關于吉利并購沃爾沃的文化整合

【摘要】企業文化關乎企業的發展方向和經營策略是企業的寶貴精神財富，知名企業其內部人員無不將其諳熟于心。在并購這種現代企業做大的關鍵經營手段中，雙方企業文化的整合關乎雙方合并后的認同感和歸屬感，是并購案中的重要組成部分。本文通過對吉利與沃爾沃企業文化的對比研究，從物質文化、制度文化和精神文化三個層面為吉利今后的文化整合提出一些建議。

【關鍵詞】吉利 并購 沃爾沃 文化整合

一、引言

進入21世紀以來，中國企業的海外跨國收購出現了飛速發展的態勢，跨國收購金額也呈現逐年上升的趨勢，中國企業收購海外企業已成為該行業發展的趨勢。2010年8月2日，吉利成功獲得了沃爾沃100%的股權及相關資產，使得吉利這個民營企業起家的汽車制造企業成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團。并購清單包括沃爾沃最核心的資產，以及相關的營銷網絡、零配套供應體系關系等。吉利承諾沃爾沃瑞典總部和研發不變，工廠不裁員。并為沃爾沃制定了全新的復興計劃，每年都會有新產品在瑞典工廠下線，并大加中國元素，包含專門針對中國市場設計車型，開發全新平臺打造單車銷售超過10萬輛的明星車型，也包括以中國市場為基點的沃爾沃200萬輛銷售計劃。上述沃爾沃的價值清單足夠誘人，但其虧損也有目共睹。外電報道，截至2008年結束，沃爾沃的虧損額已高達16.9億美元，還有大筆的債務。復興沃爾沃的難度可想而知，因此隨之而來的整合問題成為關注的焦點。無數事實證明，企業文化整合的成功與否，直接關系到并購的成敗，影響企業的進一步發展。

企業文化，作為一種軟環境，不僅僅作為一種內部事務影響著每一個員工的行為，還影響到了同供應商、銷售商和顧客的關系。對于吉利與沃爾沃這場“聯姻”，吉利除了股權也很看重的一些軟資產，包括知識產權，與客戶的關系等，吉利收購清單包括沃爾沃品牌，與其他瀕臨破產被收購的品牌價值相比，沃爾沃擁有百年歷史，具有豐富的產品線和高端的品牌形象，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評。處理好文化整合成為吉利促進整合戰略的成功實施的一個決定性因素。

李書福曾公開表示，收購沃爾沃后，沃爾沃將有兩個本土市場，中國和瑞典。也就意味著兩個公司在并購的同時仍可以比較獨立的運行，這種保留性的并購很大程度上鼓勵文化整合可以向多元化方面發展。

二、物質文化整合

企業的物質文化處于企業文化的表層，是外顯的文化形態，包括企業的產品、服務、技術、機器設備以及生產環境、廠區建設、生活設施、文化設施等。

物質層面的一些文化，在文化整合中可操縱性相對較強，見效較快，員工也樂意接受，因而沖突較小但同樣需要予以重視。

首先必須明確一點，吉利承諾沃爾沃瑞典總部和研發不變，工廠不裁員。同時為沃爾沃制定了全新的復興計劃，每年都會有新產品在瑞典工廠下線，并大加中國元素。而且在中國設立另一個總部，用于各種合作的統籌，與瑞典沃爾沃總部實現互補。

對于瑞典總部，對其企業文化無疑應采取保留型的多元化發展，而中國的總部，基于沃爾沃擁有百年歷史，具有豐富的產品線和高端的品牌形象，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直為外界好評，以及中國這個火爆增長的市場，將中國元素與沃爾沃的傳統優點有機融合，形成更適合中國市場的高端車企業文化。

從之前的引進合資品牌到今天整體收購品牌，最大的區別就是后者將通過品牌移植來提升自主品牌價值，從而最終形成能夠參與國內外競爭的高端民族品牌。福特的首席執行官曾向《環球企業家》表達了他的建議：沃爾沃品牌是一筆寶貴的財富，李書福要按照我之前的策略，造出色的車型，保證產品的質量和生產效率。沃爾沃擁有的中高端車型及其技術體系能力，正是國內自主品牌汽車所孜孜以求卻缺乏的，本次并購的成功將大幅提升吉利的自主創新能力和研發能力，而這正是民族汽車工業最為薄弱也最為需要的環節。

正是基于這樣的原因，中國的政府用車很少選擇乘坐舒適性差、品牌低端的自主品牌車型，相反世界各國卻無不優先甚至唯一選擇自有品牌。而被吉利收購后的沃爾沃在形象、舒適、安全等諸多方面完全符合要求，更重要的是從扶持民族自主品牌的角度，可以預計吉利沃爾沃將成為今后政府采購的重點對象，與該領域龍頭老大奧迪分庭抗禮，這也展示了一個日益強大起來的中國形象。

在吉利對沃爾沃的復興計劃中有全新的產品計劃，吉利為沃爾沃規劃的前景是四五年后銷售達200萬輛。建立全新平臺，發展單型號年銷量超過10萬輛的明星車型。而這樣的明星車型不應該僅僅是原有產品的延續，也不僅僅是S80簡單的加長，而是要針對中國市場研發的相對大眾化車型。

雖然從2007年5月開始吉利實行戰略轉型，打造了帝豪，英倫這樣的車型，但名不見經傳的吉利給中國人的形象還停留在中低端的市場定位，被譽為“最安全豪華轎車”的沃爾沃汽車，品牌價值高達20億美元，名列世界汽車十大品牌。成功的實現品牌移植，對于大幅度提升吉利的品牌價值十分有利，但實現這一目標，吉利需要兩條腿走路：一方面努力提升技術，品質，服務，沿著沃爾沃安全，環保的路子走，另一方面充分利用中國的市場，提高產能以降低成本，使更多的人可以接近高端車。

三、制度文化整合

企業的制度文化一般包括企業法規、企業的經營制度和企業的管理制度。制度文化位于企業文化的中層。

對于李書福提出的“用吉利模式打造沃爾沃”，從某些方面來講我認為是有不妥之處的。先暫且不談技術差距的問題，但從管理制度來看，就存在很多棘手的問題。吉利收購沃爾沃這個行動本身最大的價值，應該在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利潤。

從上汽收購雙龍的失敗來看，制度文化的差異必須引起重視，特別是在勞工關系方面。分析認為，北歐國家的勞工關系問題更加值得關注。首先，這類經濟體與中國的競爭關系比較明顯，工人更擔心生產向中國轉移而減少他們的就業機會。其次，工人擔心他們的收入水平降低，北歐國家的社會保障已經強大到了不上班跟上班一樣，原始積累階段和創業打拼階段那種把自己的利益和企業的利益捆綁到一起的思路，在北歐國家行不通。第三，這類國家實行民主體制不久，尚未形成類似歐美的成熟的社會各階層相互制衡機制，其國民行使民主權利的熱情高漲而履行義務的意識相對淡漠，容易形成極端的群體性行為。此外，這類國家國內各個階層、各個群體行事風格好走極端、內斗不休。而且，瑞典官方和沃爾沃汽車工會的人士在并購協議簽署不久之前公開在瑞典報刊撰文表示反對福特把沃爾沃汽車出售給中國汽車公司。沃爾沃并不將追求銷量放在第一位，而是固執地制造“世界最安全的汽車”。但吉利是一個來自經濟高速增長、企業視銷量為生命的國家的汽車企業。作為“成本殺手”的吉利一定不能為了提升銷量，而按照現有的制度體制來要求沃爾沃。

聯想并購IBM最終沒有在PC領域取得成功，就是因為IBM的公司制度更注重個人，員工在工作中的授權比較大，而聯想在國內向來以嚴格和強調執行力而著稱。因此這場并購中的管理問題不能太急于求成，也不能介入太多主觀因素。首先從尊重他們的工會文化開始，加強雙方的交流，讓瑞典的員工和管理層更了解中國文化，中國市場。例如可以舉辦文化研討營，發揮群體的智慧，相互借鑒成功的法寶，共同研討企業的目標和管理制度，消除沃爾沃工會的懷疑態度和不確定性，盡量減少人才的流失；另一方面，也有利于打造出更適合中國文化的車型。

其次，建立適當的激勵獎罰規范也是必要的，無論什么文化背景，所有人都希望自己的工作能夠被認可，激勵可以讓員工把自身能力發揮到最大，調動起他們的積極性。另外，這也是提高員工素質的有力杠桿，規范員工行為，提升企業整體形象的有力手段。

最后，合理的教育培訓規范是保障企業長盛不衰的重要途徑，吉利的關鍵在于培訓中國的員工盡早的接受沃爾沃的核心技術，現代企業的成長和競爭優勢不能是傳統的業務擴張多元化，而應該以企業的戰略資源為基礎，建立從企業不同核心競爭力到最終產品的競爭力。吉利只有零距離接觸和吸收到世界汽車工業的前沿技術，為自主創新提供借鑒，融合世界上的先進技術，提高吉利汽車的品質和豐富吉利的產品線，真正達到“洋為中用”的目的，從而為實現“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的企業使命開啟一道新的大門。

四、精神文化整合

企業的精神文化位居企業文化的核心層，它是指導企業開展生產經營活動的各種行為規范、群體意識和價值觀念，是以企業精神為核心的價值體系。

企業的價值觀，企業的經營理念，企業社會責任等意識形態，是整個企業文化系統的核心。只有在精神上達成一致才能將并購的協同效應發揮出來。

瑞典工程師聯合會主席桑德默曾經表示，他們對吉利競購沃爾沃最主要的擔憂，來自于吉利是否理解沃爾沃的文化——沃爾沃品牌價值、沃爾沃員工的工作方式，這對在未來作出正確的決定非常重要。清華大學經濟管理學院金融系主任李稻葵認為，吉利是本身控制成本的文化，沃爾沃是注重安全、長久耐力的文化，這兩個文化如何融合是一個挑戰。

吉利作為一個自主創新的汽車工業集團，自2007年開始實施技術戰略，本著造最安全，最環保，最節能的好車，向著“人性化神經管理，軍事化高效執行”的企業文化建設方向和“讓世界充滿吉利”的企業愿景逐步發展著。

沃爾沃汽車公司原是北歐最大的汽車企業，也曾經是瑞典最大的工業企業集團。有著安全，品質，環保的核心價值觀，其目標是造世界上最令人憧憬和最成功的頂級汽車。在國際汽車市場上，“沃爾沃”幾乎是“安全”、“高檔”、“品位”、“身份”的同義詞。

我們不難看出，盡管兩個公司的定位是有差別的，但在實現目標的道路上都會把安全，環保以及技術作為標準的，要想打開沃爾沃的中國銷路，提升吉利的品牌，一方面要用核心技術將雙方員工凝聚在一起，由于沃爾沃根治于北歐，又與福特在美國發展多年，與傳統的中國文化有很大差別，吉利必須尊重他們的文化，加強溝通和理解。另一方面，近年來，國際上不斷有政客鼓吹所謂的“中國威脅論”，他們對中國整體經濟實力的不斷發展壯大，中國的發展現狀與潛力極為憂慮，于是有人便對所有涉及中國正常的市場交易與其他經濟活動設置障礙。只有自己的實力壯大起來，精神強大起來，讓他們充分認識到民族企業的文化特征；同時又要堅持好自己的國際化路線，放眼了解更多的百年沃爾沃精神，才能實現好文化的融合，進而推動發展。

李書福多次強調：“沃爾沃不是有錢就能買得來”。被收購之后，沃爾沃“雙零雙強”的企業發展目標不會調整。“雙零”指的是零排放和零傷亡，“雙強”則是指強大的競爭力與生命力。沃爾沃重在技術品質，吉利重在沃爾成本和銷量，沃爾沃將致力于高檔豪華車市場的開拓，而吉利將運用自身經驗幫助沃爾沃降低成本，實現擴大銷售量。

只要整合的過程中雙方都是朝著一個目標努力的，就一定會實現最初的目標。

作為從2006年開始向海外試水，一直堅持國際化進程，一個有過兩次成功海外并購經驗的民營企業，相信在李書福的領導下，吉利一定可以高效完成這次收購后的整合，實現三分之二的外銷的宏偉目標，讓吉利駕馭者沃爾沃走遍全世界！

此次收購的意義不僅僅在于吉利方面單純地獲得技術，更重要的在于其促進了沃爾沃的品牌復蘇，恢復了沃爾沃的造血功能，以利于之后適應更高的要求。

由于中國汽車消費市場的快速成長，為吉利與沃爾沃實現雙贏帶來極大的可能，如果整合如最初設計一樣成功，不僅給吉利自身帶來極大地利益，也為整個中國汽車產業的發展帶來深遠的影響，使中國汽車民族品牌受到極大的鼓舞，為中國汽車產業走出去開辟了通道，使得中國汽車以及零部件在歐美日市場占根本上改變了中國汽車產業的國際形象。

參考文獻

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基金項目：本文是武漢工程大學科學研究基金項目和武漢工程大學管理學院培育基金項目的階段性成果。

作者簡介：劉馨旎（1990-），女，山西太原人，武漢工程大學管理學院09級會計專業本科生，主要研究興趣為公司并購；嚴也舟（1972）男，武漢工程大學管理學院副教授，博士，主要研究方向為公司治理與公司財務。