北大方正:引進\\保留\\淘汰\\提升

方正的人才戰略很有特點，整個集團如同一個巨大的酒器，抽掉多余的水分(淘汰不合格的員工)，同時加入更高濃度的酒精(引進有潛力的優秀員工)，循環反復，最終讓酒器內香氣四溢。

對方正CHO(首席人才官J謝克海的采訪是我經歷過的最特別的一次：集團總部高規格的會議室，上千頁的PPT材料，沒有寒暄，三個小時的時間被謝克海充分利用。在接受了一次小型的“培訓”后，方正的人才戰略體系迅速而清晰地在我眼前搭建起來。

到2011年，方正集團已經走過25年的歲月，但在最近10年，最讓方正管理團隊引以自豪的，是他們建立了一套確保方正長期發展的人力資源體系，支撐著擁有超過32000名員工、5個產業集團以及所屬公司的方正集團，而這一切，方正僅僅用了8年。

在董事長魏新任職方正集團前，方正正處于群雄割據的狀態。做大的各二級公司老總各自為政，儼然是割據一方的諸侯，權力大到能夠自行決定薪酬與任期，按照集團CEO李友的話說，“只要他自己不走，誰都別想動他”。一盤散沙的方正的前景可想而知。怎樣從“統一人事管理”開始強化整個集團的管控能力，提升方正人力資源隊伍的整體素質，怎么把所有人擰成一股繩，成了亟待解決的問題，為此，方正集團確定了“一個原則，五個統一”的管理思想，明確“人事管理統一”重要性。

方正集團CEO李友非常重視人力資源管理工作，也倡導和要求人力資源工作制度化與規范化。無論在何時，他都始終強調人才是企業最重要的資源和核心競爭力，認為方正的發展依賴于富有激情的、有能力的員工，而一流的干部隊伍和團隊則是打造一流員工隊伍的基礎與保障。在進入方正集團新一屆班子后，集團人力資源主管高級副總裁兼首席人才官謝克海帶領集團人力資源部的同事立刻開始搭建人力資源管理體系，在集團高層、特別是建設CEO李友的鼎力支持下，方正的人才戰略開始了從無到有的大布局。

進口、出口、樓梯口

方正人力資源管理的核心內容被形象地稱為是“三口”管理，即進口、出口和樓梯口，專業地說，就是“三個堅決”與“一個提升”——“堅決裁減冗員和淘汰不合格人員”“堅決引進優秀人才”“堅決保留優秀人才”“提升全員職業化水平”。

進口：吸引優秀人才。在人力資源工作的各環節中，進口即選拔是重中之重的環節。對選撥工作的根本要求是找到綜合素質高的人才。方正的人力資源團隊有一件判斷員工素質的“法寶”，即方正干部／員工素質模式，它是招聘新員工的基本評價依據。方正干部／員工素質模式由四部分構成，即知識、能力和性格、行為價值觀。

在保證“行為價值觀”這個核心素質絕對不能出問題的前提下，一個人的能力和性格，成了方正對人才的招聘、選拔、培訓的最重要標桿。而一個人的能力主要是驅動力(想去干事)、認知力(知道怎么去做)、影響力(調動所有的力量去做)、執行力(一步一步推動工作去做)。

“事實上，一個企業在甄別人才時，弄清楚一個人的這四“力”，一切都好辦了。進門靠它，進來之后，比一比，量一量，才能知道這人是否具有培養價值，應該向哪個方向培養。也能知道哪個方面需要補充，缺鋅補鋅，缺鈣補鈣?！敝x克海這樣解釋。

選對人，是方正人才選拔一個很重要的原則?！伴L期以來，傳統的人才培養中有一個非常大的誤區——認為說教和培訓可以解決人才培養上的一切問題，但在方正的人才觀中，這個概念從根本上是錯誤的?！敝x克海再三強調，對于一個員工，如果在專業知識和經驗方面有欠缺，方正絕對會有耐心，專業知識不夠，可以通過各種培訓來解決，領導經驗不夠，可以通過崗位實踐、輪崗來解決(在方正。一般沒有在管理崗位上做滿3年，不會被認為具備領導經驗)。如果一個員工的素質模型中最重要的能力和性格有問題，是很難通過說教和培訓改變的，而決定員工個人發展潛力和對公司的貢獻的，恰恰就是這種能力和價值觀。

樓梯口：保留、激勵核心人才，培養潛力人才。人才是企業業績提升的推動者、路徑界定者、價值創造者。頗為認同麥肯錫的“Up or Not”原則的方正也非常重視區分人才。方正首先要分清誰是能夠與方正一起爬樓梯的人，要讓那些業績優秀、綜合素質及發展潛力高、符合方正價值觀的員工進入到樓梯口，給予重點關注和培養。對值得培養的人才，方正會提供各種培養途徑，是為了打造出一支卓越的員工隊伍。

在方正，綜合考評一直被看做培養人才的“利器”。根據考評結果。調薪時重點關注后備干部，不搞“大鍋飯”。后備干部的配比要好，達到一定的比例，在提拔干部時要優先考慮從后備人才庫里提拔。同時，對于后備干部和技術專家進行關注性的溝通，在股權、培訓等方面都會傾斜。對于核心人員進行系統培養的目的就是要保留、激勵他們，保留人才就要為人才提供發展空間和培養機會，將員工能力開發視為戰略性工作，要讓這些員工的滿意度好，調動員工士氣，讓爬樓梯的員工能快樂工作，從而有助于員工的職業生涯發展和迅速成長，對方正產生高度認同和增強歸屬感。

出口：淘汰不合格人員。吸引、保留和激勵人才是方正人力資源團隊的職責，優化不合格人員同樣需要人力資源團隊的系統指導與推動。不合格員工的危害性可想而知，因此，要堅決淘汰不合格的干部和員工。

方正把干部劃分為ABCD四個級別，A級別堅決培養晉升，D級別堅決淘汰。最讓人驚訝的是，對于長期處在C級別(勉強合格)的干部，方正在確認無法改善的情況下。依然是要把他們“請出去”的?！皺嗤难芯繄蟾嬷赋?，勉強合格的干部給公司帶來的損失是其年薪的20倍。如果一個企業有10％是勉強合格的員工，這個企業的人工成本是20億，那么這將意味著企業每年將為這些勉強合格的員工買近2億元的單。而很多公司的老板卻恰恰最容易容忍這樣的人，因為老板們只是看到他們好的一面，卻沒有看到這些人無形中貽誤的戰機。我們的辭退也并不是冷酷無情。在方正這種考核制度完善、人人爭先的地方，抱著想要混下去或養老想法的人是不可能生存下去的。如果一個人干活干不好。積極性不高，最終一事無成。在這個地方待著，自己都覺得不開心?！敝x克海說。

人手、人才和人物

謝克海在談到方正人才培養時把企業的員工分為人手、人才、人物三類。“人手到處都有，人才需要重視，人才是某一專業領域的專家，方正選拔人物的核心指標是看是否有眼光、戰略創新能力以及推動組織變革管理和追求結果導向。人物應該是確有實績、具有戰略創新、富有激情和事業心，具備極強的推動組織變革的能力，人物口碑要好，應該具有良好的品德、心胸和廉潔。因此，人物是愿景型、變革型的‘一流人才’，能夠創造奇跡。把不可能的事情變成現實，帶領團隊實現戰略性的突破。我們要尋找人物和“一流人才”。”

選好了人之后，方正對于干部培養和培訓是非常舍得投入的，這種投入不僅僅是多花錢，而是建設系統的、非常有針對性的體系。當然這個舍得是有條件的——你必須證明自己不是朽木，我們才會雕琢你。

無論是現代管理學，還是職業心理學，一個共識就是優秀的人才無法忍受在一個平庸的環境中無法發光發熱，這種對于成就感的追求絕對不是薪水這樣可量化的報酬所能替代的，如果沒有獲得價值的承認，是留不住人才的。在這方面，方正顯然想得非常深。

2011年，美國耶魯大學管理學院迎來了第一期方正集團高級領導力培訓班的40名學員，并根據方正集團的人才培訓需求精心設計了頂級商學院MBA課程。對現在的中國企業而言，去國外頂級商學院學習并不是新鮮事，但根據方正的情況進行專門的課程設計卻讓這趟學習之旅格外珍貴而真實。方正信產集團旗下方正阿帕比公司總經理赫思佳正是受益者之一。

在進入方正之前，赫思佳有著不錯的職業經歷。1993年大學畢業后，赫思佳進入了一家外企的北京辦事處。那個還用美元發工資的年代，赫思佳一個月的薪水相當于父母幾年的工資。公司的管理非常民主開放，老板也對赫思佳青睞有加，甚至把她安排到瑞典總部去進修，當時，如果愿意，赫思佳可以留在總部，但她就是覺得不開心。歸屬感缺乏的她最終決定回國，并且一定要找一家“中國公司”上班。

2001年，數字出版在全世界起步，頗具前瞻性的探索就在當時的方正展開了，也是在那一年，赫思佳愉快地踏入了方正當時的網絡傳播事業部。

赫思佳可以說是對方正完備的人才體系建立前后對比感受最深的人之一。這個一向以心直口快著稱的人笑言，自己的這個性格別說中國的企業，就是大部分外企也不一定能夠忍受得了。但在方正，能給你足夠的空間讓你成長，并且會鼓勵有益于個人發展和團隊建設的性格。

對于赫思佳而言，她最喜歡的氛圍，就是大家為了一個共同的目標充分爭論溝通。就在采訪前早晨的會議上，赫思佳跟她的一個副總為了一個問題爭得“臉紅脖子粗”，赫思佳最終虛心接受了新的意見。

實際上，對于團隊氛圍的要求，正是赫思佳對于方正人才培養的一種理解。與赫思佳的想法一致，方正集團品牌管理部高級總監吉春燕在開會的時候，把自己對最近部門工作一些不滿意的地方提出來，她建議所有人在向她提出問題的時候，必須附上自己的建議?！斑@個建議可能比較幼稚，但是一定要有。如果總是問我‘這個應該怎么辦?’只能說明你沒有思考。在一個每天都需要創意的部門，一個沒有思考的人該有多么可怕?”

從“運氣”到“必然”

吉春燕是在方正一步一步成長起來的。從畢業之后進入方正，已經足足12個年頭。她的職業經歷?？梢苑譃閮蓚€階段，用兩個詞概括：“運氣”和“必然”。

1999年大學畢業進入方正科技后，吉春燕踏踏實實地做了一年的銷售報表，時時刻刻與銷售數據打交道需要極大的耐心和細心，崗位固有的特點讓性格上屬于“坐不住”的吉春燕感到“有些不適應”。恰好當時市場部有一個職位，年輕的吉春燕提出了換部門的申請。幸運的是，當時的領導給了“叛逆”的她足夠充分的成長空間，吉春燕也來到了新部門。

吉春燕在新部門有了新角色，那個時候網絡剛剛在中國興起，作為專業領域的企業，吉春燕成了方正科技網站建立的見證者，她開始學習各種網站建設工具，負責網站的維護。但吉春燕還是沒有找到方向，這個時候，她又有了一次機會，到了銷售部。

雖然在銷售部只待了短短半年，但吉春燕在提及這段時光時，不斷強調它在自己的職業生涯中的分水嶺地位。從銷售部開始，吉春燕的職業生涯從“運氣”開始變成了“必然”。

在銷售部，吉春燕的性格優勢和能力得到迅速的發揮，之后，她又被調到采購部，和同事們把方正科技的采購鏈完整地建立起來。后來，在方正系統的人才培養措施下，吉春艷經歷了上游合作部等部門，現在成了集團品牌管理部高級總監。回顧自己的職業生涯，吉春燕很感慨方正人才體系的建立，讓整個集團的人才選拔和培養都能夠制度化、系統化地進行，也把培養人才真正地帶入了日常的工作中。在品牌管理部，一個曾經在北大國際軟件學院團委工作的年輕人，就是被發現而引入，并且在隨后的工作中迅速體現了自己的價值?！皳伊私猓槍芏鄦T工怕提出換部門之后存在的原部門的‘生存’顧慮，集團的人力部門已經開始規劃從制度上推動鼓勵輪崗了，讓更多的人能夠在五大展業集團或者條線垂直職能部門有充分的崗位機會得到鍛煉。一個公司的人力資源部門能夠細心到這種地步，不能不讓我佩服了。”吉春燕感慨道。

我來搭臺，你來唱戲

在方正，“培養人”和“清正廉潔、誠信正直”等核心價值觀同等重要。這絕不是喊口號，而是從制度上加以保障?！鞍殃犖閹Ш谩?建設隊伍帶隊伍、保留核心人才、優化隊伍、提升隊伍職業化)成為和“把工作干好”(部門業績)同等重要的考核指標，最終的考核結果是兩者的乘數，并影響獎金系數的核算?！芭e個最簡單的例子，一個干部的年終獎金是10萬，如果在完成部門業績方面的系數達到1.5，你可能會拿到15萬，但是如果你在引進人才、激勵隊伍或者淘汰失去競爭力的員工這些人才培養指標中沒有做好，可能‘把隊伍帶好’方面的系數只有0.6，那么你的年終獎金就是10萬×(1.5×0.6)=9萬。這不僅僅是獎金的減少，成就感的不存在，更重要的是考核結果還會在一定范圍內公布，通過‘曬結果’的方式，哪個干部還會懈怠培養人才?”謝克海解釋。

張子靜自言自己是一個幸運者，進八方正時間不長，就做了集團董事的秘書，在職業經驗不斷豐富的同時，更有幸能夠近距離感受高級管理者的視野，對于一個年輕人來說，站在巨人的肩上看遠方，是一個非常寶貴的機會。

而赫思佳和吉春燕也正是這一制度的踐行者，接受完采訪之后，赫思佳就匆忙趕回公司，準備給自己的下屬開課。接著講自己耶魯歸來后的心得體會。而吉春燕也將主持每周一次的例會，傾聽同事關于活動規范的歸納總結的進度，同時讓每個同事繼續提供2012年集團“春晚”和明年企業文化大型活動的創意。等到最后鍛煉溝通技巧，表達邏輯性和思維邏輯性的游戲出場。讓整個例會變得高效而有意義起來。

圍繞人才培養，方正集團的其他職能部門也有著自己既統一又獨特的視角和體會。方正的“達人秀”，就是其中一次精彩的詮釋。假如沒有在年度企業文化活動——方正達人秀上出演那個幽默劇，物產集團的人力資源同事不會被人在路上喊“你是那個小魔女?!”作為集團五大產業集團之一物產集團負責培訓的人力專員，她可能只是這臺龐大面的精密儀器上的一顆螺絲釘，而因為有了這樣一個展示的舞臺，這個內向的女孩變得自信了，“愛現”了，微笑更多了，干活更開心了。而另一位剛剛加入方正半年的“達人”，也會在路上遇到遲疑的搭訕者：“你是那個達人秀上跳舞的嗎?”作為方正寬帶銷售部的成員，要不是“頭兒”和兄弟們攛掇他站出來，這個笑起來格外燦爛的男孩可能會每日經常糾結于客戶和每日的工作匯報中了。這也恰恰應和了品牌管理部對于方正人才培養戰略的理解——畢竟大家都有自己的工作崗位，在方正32000多名員工中，可能有的員工一年也見不到集團領導一面，但是達人秀這種大型企業文化活動，創造了更多的機會讓普通員工能夠展現自己的才能，這未嘗不是一種選拔的機制。一個能把細節都考慮得這么清楚的活動，也正是方正人才戰略最有效的反映。