醒覺

醒覺，是了解自己所做的事，能講清為什么做，能講清怎么做；醒覺，就是當自己去做自己喜歡的事項，而不是自己應做的重要事項時，我們知道自己是在游離狀態。

在進入新環境時，我們的感覺特別敏銳，看到被忽視的細節，感受到氛圍的微妙，我們也在反復思索自身每一動作的目的與對錯。當我們進入舒適狀態時，一切都仿佛變成背景，行動也像自動似的。這種狀態切換是人的天然本能，它讓我們不被細節困擾，從而節省能量。但是，它帶來的問題可能和解決的問題一樣多，其中最大的負面是，讓我們失去與自身行動和外部事物的關聯。

從工作者的非常理性的角度看：我們在工作中發揮個人能量之處，就是用行動帶來結果。失去對行動的主動感覺，失去對外部事物的關聯和覺知，是讓我們失去了對行動的把握，而把它交給不可知的外力，卻期望得到想要的結果。無意識的行動，只能得到不可知的結果；放棄對行動的主導權，也就放棄了發揮創意的機會。

解決之道，就是“醒覺”(mindfulness)，也就是清醒地覺察到自己和外界。醒覺要解決的不是判斷力、不是發掘個人的智慧、不是積累經驗與技能，醒覺是我們真正覺察到自己的行動、了解到外界的真實情形。而真正的“覺察”是指：讓自己安靜，去分辨辦公室里工作伙伴敲擊鍵盤的節奏，去公園里聽昆蟲的叫聲和樹的聲音，去看每天走的人行道的小縫，去感受自己的腳步。

在《和諧領導》(resonant leadership)中，管理學家理查德#8226;伯亞斯、安妮#8226;麥基提出了和諧領導力需要三種因素：警醒之心(mindfulness)、希望之心(hope)和憐惜之心(companss’lon)。所謂警醒之心，是對所有一切都能清醒認識的能力，它不僅指能充分意識到自己的內在體驗，還包括能密切關注我們周圍正在發生的事。

我們可以具體到工作者的每日生活來討論醒覺。醒覺是，了解自己所做的事，能講清為什么做，能講清怎么做。這看似簡單，但絕非容易。“在做什么”就不容易回答，匠人與宮殿的故事耳熟能詳。工地上有三個匠人，被問到這個問題，有三種回答：在砌墻，在蓋房子，在建造偉大的宮殿。這三種都是可接受的答案，第三種回答也并非就是最佳答案，因為它既可能顯示工作者有遠大理想，也可能說明工作者的好高騖遠。能夠清晰地把“怎么做”講述清楚并貼近現實，是優秀工作者的共同特征。對這個問題的不佳回答舉不勝舉：過于空洞，邏輯與步驟混亂。

知道在做什么、為什么做、怎么做，是醒覺的第一層面。是事實層面，更深一步的第二層面是優先級的認知。醒覺是，知道整體而言的關鍵事項是什么，知道每天的重要事項是什么，并通過醒覺讓認知和行動是一致的。在被問到自己的時間分配時，我們都能大致描述比例分配、各做什么，但如果真的記錄和比較一下，認知和行動驚人的不一致就會擺在眼前。醒覺，就是當自己去做自己喜歡的事項，而不是自己應做的重要事項時，我們知道自己是在游離狀態。

工作者的醒覺的第三層面是清醒認知與反思層面。醒覺是，知道自己為什么做出現在這樣的選擇，知道現在這樣的選擇和行動會帶來什么結果，以及通過事后的總結、復盤與反思來加深認知。在這里，醒覺使我們清晰地知道，當前的選擇是基于什么假設，受限于哪些限制條件，哪個部分是超出條件限制的部分，什么是可能根據實際情形調整的。醒覺也是在行動時，我們有意識地感受到自己采取每一步行動，知道行動的可能結果，當意料之外的情形(無論好與壞)出現時能感受到。反思，被天然地視為有意識的部分，唯一需要特別說的是，我們應該有意識地觀察自己念頭的流動，看到自己的念頭。

醒覺還是打開對細微之處的感知，摒棄一切理所當然。例行、慣例、理所當然，是醒覺的大敵。在諸如繪畫、寫字這樣的行動，我們的行動馬上看到結果，但工作者所面對的情形常是，行動和結果之間的分離，我們就用例行、慣例、理所當然來彌補這種分隔，而放棄感知和思考。問題是，這種彌補常常不可靠。并且，對這種細節的感知和思考，小可以帶來細部的創新，大可以因而看到影響深遠的問題。這第四層面是醒覺對微妙之處的感知層面，醒覺就像手藝人或匠人一樣感受到自己的動作和結果。