十種商業模式樣本

不同模式成就行業中的不同領袖企業，舊的模式在同類化激烈競爭中很難快速發展，所以需要新的模式來改變生活。

世界級管理學大師彼得德魯克說過：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。全球金融危機孕育著一個徹底重新洗牌的時代，中國企業競爭將不可逆轉地進入到“商業模式”的競爭。沒有任何一家企業能夠回避轉型、轉行、轉向之路，但如何實現轉型轉行轉向，決定成敗的核心即是“商業模式”。本文推出的十個企業的商業模式案例，都是在激烈競爭中存活下來的經典商業模式，可以說，它們用“核心競爭力”行走在商海中。

思維革命的天娛模式

如果要評選出最成功的商業策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節目莫屬。超女播出堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結舌。《超級女聲》告訴我們，真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

《超級女聲》是一個文化現象，但是對企業而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。

得勢不饒人的盛大模式

在取得《傳奇》代理權的時候，陳天橋的商業天才有了發揮的舞臺。購買服務器改為租用服務器，是他利用游戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費，成立恒康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用;《傳奇世界》的開發是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數超過100萬，運營它需要至少6000臺以上服務器。

概念為王的分眾模式

分眾傳媒的主營業務，是在寫字樓和其他商業地產場所運營液晶顯示屏廣告網絡。這種新型的“寫字樓”戰略雖然吸引人們視線，但是所需的投資量也是很大的，進入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費用，動輒上萬元，如果不采用特別的方式，分眾傳媒前景縱然廣闊，也很難迅猛發展。

從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這里面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。不僅分眾傳媒，應該說每一個企業面對的市場其實都是多層面的，關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。

“送水”賺錢的新東方模式

美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達成目標的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務，送水的人們卻賺到了錢 。

如果說現在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務于此的新東方英語學校就是一個送水人。

俞敏洪創辦新東方英語學校之前，自己也是一個淘金客。 俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業，所以發展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。

合伙闖天下的51Job模式

51Job實際上是一個網上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業務搬到網上正是從51Job開始推廣，在其他領域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨著51Job成功登陸納斯達克，51Job4位創始人的身家都超過了4億元人民幣。

51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功創業的典型。我們在以51Job等代表的新興創業企業身上，發現了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當中除了兄弟等家庭創業關系外，更多的是同學、同事、朋友等后天形成的關系。 具有海外留學工作背景的創業者似乎更傾向于合伙創建企業;國內的創業者則仍然是單干的居多。

合伙創富模式，意味著企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關系都會構成成功的資本。

以快搏慢的順馳模式

任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

順馳的發展，顛覆了傳統房地產行業慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。

順馳模式并不是一個可以長期使用的模式，因為順馳速度的最大支持是市場背景，從根本上說，順馳模式不過是牛市下的搶跑，宏觀調控一來就要受到制約。

不畏強敵的百度模式

互聯網時代，有一個現象叫做先入為主，百度一直專注于中文搜索，google 強大，而百度也在照樣發展，納斯達克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

普通網民不知道百度上市的概念，他們只知道搜索，他們評價一個好的搜索服務的標準是“自己的體驗”即“用戶體驗”。百度正是看到了這種消費情緒的存在，所以堅持了百度的探索，拓展了市場的空間。

很多學商業的學生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小石頭，裝下小石頭以后還可以裝進沙子，裝進沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發展的空間，百度的成功證明了這一點。

新鞋老路的攜程模式

大家可能有過這樣的經驗，在機場候機的時候，總會收到免費發放的攜程網卡，這時候，你也許會注意到攜程網上網下結合的緊密。攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。

攜程最初是學習新浪、搜狐做網站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心--現代運通;隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸;之后又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設想中，攜程并不是家網站，而是高科技武裝的旅行服務公司，是傳統行業的整合者。

梁建章對風險投資商說的故事，很快就成了現實。2000年，攜程的員工不足100人，后來漲到1500多人，營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司難望其項背。

因此，對于任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結合點。

駕御業態變革的如家模式

如家連鎖酒店成立的時候，全國的酒店數量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷：連鎖業態將被引入到經濟性酒店業中，經濟型酒店將發生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標準。

2001年，季琦注意到一位網友在抱怨在一網站上預訂賓館的價格偏貴。于是他對該網上訂房數據情況做了分析，發現新亞之星的客房賣得特別好，季琦沒有放過這個情況，他馬上親自去試住此類酒店，于是發現了這個意料之外的市場空白。

對于迅速擴張的經濟型酒店機會稍縱即逝，如家抓住了業態變革的先機，在市場起飛之前進入行業，最終成功地占據了一席之地。

爭奪標準的大唐模式

3G是IT業可看見的最后一塊沃土，而在這場爭奪中，有一個重要的角色，就是大唐電信，他開發的TD-SCDMA標準直接支持了這次3G標準的爭奪。

在三大3G標準各自利益集團近乎肉搏戰的游說活動中，大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標準特色獲得的政府支持，正在彌補其在商用化緩慢上的不足。3G牌照的遲發，為大唐電信的振興創造了機遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機遇，在很大程度上取決于公司的市場戰略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標準。

大唐電信的TD-SCDMA，僅憑國內市場顯然是不夠的，國際市場的開拓決定其將來發展規模，若國際市場開拓不足，TD-SCDMA的國際漫游將成為制約其發展的瓶頸。雖目前處于虧損狀態，但其“錢途”不可限量，這是大唐列入十大創富模式的原因。