我國中小企業(yè)人力資源管理模式構(gòu)建分析

摘 要:中小企業(yè)由于自身資源與企業(yè)規(guī)模存在一定的局限性，常常面臨著企業(yè)內(nèi)部員工流動性大、人才流失嚴(yán)重、薪酬體系與激勵機制不完善等一系列問題。為此構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理模式是非常必要的。本文在剖析我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，指出了我國中小企業(yè)在人力資源管理模式構(gòu)建過程應(yīng)處理好的十個方面的問題。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè)人力資源管理模式構(gòu)建

中圖分類號:TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1674-098X(2011)05(a)-0200-02

隨著改革開放的不斷深入，中小企業(yè)已經(jīng)成為推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量。據(jù)統(tǒng)計資料表明，2007年，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占99％，其產(chǎn)值和利潤分別約占60％和40％;而且，中小企業(yè)還提供了75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在2007年1500億美元的出口總額中，中小企業(yè)占約60％的份額。但中小企業(yè)往往因為規(guī)模小、資金少、人力資源管理水平較低等原因，在吸引人才、選拔人才、培育和開發(fā)人才等人力資源管理方面存在著較多的弊端和不足。人力資源管理對于企業(yè)的發(fā)展而言具有極其重要的作用，一個好的人力資源管理模式不僅可以為企業(yè)帶來更多的效益，而且還能極大地擴充人力資本，保證有效地成本系統(tǒng)。因此國際上許多國家早已開始了這方面的研究，國外對人力資源管理研究比較有代表性的是美日兩國，這兩個國家對于人力資源模式的研究相對成熟，現(xiàn)如今已經(jīng)進入了現(xiàn)代人力資源管理階段，形成了一套相對成熟的管理體系，但它們的人力資源管理方法都是建立在各自國情、歷史傳統(tǒng)和文化基礎(chǔ)上的。而我國國內(nèi)現(xiàn)在對于人力資源管理模式的研究還處在初期階段，且沒有一個很系統(tǒng)的認(rèn)識。由此看來，結(jié)合我國國情，進行人力資源管理模式的研究，建立適合我國中小企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式，促進我國中小企業(yè)健康發(fā)展是非常必要的。

1 我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.1 中小企業(yè)人力資源管理缺少規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘;在人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn);招聘公司急缺人才時，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才;有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減員增效，減少經(jīng)營風(fēng)險，增加企業(yè)利潤收入。

1.2 人才管理模式落后

中小企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模都比較小，技術(shù)力量、資金實力相對較弱，不具有規(guī)模經(jīng)濟實力，采用的也多是傳統(tǒng)行政性人事管理，這種管理模式有以下幾個特點:(1)企業(yè)管理人員多采用自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)，只想“控制人”，而不會想到尊重人;只求員工講奉獻(xiàn)，而沒有相應(yīng)的激勵措施。(2)強調(diào)人的社會性，重視人的理性作用。它注重人的社會聯(lián)系，強調(diào)組織團體、社會群體對于人的管理效能和制約作用。它完全依靠制度，依靠制裁來維持組織的存在和發(fā)展。(3)重視領(lǐng)導(dǎo)對人的管理的操作性層面。它所堅持的對于人的識別與管理原則是:人的思想必定要從人的行為中表現(xiàn)出來，因而，只要把人安排到某個比較合適的工作崗位上，管理好人的經(jīng)濟行為以及與生產(chǎn)勞動相關(guān)的社會行為，我們所說的“勞動人事”問題也就基本解決了[1]。

1.3 信息技術(shù)在企業(yè)管理中未得到充分利用，人力資源管理部門仍忙于日常事務(wù)

目前企業(yè)雖然建立了企業(yè)局域網(wǎng)，實現(xiàn)了與互聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多中小企業(yè)的各級管理者不與時俱進，不習(xí)慣通過網(wǎng)絡(luò)完成傳統(tǒng)的管理互動內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的價值沒有得到充分發(fā)揮。對這些企業(yè)的人力資源管理部門而言，就意味著難以從事務(wù)性工作中脫身，無法集中在核心事務(wù)上，效率不高，管理模式的改革創(chuàng)新不強。

1.4 大量的人力資源管理者缺乏實際經(jīng)驗

人力資源管理是一個知識與經(jīng)驗并重的工作。一個優(yōu)秀的人力資源管理者不僅要懂得專業(yè)知識，還要十分熟悉勞動法律、法規(guī)及相關(guān)的政策，更要有大量的實踐經(jīng)驗，這些都需要較長時間的刻苦鉆研和積累才能掌握。

1.5 人才整體素質(zhì)不高，流失嚴(yán)重

相對大型企業(yè)而言，中小企業(yè)員工的學(xué)歷水平普遍較低而且?guī)缀跛兄行∑髽I(yè)都存在員工流失問題，流失的大多數(shù)為企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體。企業(yè)每年大量引進，又大量流失，不僅增加了企業(yè)的成本，而且大大降低了現(xiàn)有員工的工作積極性，對企業(yè)發(fā)展極為不利。

1.6 公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，因此許多中小企業(yè)的人力資源隨意性強。

1.7 崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾

人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設(shè)計方法和理論在中小企業(yè)不是很適合[2，3，4]。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。

1.8 低支付能力與薪酬管理激勵效果的矛盾

大部分中小企業(yè)的管理者面臨資金短缺的問題，缺乏合理的薪酬政策設(shè)計和科學(xué)地薪酬計劃，加薪、減薪隨意性強，忽略了薪酬管理激勵效用，過度地看重眼前企業(yè)的利潤，沒有企業(yè)發(fā)展的全局觀念和長遠(yuǎn)觀念，造成低支付能力與薪酬管理激勵效果的矛盾

1.9 績效管理科學(xué)性、完備性與可操作性矛盾

很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力;中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關(guān)鍵。

2 中小企業(yè)人力資源管理模式構(gòu)建過程分析

盡管各個中小企業(yè)在企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略等方面千差萬別，但在中小企業(yè)人力資源管理模式構(gòu)建上，一般都要處理好以下十個方面的問題。

2.1 人力資源管理必須關(guān)注三個衡量標(biāo)準(zhǔn)

人力資源經(jīng)理必須視同為經(jīng)營者，把自己的工作用三個標(biāo)準(zhǔn)衡量，一是利潤;二是成本;三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經(jīng)營者，所以在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項目時必須關(guān)注項目的人力資本、企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)，以成本、利潤為中心，降低成本或控制成本，講求時效，使人力資源工作為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

2.2 制訂適合實際的人力資源規(guī)劃是人力資源管理成功的唯一基礎(chǔ)

人力資源管理同其他企業(yè)的經(jīng)營行為一樣，需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。制訂人力資源規(guī)劃切忌閉門造車，人力資源項目必須請有關(guān)專家和員工參與討論。當(dāng)實際情況發(fā)生變化時，人力資源管理者應(yīng)能制定一個新的計劃反映來自企業(yè)內(nèi)部或外部的環(huán)境變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃應(yīng)該成為人力資源工經(jīng)理的一項重要工作內(nèi)容。

2.3 人力資源經(jīng)理必須以自己的實際行動向企業(yè)管理決策者傳遞一種緊迫感

企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經(jīng)理們提醒企業(yè)人力資源中存在的問題，和有可能導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，并向他們提出合理化建議。

2.4 人力資源目標(biāo)和計劃必須生動形象便于交流和溝通

企業(yè)的各個部門往往會因為各自忙碌的工作而忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓(xùn)練，所以他們常常無法理解管理的思想、觀念和要求，所以人力資源經(jīng)理必須使管理的目標(biāo)和計劃非常生動具體和形象。比如財務(wù)數(shù)據(jù)、圖表等等。

2.5 采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標(biāo)

一個企業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理狀況一塌糊涂，沒有一點章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。但要想扭轉(zhuǎn)這種局面，切記一口吃不成個胖子的俗語。目標(biāo)只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標(biāo)就進行一次評估，確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進步中得到鼓勵。

2.6 人力資源管理應(yīng)該得到?jīng)Q策層和經(jīng)營者的支持

不涉及利益和權(quán)力調(diào)整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案，除了浪費公司人力和財力之外，沒什么用處。然而涉及利益和權(quán)力調(diào)整的工作，如果不能得到公司的決策層和經(jīng)營者的支持，那就是人力資源管理者在自討沒趣了。

2.7 要想獲得成功必須對目標(biāo)進行透徹的分析

人力資源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業(yè)可能取得截然不用的結(jié)果，所以人力資源必須注意進行人力資源項目的需求分析，并根據(jù)需要來制定人力資源目標(biāo)。設(shè)定人力資源目標(biāo)和進行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經(jīng)營者和決策層進行良好和充分的溝通。

2.8 讓所有人都應(yīng)該主動介入人力資源管理

人力資源管理是整個企業(yè)的工作，人力資源經(jīng)理在其中只能是一個推動者或一個指導(dǎo)者，上場踢球是各個直線經(jīng)理和全體員工。所以，如果球場上的球員不積極主動，教練除了大喊大叫或下課外，別無出路，俱樂部的老板更是無能為力了。

2.9 讓所有員工成為你的客戶

公司的所有員工就是你的客戶，包括你的老板。所以你的工作的終極目標(biāo)是使你的客戶滿意。不同的客戶需求是不同的，客戶有好客戶也有壞客戶。所以除了全力創(chuàng)造客戶滿意之外，進行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進行分類，你必須對客戶進行培訓(xùn)，反正所有銷售和市場人員對他們的客戶做的一切，你都應(yīng)該做到。

2.10 人力資源經(jīng)理應(yīng)該熟悉公司經(jīng)營

人力資源經(jīng)理可能不是企業(yè)中的技術(shù)專家，也可能不是銷售能手，規(guī)劃市場你可能更不善長，但一個合格的人力資源經(jīng)理必須熟悉企業(yè)經(jīng)營運作的每一環(huán)節(jié)，可能的話成為公司業(yè)務(wù)的專家。所謂公司業(yè)務(wù)專家是指你必須深刻理解公司業(yè)務(wù)的運行方式和流程，你知道哪些地方是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關(guān)系是怎樣的。

參考文獻(xiàn)

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