傳承人元素

改變決策模式，加強人才儲備，對中國企業下一步傳承、發展至關重要

企業在評價制定關鍵決策上，通常認為制定決策的效率越快，往往在財務上的表現會越好。怎樣才能最快、最好地制定決策？根據來自上千個企業（其中包括三四百家中國）的數據，我們得出結論，主要有五大方面因素：戰略重點，戰略要務，流程，人才的位置，執行決策的效力。

多半的中國企業是指令型的，特別是民營企業，這帶來一些問題。第一，現在大部分的企業家都是第一代，小部分正在傳承到第二代。這些企業能否很好地將企業傳承下去，人才儲備是否到位，這和韓國企業在二十年之前碰到的問題相同。第二，中國企業大多認為執行力很好，領導人提出決策，下屬不爭辯，直接去做。在這一點上，中國企業的決策得分會比其他地方高，但決策的質量、速度和為之付出的努力卻沒有其他的國家好。所以，如果中國企業有好的領導者制定正確決策，加之以正確執行，企業就會發展良好。但是，這樣的企業也存在對個別人的依賴性太強的問題。

我主張參與型的決策模式，而且要強調領導層從上而下以身作則，從指令型轉為參與型。這要求企業的頂端領導者自己知道怎么做，不然往往好多主意提出就會被扼殺。并非集體參與就一定會放慢決策速度，進入一個新的發展階段帶來的發展模式也會各有不同。

這也意味著，人才儲備變得很重要。具體來講，從開疆拓土到運營發展所需要的人才并不一樣。職業經理人的引進需要很強的目的性，需要分階段引進人才；關鍵領導者接班人計劃必須很清晰，能夠保證任何問題出現時企業還能有序運轉下去。

以聯想和華為為例，他們目前面臨的是擴張全球市場。這已經不是任何一個領導人用指令的機制能夠操縱的大盤子，因為任何人的知識和能力都是有限的，不如引入有很好的技能儲備的專業人才來幫助你做出決策。比如聯想，它通過跟IBM的并購，引進國際化、專業化的管理團隊；而華為是完全通過自身成長造就自己的商業領袖，他們中很多人都能夠獨當一面。

現在，中國企業都在彷徨：怎樣能走出去，怎樣能發展好。其自身就需要突破決策制定的瓶頸。在此基礎上，企業文化就必須要有所變革。如果成為參與性決策，首先企業內部需要鼓勵員工思考：除了既有的問題解決方式，是否還有其他更好的方式？其次，要鼓勵他們提出正確的建議，并著力培養特別善于提出好建議的員工，形成一種內部鼓勵建議的氛圍。這樣，當下一任接班人接手時，中層管理團隊已經形成。習慣于思考，提出建議，使組織能夠平穩過渡，避免過于急速變化帶來的影響—由于不適應而導致管理人才流失。

在接觸中，我發覺90%以上中國企業家都意識到這樣問題的存在。但是，調研結果顯示多半企業仍然是指令型，他們面臨的挑戰在于：首先是人才的招募和培養。大部分的民營企業中人力資源體系往往很落后，缺乏系統性人力資源考慮，往往只是普通的人事制度，并沒有定義所需要的人才、有方向的招募、系統的訓練、有計劃的挽留，這些內部的機制沒有運轉起來。第二，他們不知道如何進行企業文化變革，目前只有少數中國企業可以和跨國公司較量，難于從市場上獲得相應人才，造成了企業文化變革實際操作的困難。

韓國企業是一個值得學習的例子，韓國參考日本的經驗，使其轉換的過程加速了三倍。他們只用了十年時間就達到和全球其他頂級企業平起平坐的地位。所以，中國如果樂于學習、善于學習，就有可能在更短的時間內打造出具有全球級別的企業。