誰是誰的標桿?

標桿之所以成為標桿有其發展成功的幾個要素，是歷史階段的必然產物，盲目的學習離開了企業所處的環境就容易邯鄲學步，最后是畫虎不成反類犬。

洋河、郎酒這幾年的快速崛起又一次創造了行業奇跡，行業格局再次被打破，行業洗牌重新到來。事物的發展總是這樣具有戲劇性，當白酒行業被人列為夕陽行業，行業銷量每年從800萬噸滑落至300多萬噸，誰會想到觸底反彈竟如此迅速，短短幾年就又回到了高峰時期的銷量，并且產品結構進一步優化，銷售額更是大幅飆升，出現了類似茅臺這種單瓶零售價突破千元大關的里程碑式事件。細細想來，這些事又很正常，歷史的發展總是呈波浪式螺旋狀前進，有高峰必有低谷，但前進是主旋律，否則就沒有人類的進化和科技的高度發展。

我想說的是某些企業的心態。地方名酒對決全國性名酒已經成了行業共識，也是消費者的必然選擇，曾經的老大被別人超越，曾經的根據地市場被他人占領，盡管自己的日子過得還可以，但自己碗里的東西被他人搶走，心里那種落寞感必然存在，也是大多數自認為很厲害的企業不能釋懷的根本原因。做了老大好多年，一旦風光不再，換做誰都會憤憤然。

只是有一點我非常不理解，當汾老大如日中天，白酒行業的標桿就成了汾老大，全國的白酒企業不管大小一律向汾老大學習；當五糧液成為中國白酒大王，五糧液的貼牌模式一段時間成為行業圭臬，全行業掀起一股貼牌風，參觀五糧液更是各大企業、白酒從業人員的必修課；世事輪回，再一次站在行業標桿地位的成了茅臺，向茅臺學習的聲音再次響徹行業，尤其是茅臺的高層政府公關、茅臺的稀缺資源等更是研究的重點；現在是洋河和郎酒了，兩大企業的快速發展引發了“群狼戰術”和“藍色風暴”的狂想與模仿。筆者所在的公司也不例外，階段性的學習熱浪一波接一波，恨不得學有所成就立刻能夠超越。只是標桿換了一輪又一輪，企業的發展仍然是按部就班，自己跟自己比確實進步不小，但就是沒有標桿企業的那種瘋狂，那種打破行業規律的發展速度。

其實，我們對標桿的學習走入了誤區。三十年河東、三十年河西，學習的目的是為了超越而不是模仿。如果因為有了山寨產品我們就對行貨嗤之以鼻，那我們就只能一輩子生活在山寨中，一輩子成為被他人奴役的低端產業工人。我們不妨看看那些曾經的標桿，小糊涂仙早已風光不再；汾老大、口子窖被打回老家，成為地方強勢名酒；五糧液這個酒業大王的風頭被曾經落伍的茅臺蓋住；現在的洋河、郎酒同樣陷入了高速發展后的調整期，后續作戰能力有多強暫時還未可知。所以，誰是誰的壓力？標桿才真的壓力巨大。中國武術講究隱世，真正的高手都在山林、市井隱居。因此，真正的行業高手應該是那些隱形冠軍，既沒有被他人學習，也沒有妄自學習他人，埋頭于既定的戰略，苦練武功，就算成為冠軍也不沾沾自喜，日子過得悠閑自得，企業發展也不受干擾，一日千里。

天時、地利、人和。標桿之所以成為標桿有其發展成功的幾個要素，是歷史階段的必然產物，盲目的學習離開了企業所處的環境就容易邯鄲學步，最后是畫虎不成反類犬。那么，白酒企業的發展有哪些共性的規律需要遵循呢？當我們把這些共性的規律掌握后，企業的發展到底能夠走多遠就看企業本身的造化（指環境，含政策、當地的人文習慣等等）了，一味照搬標桿就不是可取之道了。

一、走自我特色發展之路

中國的社會主義追求中國特色，沒有照搬老大哥前蘇聯的模式終于成了現在俄羅斯學習的榜樣，成為世界上舉足輕重的發展中大國。企業的發展同樣不例外，一定有自己的特色，找出那些符合企業自身發展需要的理論并加以堅持，形成自我的發展特色。

劍南春的發展一直比較穩健，這是劍南春的特色。盡管許多后來者的風頭已經蓋過了劍南春，但我不認為劍南春所選擇的就是一條錯誤的道路，也許再過10年、20年，只要劍南春這種復合增長的勢頭保持下去，超越眼下一些喧囂的企業是輕而易舉的事。另外一個就是保健酒行業的勁酒，它能夠成為行業老大最大的功勞就是堅持了自己的發展特色，輕易不更改發展戰略，也不被人忽悠、急躁冒進，按部就班做好符合企業發展需要的事情即可。因此，地方白酒企業的發展一定要沉得住氣，一定要找出自己企業的特色經營理念并加以堅持，只要不犯戰略性的錯誤，勝利的那一天遲早會到來。

二、取得地方政府的支持

不管是全國性品牌還是地方性品牌，取得地方政府的支持在目前的中國特色下是非常有效果的。啤酒行業在這一塊做得比較好，地方白酒企業雖然也做得不差，但相比啤酒行業還是有一定的差距，更何況白酒行業的高端產品沒有政府的帶動和支持根本就是在自彈自唱。

地方性品牌取得政府支持許多地方白酒企業也非常認可，但對于全國性白酒品牌也需要取得地方政府支持覺得有點不理解。看看茅臺的做法就明白為什么茅臺的后續發展比五糧液要厚實一些了，對上層的公關五糧液其實并不輸于茅臺，但在對地方政府的公關上，五糧液遠遠落后于茅臺。以茅臺貴為國酒的身份以及全國性賣斷貨的緊俏，茅臺居然會贊助地方政府舉辦的一些活動，就可以想象茅臺的謙恭了。當然，五糧液年份酒借助華致的推廣在地方公關上這幾年也做了很多文章，但五糧液企業本身做得確實不咋地。

地方政府支持到位的企業，其高端酒推廣一般都比較順暢，企業的發展也較順利、平穩，不擔心大起大落。全國性品牌瀘州在做武陵酒時是這樣，水井坊在做益陽的南州酒業時也是這樣，更不用說那些類似四特、西鳳、洋河這種地方政府鼎力支持的地方企業了。

三、品牌的分化

用一個品牌通殺高中低消費者的企業基本上很難有實質性的成功。這是消費者的消費心理所決定的，不是你消費引導就能夠改變的。而且中國的高端產品消費還有一個畸形心理，就是越被大眾認可的我就越不消費，越是容易買到的我就越不購買越要表示不屑一顧。中國人給領導送禮時尤其喜歡追求新、奇、特，購買一些市面上根本看不到的東西。歸納、研究這些消費者的心理對我們這些做白酒營銷的人就很有幫助。做高端白酒不但品牌是高端的，某些高端白酒市面上還不能有售，只能提供給極少部分人消費，但這部分人的消費又能在當地起到引導作用，那么這件事就做成了。

所以，行業里面同樣使用控貨的手段來調劑市場，茅臺的控貨與勁酒的控貨就完全不是一個樣，針對的群體就更不一樣了。品牌的分化對于全國性品牌和地方性品牌從本質上講是沒有什么兩樣的，但分化勢在必行，怕浪費傳播資源只做一個品牌，若干年后市場的發展就又錯失了良機。

四、整合企業觸角所在地優質經銷商資源

企業要做大做強沒有一批忠實的經銷商資源做支撐，企業的發展后勁始終是不足的。有人說我可以依靠企業的實力把這些經銷商壓下去，可以靠品牌的力量把消費趨勢帶動起來。沒錯，但你能做到的也就是相對的強大和第一，你永遠做不到絕對的第一。令人擔心的是，只要你的市場、你的品牌有少許風吹草動，這些經銷商就會反戈一擊搶占你的市場，你的陣地。

因此，企業做到一定程度后就要借助企業本身的影響力把戰場上那些優質的經銷商網羅進來。但這些經銷商的胃口很大，一般的小利不足以打動他，怎么辦？有三種方式可以解決這個問題，一是為這些經銷商定制產品，限定區域，借助其強大的網絡和資本實力搶占市場空檔；正規企業的主力產品經營利潤一般不高，渠道的主推意愿不強烈，定制產品的推出就是為了滿足部分渠道的主推意愿，尤其是那些有賣貨能力的渠道；二是給與某一市場部分產品的總代理資格，用心扶持，雖然公司的支持力大些，公司的利潤小些，但市場的可持續發展會有保障；三是成立聯營體，這是從家電行業的格力空調演變而來，目前白酒行業的瀘州、酒鬼都在大力推行，通過經營捆綁，將經銷商由代理商變為股東，以此激發經銷商的進取心和做好自留地的革命精神。

優質經銷商資源的整合需要企業品牌在所在市場有一定影響力，品牌掌舵人在行業有一定影響力，只有這樣經銷商才會追隨、緊跟。

五、根據地市場的打造

毛澤東同志打游擊戰時也一再強調根據地市場的重要性，我們屬于正規軍作戰，根據地市場就更加重要了。企業所在地成為企業根據地市場之一是毋庸置疑的，有哪位具備天時、地利、人和的優勢。除此之外，企業還要選擇一兩個市場作為自己的根據地。稻花香除了湖北三峽的大本營市場還有廣東、浙江等根據地市場，沒有這些市場，稻花香要想實現百億夢想只是在喊口號而已。

根據地市場打造好了，企業在外拓時就不會因為暫時的失利傷筋動骨，也會推動企業的創新勇氣。沒有根據地市場，每天為了吃飯戰斗，企業就不會有創新的豪氣和勇氣，害怕一失足成千古恨。現在的洋河、郎酒在外拓時為什么信心十足？市場投放為什么敢于大手大腳？無非就是因為根據地市場的成功讓他們有了底氣，而這種底氣帶給新市場的經銷商就是信心。足衣、足食、足兵，國可強也，還怕市場拿不下來？至于怎么打造好根據地市場，就不是本文需要討論的問題了。

六、團隊整體水平的提升

企業發展很快，但團隊的人員素質跟不上，最終就會阻礙企業的發展。打一個最簡單的比方，我們的區域經理要去管理好市場上的經銷商，結果這個經銷商發現這個區域經理的水平還不如自己，你本來是要去指導經銷商的發展，結果是經銷商要反過來告訴你怎么做好這個市場，你說你這個市場能夠走多遠？如果這個經銷商厚道一點，如果你這個區域經理在公司還能夠爭取一點政策，這個市場的發展可能會馬馬虎虎走下去，如果……

洋河、郎酒的高速發展如果不解決人才問題，當品牌的影響被別的品牌抵消時，當投入被別的所攻擊市場品牌抵消時，這種發展的受阻是可以預期到的。

當戰爭已經不可避免，當行業的發展使競爭變得必然時，誰是誰的壓力還真不好說。標桿固然值得學習和借鑒，但標桿一定不是我們的目標，更不是我們的全盤照搬。我們需要做的就是遵循所在市場的發展規律，所經營品牌的特性走自己的發展道路，三五年后回頭再看我們就會慶幸，我們選擇的道路是正確的，我們慶幸沒有成為別人的影子，因為標桿可能已經成為漸行漸遠的過去時，成為我們的追憶，正如許許多多曾經的標桿一樣。