體提升了組織績效。

3 目標績效管理的作用

按照卓越績效管理要求，績效測量是一項不可缺少一個重要內(nèi)容，它是企業(yè)落實專業(yè)制度、企業(yè)文化、規(guī)章制度的基本前提，能夠避免管理過程中的隨意性，從而實現(xiàn)由“靠人管”到“靠制度管”的目的。

3.1有助于實現(xiàn)企業(yè)目標。通過財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個維度，優(yōu)化融合測量要素，系統(tǒng)設計的測量考核體系，能夠從財務層面檢驗低成本戰(zhàn)略貢獻程度；從客戶層面追溯精品戰(zhàn)略價值實現(xiàn)；從內(nèi)部運營層面測量精益生產(chǎn)、精細管理、精確控制的過程質(zhì)量，追求行業(yè)領先的工作業(yè)績；從學習成長層面驗證創(chuàng)樹管理標桿的努力效果。將目標通過可以測量的指標表現(xiàn)出來，全面構筑起績效目標相互關聯(lián)，過程終端因果對應，保障措施逐級支撐的目的。

3.2它有助于實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化。在管理考核中，過程質(zhì)量的測量和考核，始終是管理績效評價的難題，通過績效測量的過程考核，突破了“重終端結果、輕過程考核”的瓶頸，從而最有限度地發(fā)揮組織效力。

3.3它有助于全員了解組織目標。自己在工作中執(zhí)行崗位作業(yè)制度，就能生產(chǎn)出質(zhì)量、性能達到行業(yè)標準的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。特別是新員工，如果在他上崗之前就能夠認真學習廠部企業(yè)文化、作業(yè)制度、管理制度，不僅給他留下標準化作業(yè)與管理規(guī)范的印象，而且有助于他盡快掌握操作技能，達到崗位標準。

3.4它是考核單位、員工績效的前提條件。績效考核能讓員工明確單位的奮斗目標，個人努力的方向；鞭策員工個人在個自的工作上有所作為；通過績效目標與績效指標的設定分清責任，專心工作；找出員工優(yōu)劣，優(yōu)化人力資源；通過考核讓每位員工真正明白承擔的責任，達到管理目的。

4 優(yōu)秀的企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競爭力

4.1以先進的理念推動管理。一軋廠以“嚴、高、細、實、恒”的管理理念；“學習、創(chuàng)新、奮進、爭雄”的企業(yè)精神；“人人有事做，事事有人做，天天抓落實，事事要落實”的工作精神。在企業(yè)精神和品牌理念的帶動下，領導干部創(chuàng)新思維，開放管理，堅持“一年打基礎、兩年上臺階、三年求突破”，不斷改進、豐富目標績效體系內(nèi)涵，制定了三年目標績效規(guī)劃。

4.2建設優(yōu)秀的企業(yè)文化。不斷對企業(yè)文化進行改進和完善，形成了獨具特色的四個文化層面：以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、文明環(huán)境、品牌信譽集中體現(xiàn)的物質(zhì)文化；制度管理與文化管理相結合，注入現(xiàn)代管理理念，構建特色制度文化；倡樹社會公德、規(guī)范層次行為，恪守職業(yè)守則、建設文明行為文化；培育核心價值觀，企業(yè)愿景與個人價值實現(xiàn)緊密聯(lián)系，催生團隊合力，培育特色精神文化，企業(yè)核心競爭能力和企業(yè)文化建設水平實現(xiàn)持續(xù)提升。

4.3以人為本激活管理。“只有一流的人才，才會制造出一流的產(chǎn)品”，識人、用人、勵人是該廠以人為本激活管理的有效手段。在新型人才觀的指導下，一軋廠引入“只有放錯位置的資源，沒有無用的人才”、“賽馬和相馬”相結合的人才觀，優(yōu)化專業(yè)隊伍結構，為科技人才成長搭建寬闊的平臺。在創(chuàng)新人才激勵機制方面，結合實際建立了員工資格標準、崗位職務說明書、績效考評標準等，相繼出臺了優(yōu)秀科技工作者及崗位能手選拔、考評等舉措，百名員工被評定為“優(yōu)秀科技工作者、崗位能手”等榮譽稱號，并享受特殊榮譽津貼。在創(chuàng)新人才選拔機制方面，積極探索競爭上崗、人才選聘的新思路。先進的人才觀造就了一支昂揚向上、目標同化、人企合一的職工隊伍，創(chuàng)樹了質(zhì)量、技術、效益型的企業(yè)文化特色。

5 結語

一軋廠自全面實施目標績效管理以來，對企業(yè)發(fā)展、質(zhì)量提升、指標創(chuàng)新、效益增長產(chǎn)生了巨大的管理拉動效應：產(chǎn)量從2007年的227.3萬噸猛增到2009年的243.5萬噸；主導產(chǎn)品角槽圓螺廣泛應用于西電東送、京滬高鐵、鄭州地鐵等重點工程，HRB400螺紋鋼相繼被冶金工業(yè)協(xié)會授予“金杯獎”和“卓越產(chǎn)品獎”榮譽稱號，目前主要技術經(jīng)濟指標步入全國同類企業(yè)先進先烈。在生產(chǎn)的同時，對環(huán)境治理與改善不斷加強，全廠綠化面積已達到5萬平方米，綠化覆蓋率超過50%，先后被授予清潔工廠、省園林單位等榮譽稱號。