拉卡拉加速

第三方支付草根明星轉正后的POS機之夢

孫陶然距離他職業生涯最大的成功只有一步之#8202;遙。

這位早年的媒體從業者曾經多次創業且戰績不凡：他是1996年成立的藍色光標的創始人之一，該公司去年成為中國第一家公關行業的上市公司；他1997年創辦的生活速遞直效營銷公司，目前仍是中國最大的直投雜志出版者；1998年，他聯合創辦北京恒基偉業，策劃了恒基偉業最著名的產品“商務通”的營銷。

但上述故事在拉卡拉面前都顯得遜色。過去數年，孫陶然創辦的拉卡拉憑借一臺安裝在便利店、方便信用卡還款的終端機器迅速上位，成為第三方支付行業最亮眼的公司之一。“我以前每次創業都做到行業第一，現在不敢說在第三方支付領域也能做到第一，但我們至少已排在前五名。”孫陶然對《環球企業家》說。

今年5月獲得央行頒發的第三方支付牌照后，曾經迅速征服刷卡族的拉卡拉打開了另一個巨大的想象空間：變身為銀聯POS機的強有力挑戰者，進入一個價值數千億、此前卻開放有限只有少數玩家的市場。

兩個極佳的機遇已擺在孫陶然的面前。

其一，拿到支付牌照后，拉卡拉得到銀行卡收單業務的政策許可，其從事信用卡還款等金融中間業務的政策風險不僅得以化解，更重大的意義在于，從此可邁入長期夢寐已久的業務領域：POS機收款。據央行的統計，2010年，中國POS機刷卡消費總額超過10萬億，較2009年增長52%，為2005年整體交易總額的10倍。這無疑是拉卡拉更有故事可講的新增長空間。

其二，拉卡拉正調動來自聯想控股的巨大助推力量。這家自創始起就有聯想資金背后支持的企業，經過數輪融資以及為申請支付牌照轉內資過程中的股東重組之后，自去年10月已成為聯想控股的核心資產，更是聯想控股呼之欲出的上市計劃中最有想象力的資產之一。擁有拉卡拉超過50%股權的聯想控股，已不再僅將拉卡拉視為“外圍企業”，而是積極推動其與聯想控股旗下的各個業務聯動。

“我們其實就做兩件事情，一是有多少終端，二是終端上可以做多少業務。兩者相乘就是我們的業務規模。”6月底接受《環球企業家》專訪時，孫陶然正全力推進拉卡拉在后牌照時代的擴張。在拓展渠道方面，拉卡拉正加快從一線城市向二、三線城市、區縣市場鋪設終端網點渠道，并與聯想旗下企業的業務進行協同作戰；同時，拉卡拉在突破政策瓶頸后也正進一步豐富產品內容，整合線下收單、便利支付、移動支付等多種業#8202;務。

過去拉卡拉的迅猛擴張得益于其團隊強悍的執行力，但在競爭更為激烈的POS收單市場，拉卡拉并不容易輕松贏下漂亮一仗，其面對的是已在市場上先行多年的對手，比如勢必與經營同類業務的銀聯旗下銀聯商務等公司沖突，后者已形成了多年的領先優勢。

另一個麻煩是新型支付方式的出現。拉卡拉目前的模式是把本來只在大商場存在的POS終端普及到到連鎖便利店、小商店甚至普及到家庭，但其模式也將被移動互聯網的普及所沖擊。最新消息是，支付寶這個在線支付的領先者正在覬覦線下支付市場，其方略就是通過手機條碼支付產品，利用智能手機掃描，為微型商戶如便利店小商鋪等提供收銀服務。而且，相比POS機刷卡服務的高成本，支付寶的手機條碼支付大大降低了門檻。雖然支付寶這一產品仍然存在諸多不確定性，但其目標直指傳統的POS收款領域，當拉卡拉進入該市場，也必須重視這一潛在的對手。

在可見的未來，拉卡拉有可能阻止對手的侵襲，同時在新的領域復制過去的成功嗎？

新空間

過去6年，拉卡拉就像一輛戰車高速向前，交易量不是按照以年增長率為判斷標準，而是以每月、每周乃至每日的增長率為基準。據孫陶然透露的數字，現在拉卡拉每天的交易達到30多萬筆。

但這相比支付寶每天1000多萬筆的交易，拉卡拉顯然還有很長的路要走。

增長空間將來自支付牌照發放后拓展的新業務方向，包括POS收單業務、儲值卡發行業務、小額POS取現業務等更為殺手級的應用。拉卡拉過去的成功之道在于準確瞄準了線下還款繳費市場，但交易量更大的POS機收款業務卻因為政策限制而無法進入，在獲得支付牌照外，這一問題迎刃而解。

“第三方支付是個逐步開放的市場，原來只有銀行或者極個別企業能夠做，后來有更多的第三方公司進入，支付牌照實際上就是正式去認可。在這個市場，我們認為第三方有很多機會。”拉卡拉拿到的支付牌照業務范圍為銀行卡收單，這不僅是對其過去所從事業務合法性的承認，也意味著這家民營企業將介入原來只有少數公司能參與的POS收單業務。

這是個有充足利潤的金融服務市場。按照央行規定，每筆收單交易的結算手續費，按照交易金額的1%-4%收取，在此基礎上，再根據7：2：1的比例分配：發卡行拿手續費的70%，收單機構拿20%，清算機構即銀聯拿10%。拉卡拉要爭搶的即是其中的20%。

但拉卡拉面對的將是一個亂戰格局。市場的參與者各有背景，既包括各收單銀行如工行、建行、交行等，也包括銀聯旗下的銀聯商務、數字王府井，以及廣東漢鑫、上海杉德等公司。在首批獲得第三方支付牌照的27家公司中，擁有全國性銀行卡收單業務許可的公司就多達14家。拉卡拉的挑戰也將是全新的。利潤最豐厚的大型商場、超市等多已被搶占，要占領剩下的數量眾多但分散的小商鋪，需要花費更大的精力。

隨著支付牌照的發放，第三方支付公司各自擴張的沖動都不可遏制，而一貫擴張兇猛的拉卡拉更傾向于進攻而非防守。孫陶然并不擔心在其優勢的還款業務上出現強大的競爭對手。在他看來，雖然大多數細分支付領域都有多家公司參與競爭，不可能一家通吃，但如果對手想復制拉卡拉的線下網點，卻將遭遇極高的壁壘：新進入者需要把每個便利店拉卡拉的機器請出去，才能自己再進來，工作力度和難度都非常大。目前線下刷卡第三方支付領域，“的確有些公司也做得不錯，可是他們只是后臺服務提供商，并不像拉卡拉把品牌凸顯在前臺。這也是我們的優勢。”

圈地運動

數年間拉卡拉已在全國鋪設5萬個便利支付網點、5萬個辦公區支付點，并且已擁有15萬家庭個人用戶。但以上數字僅僅是個開始，隨著支付牌照的發放，“我們要把交易量做得更大，把服務的用戶做得更多。” 拉卡拉創始人孫陶然毫不掩飾其繼續迅猛擴張的野心。拉卡拉已制定出未來三年的目標：發展100萬個線下支付點和POS機終端，這意味著在目前的網點基礎上拉卡拉需將急劇擴大10倍規模。

按照孫陶然的規劃，拉卡拉將通過政府引導、機構支持、拉卡拉平臺整合以及連鎖企業受理渠道，開創便利支付業務扎根社區的新服務模式。其跑馬圈地的主要方法是和社區商業捆綁，不斷跟新行業的連鎖店、辦公區、住宅區簽訂獨家合作協議。拉卡拉不斷嘗試各種合作方式，比如加盟合作，讓商鋪支付加盟費和終端租金，換取一臺能吸引顧客流量的POS機。但大多數情況下，其勢力范圍的擴張還是要依靠自己的地面團隊“跑#8202;街”。

“跑街”并不輕松。以北京為例，這座全國最大的城市，過去便利店數目卻不多，一共只有2000多家，北京最大的連鎖便利店快客一共只有200多家門店，這導致拉卡拉不能快速在上海的經驗：只需和好德集團一家簽約，就能馬上覆蓋到其全上海的1100多家連鎖店。孫陶然的地面部隊只能采取最簡單也是最不容易的辦法，一家一家商店去談，最終在北京做出了4000多家網點的規模。但這還遠未達到孫陶然的要求，他的期望是至少達到5萬個網點以上，其地面團隊需要更強悍的執行力。

支付牌照的發放讓拉卡拉和銀行的合作更為緊密。現在其全面合作的銀行超過20多家，合作最多的是招行、建行、交行等。股份制銀行在信用卡還款和房貸車貸等業務上更愿意和拉卡拉合作，原因是其網點少，而網點多的大銀行需求就不太迫切，但隨著拉卡拉網點鋪設增多，以及各項業務的深入，其和這些大行的合作也越來越深入。具體而言，銀行會找拉卡拉合作信用卡還款業務，拉卡拉也會去和銀行談把更多業務交給自己，比如工行的交通罰款業務等。“我們的品牌越來越響，網點越來越多，而且現在有支付牌照，以前銀行不太跟非銀行機構合作，只要按照細則做，我們也可以跟銀行直接做對接。”孫陶然指出。

目前銀行也是拉卡拉推廣的重要渠道。一些銀行合作伙伴會將拉卡拉和信用卡業務聯合推廣，當一個公司集體申辦信用卡達到一定數量，銀行會推薦在其辦公室安裝一臺拉卡拉終端，或者向消費額比較高的金卡用戶贈送。

家庭用戶是拉卡拉布局的另一個渠道。去年下半年，拉卡拉推出了價格為399元的拉卡拉家庭刷卡機，主要是向那些已習慣在便利店使用拉卡拉還款的用戶推薦，近一年時間已收獲了約15萬用戶，這并不是一個十分理想的數字，不過目前拉卡拉也并沒有通過廣告等方式強力推廣這項業務。

除了拓寬網點外，終端應用也是拉卡拉的重中之重。目前其主要的應用是信用卡還貸，網購和公用事業繳費。此前拉卡拉曾預計其終端上的應用服務將達到1萬個。目前，除了繼續增加銀行業務數量，拉卡拉重點在推進網購的“線下付款”，比如和淘寶、凡客等電子商務網站合作，利用拉卡拉布局的便利店支付點幫助那些不愿意或不習慣使用網銀的用戶進行支付。

協同作戰

2011年春節，聯想控股一年一度的春茗開工飯，拉卡拉的總裁孫陶然、融科智地總裁陳國棟等人把酒言歡，觥籌交錯之間，拉卡拉就搞定了一個新的終端安裝渠道:融科智地在北京、武漢等地開發的商業小區。

孫陶然跟聯想的淵源頗深。1991年，北京大學畢業的孫差點加入聯想當秘書。雖然最終其轉換了人生軌跡，但在后來的職業生涯中，他一直跟聯想系有著密切的接觸，其參與創辦的公關公司藍色光標從1998年到現在就一直在為聯想服務。當孫2004年萌生創辦拉卡拉的想法時，聯想投資更是成為其堅定的支持者，并參與了拉卡拉A輪和B輪融資，聯想控股則在C輪融資中聯合關系企業投資拉卡拉2500萬美元。

雙方的關系在去年下半年發生了質變。為申請第三方支付牌照，拉卡拉進行了股權結構調整，聯想控股收購拉卡拉外資股東的股份，成為拉卡拉的控股股東。過去拉卡拉只是聯想控股投資的諸多企業中的一員，雖然也能得到聯想的支持，但和聯想控股其他業務之間的合作并不緊密。在成為聯想控股的核心資產后，拉卡拉獲取聯想控股各方面資源變得更為直接方便。

“聯想系現在強調三軍聯動，成員企業之間的配合越來越多，這促使大家關系更加緊密，產生協同的效果。”孫陶然自去年開始對此深有感受。每年春節，聯想系各公司都會為聯想大家庭春節聯歡晚會準備節目，在正式演出前還會先彩排；正月里的春茗開工飯時，聯想系各子公司的高管都會一起把酒言歡；重要年份里，聯想控股也會邀請各子公司的高管來進行企業戰略的溝通；針對特定有潛力的區域市場的重要活動，聯想控股會邀請各子公司參加；針對投資的企業，聯想控股也會組織聯想之星CEO培訓班。通過這些措施，聯想控股千方百計讓聯想系各個子公司的高管相互溝通加強協#8202;作。

今年以來拉卡拉和聯想系的合作正在加速。目前拉卡拉已成為整個聯想系電子支付服務的提供者，聯想樂pad、樂phone的移動支付系統也由拉卡拉來建立。此外，拉卡拉開始進入聯想集團的龐大經銷網絡，如果進展順利，拉卡拉能借此渠道增加約3萬個網點。聯想集團在中國每年要賣2000萬臺電腦，拉卡拉也希望其刷卡支付方式進入家庭，現在前者的銷售網絡中同時銷售拉卡拉的家庭終端機，聯想某些型號的電腦也把捆綁銷售拉卡拉產品作為一個賣點。

和融科智地的合作則是拉卡拉的新嘗試。融科智地在全國開發了很多智能小區，今年上半年，拉卡拉和其合作，在北京和武漢選擇小區試點，售樓時就會在每戶家庭安裝一個拉卡拉終端，做到居民足不出門就可以去交水電煤氣費、還信用卡賬單和轉賬。這種創新方式也進一步開拓了拉卡拉的思路。

拉卡拉的迅猛擴張也將是聯想控股計劃中可講的重要故事。柳傳志今年已披露聯想控股2014年上市的規劃，核心上市資產即IT制造、房地產、現代服務業、煤化工、現代農業等五大業務板塊，其中，除了旗下房地產公司融科智地會成為聯想控股利潤的最大保障外，包括拉卡拉和神舟租車在內的現代服務業則是第二大支柱產業。“現代服務業的規模和回報會變得非常大，而且回報非常快，以后聯想控股會繼續擴大現代服務業的規模和投資。” 柳傳志公開表示。

在孫陶然看來，用戶的選擇決定支付行業未來將是多種方式并存。就像傳統商業中，商場買大件商品會刷卡，街邊買小吃會付現金，坐公交車則用IC卡。未來在電子支付領域，也會是如此。但最終決定誰能勝出的一定是更關注用戶體驗的公司：做到讓用戶在拉卡拉的終端上，和傳統支付一樣，想付就付，更安全、更方便、更簡單、更靈活，這是拉卡拉的終極目標。

“先問目的，再做推演，親手打樣（做試點）、即時復盤。”孫陶然在聯想身上學到的方法論正在拉卡拉實#8202;踐。