G企業人力資源規劃研究

摘要：本文以G企業為研究對象，分析了制定人力資源規劃的意義、作用與指導原則，對G企業的人力資源現狀進行了診斷，并提出了人力資源需求分析與制定供給規劃的方法與思路。

關鍵詞：人力資源規劃 需求 供給 研究

中圖分類號: F27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X(2011)12(C)-0000-00

1 前言

任何一個企業和組織的發展，都需要人力、財力、物力、信息和市場等各種資源。其中最主要的是人力資源，因為其他各種資源都必須在人力資源的使用與作用之下，才能發揮效力。特別是知識經濟時代的來臨，深刻改變了企業資源的重要性，使人力資源成為了企業競爭優勢最主要的驅動力。人力資源規劃是企業人力資源管理的一項基礎性活動，它是對人力資源工作從更高起點、更高層次、更高水平上的系統思考和整體謀劃，是全面實現人力資源科學管理的重要基礎工作，是實現企業戰略目標的重要支撐和保障。

人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來組織任務和環境對組織的要求，并對人力資源供給和需求狀況作出科學的預測和分析，制定必要的政策和措施，以確保完成任務和滿足要求時在不同崗位上獲得各種需要的人才（包括數量和質量兩個方面），并使組織和個人得到長期的利益。

2 背景

G企業是特大型地市供電企業，企業規模大，員工人數多，近年更被上級單位定為創建國際先進供電企業（以下簡稱“創先”）的試點單位。為實現創先的戰略目標，G企業須進一步加強人力資源管理工作，建立起與國際接軌的人力資源管理制度，加大人才培養力度，全面提高員工隊伍的整體素質，為創先各項工作的順利開展提供堅強的人力資源保障。

為滿足實現創先目標對人力資源管理提出的更高要求，G企業通過不懈的努力，不斷地提高企業的人力資源管理水平，并取得了較好的成效，但在人力資源管理上仍有不少地方有待進一步提高，主要包括：一是大部分時間和精力用于處理日常事務，工作計劃性和主動性有待加強；二是人力資源開發和管理工作系統性不夠強，人力資源管理各模塊工作的關聯程度和整體性仍有待提高；三是人力資源管理與企業戰略的結合得仍不夠密切，未能充分體現出人力資源管理工作對企業戰略的支持與推動作用。

3 人力資源規劃的意義和作用

制定人力資源規劃對人力資源管理乃至企業的發展都具有重要的意義。對G企業而言，人力資源規劃的具體意義和作用主要體現在以下四個方面：

（1）推動戰略目標實現。通過戰略理解和業務分析，保證企業人力資源與企業發展戰略相適應。

（2）提高人才競爭優勢。在人力資源規劃指導下，不斷提高勞動生產率，打造一支精簡、高效的人才隊伍；實現企業人才結構轉型，全面提升員工的學歷、技術、技能水平。

（3）實現人才合理配置。通過人才盤點、差距分析，識別重點關注群體，制定相應提升計劃，解決后備人才儲備不足的問題；通過人才質量標準的建立，使未來人才招聘、晉升調配、人員培訓更有章可循。

（4）促進企業管理創新。通過分析人力資源現狀，找出瓶頸問題，提高各部門、各單位的專業管理水平，同時改善忙閑不均、員工工作積極性不高的現狀。

4 指導原則

人力資源規劃的制定應滿足以下指導性原則：

（1）前瞻性原則。人力資源規劃應充分考慮未來企業發展對人力資源的要求，同時對比行業領先實踐，設定具有一定挑戰性的人力資源發展目標。

（2）適配性原則。人力資源規劃應充分考慮業務運營對人力資源數量、質量的要求。

（3）可行性原則。人員補充應以提升效率為主，適當控制人工成本快速增長，同時全面深入地了解人力資源現狀，制定與之相適應的，且可行的提升計劃。

（4）動態性原則。人力資源規劃并非靜態的、不變的，應根據企業實際經營情況進行動態監控、實時調整。

5 企業人力資源現狀分析

通過運用現存統計數據分析法，對G企業近三年員工數量、學歷結構、年齡結構、職稱、技能水平結構等數據進行詳細分析，發現G企業員工隊伍總體學歷水平不高，專業技術人員比重較低，技能人員職業技能整體水平也不高。具體如下：

（1）近年來高學歷（大專及以上）員工比例明顯上升，中專、中技和高中學歷員工比例顯著下降，但初中及以下人員比例降幅有限。顯示出企業對員工基礎素質的重視，整體隊伍基礎素質有了明顯的提升，但同時也表現出對低學歷人員的提升和轉換手段有限，主要依靠自然淘汰的辦法來解決，難以取得快速成效。

（2）專業技術職稱人員比例穩步提高，但占員工總數的比重仍較低，僅約20%。中高級職稱人員在有職稱人員中的占比不斷增加，在全省具有一定優勢。

（3）技能人員占員工總數的比例接近80%。持證上崗得到各級領導和單位的重視，職業技能資格證書普及率不斷提高。中級工以上等級人員占比明顯增加，但高技能人員占比與國內外其它先進同類企業仍有較大差距，仍有80％以上的生產技能人員是中級工及以下等級，說明生產技能人員隊伍蘊藏了巨大的開發潛力。

6 人力資源需求預測

G企業人力資源需求預測主要采用的方法是：以“建立量化模型、適應企業發展階段、重視可操作性”為原則，以人員效率為主線，建立自上至下的需求總量預測和自下至上的分部門（單位）需求預測的平衡機制，實現宏觀預測和微觀預測相結合。

6.1 人力資源數量需求預測

（1）自上而下的總量預測

通過人員效率指標，主要是人均售電量、人均資產，結合企業發展周期和外部標桿，設定人員效率目標值，同時根據效率指標對人員需求的決定性大小，設定效率指標的權重，從而對G企業人員總量進行測算。具體公式如下：

T[ T=2011~2015，下同。]年需求總人數=x70%+ x30%

（2）自下而上的分部門（單位）需求測算

以人均工作量為主線，分部門、分基層單位對業務量進行量化預測，建立業務需求與人員需求之間的匹配標準，進而測算各部門、各單位的人力資源需求。

①部門人員需求測算方法

建立部門工作量指標及人均工作量目標值，進行人員需求預測。具體公式如下：

T年部門需求人數=

其中：

Ⅰ 預測部門工作量=部門工作量目標值調節系數

預測部門工作量不需要對部門所有工作進行統計，而是篩選出能代表工作量變化趨勢的典型工作作為統計目標。一般來說，每個部門選擇統計的典型工作不應超過4個。

部門工作量目標值是各部門根據本部門業務發展情況，測算出來的“十二五”期間的目標工作量；如果“十二五”期間，某部門預計將進行工作模式調整、或工作精細化程度大幅提高，則設置調節系數對部門工作量原始指標進行適當調整；否則調節系數設為1。

Ⅱ 人均工作量目標值=人均工作量基準值（1+ 人均工作量增幅）

人均工作量基準值一般為上一年人均工作量；人均工作量增幅是根據部門效率歷史變化趨勢及未來發展潛力測算確定，按照各部門的差異，人均工作量增幅區間設為3%-10%。

②基層單位人員需求測算方法

基層單位人員分為生產人員和管理人員。生產人員以設備量預測為基礎，建立不同專業人員工作量標準，以進行人員需求預測；管理人員采用結構比例法或者業務匹配法進行預測。具體測算步驟如下：

步驟一：預測生產人員需求

基于G企業“十二五”期間的電網規劃，根據對設備量發展的預測，分專業統計并進行折算，得出各年規劃設備量；同時根據企業戰略對各專業工作效率的提升要求，分別設定人均工作量目標值。在以上成果的基礎上，對生產人員需求按以下公式進行預測：

T年生產人員需求人數=

其中：

生產人員人均工作量目標值=生產人員人均工作量基準值（1+生產人員人均工作量增幅）

生產人員人均工作量基準值一般為上年生產人員人均工作量；生產人員人均工作量增幅根據各專業的發展階段、業務規模、成長潛力等方面確定，按照G企業情況，設定各專業生產人員人均工作量增幅區間為1%-7%。

步驟二：預測管理人員需求

基于管理人員數量與生產人員數量或業務量的配比，對管理人員需求進行預測。測算方法主要有以下兩種：

Ⅰ 對管理人員與生產人員比例較穩定的，采用結構比例法，以一線生產人員數量為基準，通過生產人員和管理人員合理的結構比例，確定未來管理人員數量，確保對一線生產人員和組織效率的有效支撐。

Ⅱ 對管理人員與業務量比例較穩定的，采用業務匹配法，選取最具代表性的業務指標，通過業務量確定管理人員需求人數，確保管理人員數量與業務規模相匹配。

（3）自上至下的需求總量預測和自下至上的分部門（單位）預測的平衡機制：將自上而下測算出來的需求總量與自下而上測算出來的需求總量的平均數，作為G企業平衡之后的人力資源總需求。這種平衡既考慮了企業總體需求，又兼顧了個體差異，實現了兩者的協調一致，避免了測算結果的過度偏差。

6.2 人力資源質量需求預測

人力資源質量需求預測應綜合考慮以下五個因素：

（1）滿足發展戰略：企業對人才質量需求的分析必須依據企業發展戰略來進行，必須滿足發展戰略對人力資源質量的要求。

（2）充分考慮各級期望：應充分考慮企業及各部門單位對人才質量的期望，同時平衡同類型部門、單位的人才結構。

（3）充分運用外部對標：對比同類型企業人才結構現狀，設定具有挑戰性的目標，確保“十二五”末企業人才結構具有一定相對優勢。

（4）考慮人才成熟周期：在人才質量需求分析時，應考慮學歷、技術、技能各層級人員的成長周期，并根據各部門、單位人員年齡、知識基礎、學習能力特點評估成長潛力，從而預測人才梯隊的演變步驟，設立合理的人才結構需求目標。

7 人力資源供給規劃

（1）供給規劃的總體思路

G企業制定人力資源供給規劃的總體思路是：在對G企業人力資源需求分析的基礎上，綜合考慮人員的自然變化分析、對標分析及歷史對比分析等因素，從數量和質量兩個方面，按照招聘、晉升、培訓三個渠道制定具體的人員配置和素質提升操作方案，實現人才結構從“金字塔型”向“鉆石型”的轉變。具體思路見下圖：

（2）供給分析

根據G企業人力資源需求分析結果，結合企業人力資源供給實際，為滿足G企業發展戰略對人力資源的需求，主要從招聘、晉升選拔以及培訓三個渠道對人力資源供給進行規劃。

①招聘：基于人力資源需求預測和未來每年的人才存量預測，對未來各部門、各單位每年的人員補充數量進行規劃，確定各部門、各單位每年的招聘數量。具體計算公式為：

T年招聘人數=T年需求人數—（上年人數—T年退休人數—

T年其他離職人數）

②晉升選拔：基于各部門、各單位、各層級的人員規模的預測，根據上級單位對班子成員職數的有關規定，對各部門、各單位的班子成員的晉升選拔數量進行規劃；同時基于對一般管理人員、班（站）長的需求數量的預測，對一般管理人員、班（站）長的晉升選拔數量進行規劃。對某一崗位層級需要晉升的人數規劃計算公式為：

T年晉升人數=T年需求人數—（上年人數—T年退休人數—

T年其他離職人數—晉升至上級別人數）

③培訓：為提升企業人才質量，推動人才結構轉型，通過對比其他同類型供電企業，確定企業及各部門、各單位的人才結構標準，按照標準，對比分析人員現狀，對學歷、技術、技能的不同層級占比和培訓目標提出具體要求。對某一學歷、技術、技能級別人員需要通過培訓提升的人數規劃計算公式為：

T年培訓提升人數=T年需求人數—（上年人數—T年退休人數—

T年其他離職人數—提升至上級別人數）

通過以上供給渠道的測算，可分別得出G企業各供給渠道在“十二五”期間各年度的供給規劃。

參考文獻

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