中國需要怎樣的互聯網商業模式?

商業從來不是憑借一個天才的創意或者復制一個天才的創意就能夠成功的。中國互聯網的創業主流模式依然以快速復制硅谷新星為主，但切莫跟錯對象。啟明創投合伙人胡斌、經緯創投副總裁茹海波和嘉豐資本副總裁簡江為創業者把好第一道關。

還記得6年多前那波以Web2.0為關鍵詞的互聯網創業熱潮嗎?那時從大洋彼岸的硅谷飄來了Rss、Tag、Wiki、Blog、UGC等新名詞，2.0的新思潮還給中國互聯網界送來了博客、視頻和SNS模式。如今，那波熱潮中的大部分紅極一時的創業公司及產品已經被人遺忘，只留下少數吸取了精華的集大成者，典型例子如Facebook。

Web2.0的歷史使命已經完成，眼下又在經歷一個5到6年為周期的創新爆發時刻，產業的風起云涌讓創業者和風險投資公司再次興奮。又一批公司成為硅谷新星，Foursquare、Quora、Flipboard、Tumblr、Instagram、Whatsapp等被認為會成為下一個Google、Facebook或Twitter。

在中國，每個模式都有復制者來下注賭自己能在中國生根發芽并且有巨大的市場需求，但能贏回大把籌碼的僅為少數人。首先，這些初創公司在美國亦未能自證商業模式的完整，原創者就將面臨較大的死亡率；其次，即使一些模式在美國能夠取得成功，未能復制的模仿者，以及完全復制但未能解決中美商業環境差異者，也都將面臨極大挑戰。

如果給這一波熱潮泛起尋找原因，它實際上順應了兩個大趨勢：互聯網的社交化和移動化。

這兩個趨勢在中國都有眾多創業者及風險投資公司投身其中。很多人充滿著樂觀情緒，Facebook和Twitter等尚未上市估值卻一路走高，新生代的Foursquare、Quora和Tumblr、Square等也屢屢傳出獲得大額融資的消息。這也刺激著中國的互聯網公司，更快速地復制美國模式。僅有一個拷貝計劃就能融到一筆錢的時代又回來了。

然而商業從來不是憑借一個天才的創意或者復制一個天才的創意就能夠成功的。無輪是上一波2.0的熱潮，還是當下社會化與移動化引發的創業投資熱，網絡商業依靠的盈利途徑仍無新花樣，歸結結底還是賣服務向用戶收費、賣廣告向廣告主收費。而業界推崇的“免費”玩法則是營銷措施，不是盈利措施。在Web2.0熱潮中，很多紅極一時的產品最后也并沒有找到成功的盈利模式。

硅谷當然是全球互聯網創業的風向標，中國創業者此刻需要做的是甄別出真正適合中國市場的最新創業模式。

Foursquare

簡介：Foursquare，基于地理位置信息的服務，以簽到和徽章為核心，現在發展出結合簽到商家送優惠券。

Foursquare已算初獲成功，在美國用戶數已超過千萬。它能快速成長的大背景是，美國有鼓勵創新的商業環境。大公司考慮到尚未證明的新領域會有巨大風險，也不會貿然進入。創業者有較長時間窗口期成長，且能獨享較大市場份額。而其在中國復制者至今達40多家，一窩蜂的復制導致的結果是一個新模式多家分食，領頭者用戶數量不過兩三百萬級別。彼此之間也會發現只形成了微差異，同質化嚴重。

在產品上，Foursquare中“簽到+徽章”的功能具有一定娛樂性，但在用戶使用一段時期后卻缺乏粘性。簽到可以是一種基礎性的功能，結合進各種移動產品中，也可以變相成為互聯網產品的功能。在進入移動互聯網領域的有一定積累的互聯網公司比如騰訊和大眾點評網，可以輕易加入簽到功能，發揮已有社區的優勢。簽到本身作為一種產品核心功能太單薄。LBS模式也不僅僅是Foursquare模式的一種，在國內亦有其他模式或自主創新或復制國外已有模式。

Foursquare也對自身商業模式進行了拓展，在地理位置上與本地商家的營銷業務進行結合。然后這種從線上到線下的業務就需要較強的商務拓展能力。對用戶有一定吸引的是簽到得優惠券。考慮到中美消費環境的差異，啟明創投合伙人胡斌認為，優惠券形式在中國很難做，因為用戶獲取優惠券的成本低，所以不會在意這種形式獲得的券。Foursquare的中國復制者們去談折扣，又沒有團購網站那么多用戶，即使談成合作拿到優惠券的折扣也不高。

經緯創投副總裁茹海波認為，Foursquare在美國表現出強大的運營能力，包括線下商戶的發展以及產品特征對美國生活文化的映射，在中國則被簡單地做成了簽到。嘉豐資本副總裁簡江認為，這很可能是曇花一現的模式。因為對于這種手機與地面服務結合的模式，一方面對用戶要提供足夠的價值以維持粘度；另一方面要做好線下商家拓展，需要強執行力的線下團隊。在線上方面，Facebook更有優勢；在線下方面，Groupon更有優勢。

結論：該模式本身有局限性，不適合中國創業者復制。

Kik/Whatsapp/Talkbox

簡介：手機即時通訊工具。基于移動互聯網提供免費的短信、文件傳送和語音服務。

無論是以短信還是即時通訊工具市場來作為參考，此類服務都將具有非常高的價值。它們都是非常適合中國用戶的產品形態，已經通過多個創業型產品得到廣泛傳播。各玩家的起點是一樣的，國內已出現米聊、個信等創業團隊產品，而巨頭騰訊也進入該領域，推出微信，借助騰訊自身的用戶優勢在QQ郵箱等產品中大力推廣。

這些產品模式在中國有很多模仿版本，但不僅僅是單純的模仿，也有一些概念的融合和創新。簡江認為，這個領域要想在國內成功，主要取決于產品與運營執行力，只要跑得快就有機會。中國團隊雖然很難做出模式創新，但在模式改進和融合方面還是很強的。具有代表性的是小米科技的米聊產品，從最初的Kik的復制品，只能發送文字信息，到現在結合Whatsapp和Talkbox，能夠發送文字、圖片以及語音對講。

茹海波認為，它們的主要挑戰首先是市場競爭，這個領域的創新有可能革騰訊的命，一定是騰訊的必爭之地。另外，也可能會遭遇政策關，因為短信被運營商認為是基礎電信業務，有可能面臨牌照限制。他建議，創業公司最好趁政策尚未明朗，快速發展，靠用戶規模積累博弈的籌碼。

結論：該模式有市場空間，也有巨頭進入，創業團隊復制后須有快速執行能力。

Dropbox

簡介：面向個人用戶的云存儲服務，跨終端存儲同步各類文件，類似以前的網盤。

Dropbox是一個獲得了用戶良好口碑的產品和服務，滿足了用戶多設備同步的需求，比如可以在辦公室和家里同步文件，而不用攜帶優盤等來拷貝。Dropbox云存儲這個概念不新穎，偏重文檔和分享，更像傳統的移動硬盤、網盤。Dropbox產品本身做到了極致，在同步存儲、下載的速度和穩定性等方面下了很大的技術功夫。在美國采取基礎服務免費，增值存儲服務收費的盈利模式。

茹海波認為，今年做Dropbox類創業恰逢其時。過去一人擁有多個高性能設備的現象還比較少見，多設備同步的需求僅僅存在于人數不多的Geek群體中。而隨著iPhone、Android phone和iPad的爆發式增長，多設備同步的需求開始顯得非常必要了。Dropbox類項目成功的關鍵是：產品易用、隨時可用、穩定安全(存儲安全和隱私安全)、成本低、多平臺。技術功底要很強，否則成本可能會過高。而簡江認為，Dropbox就像互聯網發展早期的免費郵件系統，最后都沒法掙錢，但是會成為大的互聯網巨頭吸引用戶的重要應用。

結論：在國內為服務付費的意識還沒有形成，很難獲得足夠的收入，運營成本卻一點也不比國外低，所以沒法成為獨立的成功公司。

Evernote

簡介：云存儲服務，跨終端存儲同步筆記。

Evernote同樣也是一個獲得用戶良好口碑的產品，也滿足了用戶多設備同步的需求，但相比Dropbox，Evernote更輕，偏重于文字、圖片等筆記存儲同步。在技術難度上比Dropbox要小，成本也比Dropbox低，比如Dropbox要處理多種文件的格式，而Evernote只需統一為自己采用的格式。但Evernote對同步邏輯的處理和云存儲架構設計的要求也比較高。在國外采取基礎服務免費，增值存儲服務收費的盈利模式。

簡江認為，這種模式由于存儲了用戶更豐富的信息資料和行為記錄，所以潛在想像空間更大，但從目前來看，除了直接向用戶收費外，還找不到合適的大規模盈利途徑，同樣也不適用于在國內作為獨立的公司運營。如果選擇了這個創業題材，可以分步實施，先文本，后多媒體。

結論：成本高，用戶付費在國內較難，創業者如果復制適合以賣給大公司為目標。

Instagram/ Color / Path

簡介：移動照片分享社區，使用應用拍照后可分享至不同關系社區中。

實際上，這三種基于圖片分享的社區模式各不相同。Instagram聚焦于非熟識用戶關系的圖片分享，圖片大多數都經過Instagram的濾鏡效果進行處理，產品理念和社區的氛圍是鼓勵用戶發現生活中不一樣的美好。Path則是熟識關系之間的用戶相互分享照片，而且Path在產品設計上做了硬性規定，用戶只能選擇50個好友進行分享，打造一個親朋好友的私密圈子，這個氛圍與Instagram從根本上有所不同。而Color則是基于地點的彈性社交，用戶在某地拍照后可以瀏覽其他用戶在該地點拍照后分享的圖片。至今為止，Color模式在美國也不被看好。

簡江認為，Color適用于成員相對比較單純的小社區或者環境，如果社區人的層次比較復雜，就不容易發揮作用。相對于美國，中國有更復雜的人群層次和構成、分布。而在產品上，Color門檻對用戶來說過于高了。茹海波認為，Color訴求表達不清晰，在產品不完善的情況下又過早的進行大規模推廣，口碑壞掉了。但可以預見，與位置元素相結合的“彈性社交網絡”方面的創業項目會大量涌現，有可能產生革命性的公司。

相對來說，其他二者則更被看好，尤其是Instagram。Instagram是一個非常成功的應用，一方面概念上類似于Facebook，滿足了好友互相秀的需要；另一方面濾鏡做得非常出色，能讓平常的照片看起來很有味道。Instagram可以說是“圖片的Twitter”，由于Twitter為用戶普及了單向關注、短評等產品形態，才應運而生，借助全新的產品形式取得了爆發式的增長。圖片分享是普遍存在的需求，中國已經產生很多以Instagram為原型的創業公司，比如經緯中國投資過的camera360。

Path滿足的是親密朋友之間的圖片分享需求，也是非常適合創業的一個題材。因為這個需求是普遍存在卻一直沒有被很好滿足的點。而且由于這種社區的規模增長比較慢，這種需求一時半會兒未必能得到大社區足夠的重視，正好適合小團隊沉下心來做。不過也面臨大公司搶奪市場的風險。胡斌認為，Path的另外一個風險是被實名SNS取代，比如Facebook。SNS網站有用戶關系，這種熟識的關系很難讓新公司再建立一遍。

結論：適合創業者復制，但盈利模式目前難找。

Tumblr

簡介：內容分享社區，加入社交關系的博客升級版，注重圖片、視頻等展示。

輕博客模式是相對于博客來說的，一方面加入了社交關系，使得傳統的內容社區社交化，內容制造后能夠在社區里通過單向關注的好友關系迅速傳播，方便互動。另一方面，也降低了用戶創造內容的門檻，相比傳統的博客，輕博客更推崇圖片、音頻、視頻等多媒體素材，用戶創作內容的門檻立刻就被降低了，幾句話幾張圖片也可以成為一篇輕博客。在這種情況下，博客寫作越來越被塑造成一種嚴肅寫作的形式。輕博客的產品定位在微博和博客之間，會對傳統博客現存的市場份額產生沖擊，也會由于興趣引導和好友關系兩個維度吸引新用戶和那些寫過博客的用戶加入。個性化表達的需求切實存在，但在傳統博客時代沒有找到比較好的商業模式，博客服務最后基本都由門戶網站來提供，小的服務商逐漸衰落。

胡斌認為，這種服務毫無疑問是有需求的，問題只在于能長多大。在中國，輕博客介于微博和博客之間，上下兩個對手都是新浪，現實競爭環境比較激烈。存在成功可能性的方向是垂直領域的輕博客，與垂直網站中的其他產品服務組合，作為內容社區來吸引用戶。獨立的輕博客，需要跨過的門檻是先將用戶規模做大，然后才可能通過廣告模式或者其他模式盈利。

結論：作為獨立服務，商業模式難找，國內競爭激烈。

Quora

簡介：社會化問答網站，可以關注感興趣的人、話題以及問題進行問答。

Quora出現之初的目標就是要將用戶頭腦里90％以上沒有在互聯網上出現的信息挖掘出來，創造高質量和有針對性的內容，通過內容社區的運營激發用戶提問和回答。相對普通問答網站來說，Quora模式的啟發是高質量內容社區，一些定位較為明確，在早期通過高質量種子用戶匯集、早期問答形成較好社區氛圍的網站會吸引相應領域專業人士，依靠內容的價值從而對不同垂直領域用戶產生粘性。

簡江認為，這是一個很有價值和前途的模式。它能夠讓專家的個人能力和聲望在一個平臺上累積，降低信息不對稱，產生持續的價值，這方面類似于淘寶的信用評價，甚至比信用評價更可靠。在國內的問題是：Quora在國外主要依托Facebook的社會網絡來完成擴散傳播以及社會化增值，而國內的社交網絡普遍開放度不夠，所以在國內發展會遇到比較大的困難。

此外，能否長期保持提問和回答的質量也是關鍵問題。主要挑戰是運營工作，通過制定規則、加強輿論引導保持問答質量，在內容質量和用戶規模擴大之間做好平衡。茹海波提供了另一個思路：可以考慮從垂直領域的問答入手，多做幾個垂直問答，分別成規模后再連成一個平臺化的問答網站。創業者對這種社區的發展要有足夠耐心，因為商業模式需要等用戶成規模后再考慮用Social Media的方式盈利。

結論：Quora內容社區模式能夠對用戶產生更明顯的價值，關鍵看運營能力，創業者適合復制。

Flipboard

簡介：iPad端移動閱讀應用。以精美排版雜志式的展示方式聚合和篩選優秀內容提供閱讀服務。

這又是一個新產品形態滿足傳統需求的范例。Flipboard起初內容只來源于Twitter和Facebook等Social Media，通過好友分享的鏈接來抓取媒體內容，再通過復雜的算法將與用戶相關的內容從龐雜的信息中篩選推送出來，而且它十分講求美感，向雜志排版靠攏。而如今它已向上游內容資源拓展，與眾多媒體合作，作為媒體內容的分發渠道，也按照內容的類型制作頻道主動推送內容。Flipboard本身不僅僅是個加工信息的產品，也越來越向媒體方向發展。

Flipboard的出現有一定的移動互聯網環境因素，茹海波認為，Flipboard本質上是一個瀏覽器，或者RSS閱讀器，或者富媒體電子雜志，是由于高性能的iPad設備的出現引發的產品體驗的創新。如果在中國選擇這個創業方向，如何塑造差異性和市場份額集中度是難題。產品技術上并不是門檻，國內也已有眾多復制者，不乏騰訊這樣的大公司，而且也出現了同質化高的現象。胡斌認為，互聯網基因公司會在這方面有所建樹，還得打通SNS，而騰訊不見得有領先優勢，平臺方做這事因競爭關系不能與其他平臺打通。這也是第三方公司的機會。

在將來，產品之外，關鍵是怎樣以不同的內容來吸引用戶，內容的差異性將決定用戶的異質性，否則就容易被任何一個競爭對手取代。而盈利來源，按照媒體內容的角度是廣告。但差異化的內容分發平臺也將會成為付費訂閱的渠道。

結論：比較適合創業者復制，如果團隊有內容資源背景或者較強的商務能力，在內容上差異化會脫穎而出。

Square

簡介：移動支付解決方案，依靠智能手機外接一個小型信用卡刷卡設備進行支付。

移動支付涉及的領域較多，需要資源的整合。胡斌認為，支付在中國創業需要產業鏈的支持，不是草根創業者能做的。而具體到Square模式，涉及到手機端的移動互聯網產品、刷卡硬件設備以及信用卡支付系統，既要求團隊有互聯網的產品精神，也需要有較強的資源整合能力和行業背景。另外，支付領域也需要在政策上的支持。如果沒有一定的品牌和強有力的合作伙伴的備數，小團隊的產品最后還會面臨用戶接受的心理門檻。茹海波認為，Square在美國非常成功是由于目標用戶定位明確，雖然人數小眾但需求強勁，創業團隊技術能力和商務能力都很強，能捆綁Apple的資源為他們發貨。美國的信用環境好也是Square成功的重要環境因素之一。在中國，有團隊能做出一個類似Square的設備不足為奇，但并不具備這一產品發展的環境。

結論：該模式不適合中國創業者復制。