激活飛利浦

這家歐洲公司120年華誕之際，卻深陷業績下滑重壓

籠罩在歐洲上空的經濟衰退的烏云久久不散，這使一直以歐洲市場為中心的老牌歐洲企業進入難以蘇醒的噩夢。總部位于荷蘭阿姆斯特丹的皇家飛利浦電子公司也是夢魘者之一。6月22日，飛利浦公司向投資者發出警告，該公司的兩大業務單元的利潤將遠遠低于預期。預計照明業務的稅前利潤將從去年同期的2.1億歐元降至8500萬歐元，優質生活事業部的稅前利潤將從去年的1.73億歐元降至5000萬歐元。警告發出后，飛利浦的股價迅速下跌11.6%。并且從今年年初開始，飛利浦股價累計同比下跌31%，是泛歐證券交易所中表現最糟的一支股票。

普遍認為，是歐洲及美國等成熟市場疲軟的消費需求，乃至高失業率及工資低增長等宏觀因素，侵蝕了利潤與股價。而這種市場困境，也將影響西門子等公司的照明業務。此時此刻的飛利浦如何抉擇，關涉一個群體的處境。

能讓投資者們堅持在此刻購入飛利浦股票的理由是什么？答案將分外微妙。

4月1日履新的飛利浦CEO萬豪頓(Van Houten)本是理由之一。這位有著純正荷蘭血統的繼任者符合董事會的各項標準。從去年10月起，他便和前任柯慈雷（Gerard Kleisterlee）開始進行交接，并逐漸將柯慈雷時代啟動的提速計劃切實執行。

相比前任，經歷半導體行業興衰的萬豪頓深知，要激活飛利浦這么一家龐大的歐洲老牌公司，遠比開創一家新型公司難得多。

他必須加大力度。

萬豪頓的兩大改革方向，包括發展新興市場和提升企業決策速度。“由于跨國公司的負責結構所以導致決定流程冗長。我工作的第一個重點，就是要給本地市場充分的授權和委任，使我們的決定速度能如同本土企業一樣快。”萬豪頓說。

向新興市場轉移，這是當下每個跨國公司的規定動作，但萬豪頓做得更徹底。他直接推動將優質生活事業部的總部從荷蘭搬遷到了上海。“現階段單從經濟效益方來衡量的話，也許一般的企業是不會把事業部的總部移到中國，但是我們為未來做打算。”萬豪頓對《環球企業家》說，“我認為判斷標準的不二法則是，一定要看市場在哪里，我們就去哪#8202;里。”

誠然，在全球業績下滑的情況下，2010年中國實現了20%的增長速度，以4.78億歐元銷售額首次超過了德國市場，成為僅次于美國的第二大市場。依托中國市場，飛利浦的目標是在2015年，將新興市場的銷售份額提高到40%，對比2010年提高8個百分點。“這不僅僅是一個增長非常快的市場，同時也是值得我們飛利浦全球集團當中各個事業部值得學習的一個重要的市場。”萬豪頓說。

但別忘了，今年是飛利浦華誕120周年，萬豪頓卻要在利潤下滑的背景下，扭轉頹勢—壓力可想而知。

臨危受命

萬豪頓的一個優勢在于，其獨一無二的職業經歷使他能全面客觀地了解飛利浦，從而敢于大刀闊斧推動改革。萬豪頓對飛利浦了解至深，從1986年開始，他在這里度過20年職業生涯，曾任半導體業務部門CEO。2006年加入從飛利浦剝離出去的恩智浦（NXP）公司，之后加入一家私募股權基金。

五年后，萬豪頓受邀重回飛利浦。“這能夠讓我有很好的一個機會，回過頭來審視自己曾經服務過的公司，我認為這是一個非常健康的反思，能夠讓你用不同的視角來看飛利浦。”萬豪頓說。

“萬豪頓是一個非常充滿活力的領導者。他敢于做決定、設立野心勃勃的目標，并且勇于擔起責任。”飛利浦前任CEO柯瑟雷如此評價他。

果然，雷厲風行、敢于取舍的萬豪頓上任不到一個月就以3：7的股份比例和中國電子集團子公司冠捷成立合資公司，剝離了電視機業務。曾經輝煌一時的電視機業務的營收已不足整體公司營收的10%，并且自2007年以來，該義務已經累計虧損了10億歐元。“在我們自己沒辦法做得特別成功的業務領域，我們就必須要考慮用其他的方式來進行合作，盤活生意。”萬豪頓認為。

事實證明，如此性格放置于充滿變數的環境中更能擦出火花。事實上，加入恩智浦也是一次臨危授命。恩智浦的前身是飛利浦的半導體事業部，當時半導體業務已經屬于夕陽產業，與飛利浦轉型成為一個創新型公司的目標不符，被剝離。這次工作經歷使萬豪頓養成了快速反應、快速執行的習慣。

能夠將一個幾乎墜入懸崖的公司拉回岸上，萬豪頓對于自己的管理風格收放有余。前期規劃時最重要的是在短時間內明確戰略防線，所以萬豪頓事事親歷親為。大方向一旦確定后，執行力是關鍵，萬豪頓則習慣放權，讓當地的事業部或者是各個本土市場，去進行充分執行的工作。“一個企業成功與否，20%取決于戰略，80%是取決于執行力，所以最終的執行還是非常重要的。”萬豪頓說。

“在執行的時候，我特別關注結果，以及執行的速度。但我認為最終要把這個工作做好，有一個很重要的前提，就是要適人適任，這就要求我一開始必須把關把緊一點。”萬豪頓說。

提速之難

對于一個老牌的歐洲企業來說，任何改變都是需要力排眾議的勇氣。將優質生活事業全球總部搬遷至中國，萬豪頓也面臨諸多壓力。當時，該部門的60%的銷售仍然來自成熟市場。并且由于其產品定位高端系列，利潤率高。但萬豪頓和一些同事認識到，未來的機會將來自于中國、印度、越南等新興市場。與其死守成熟市場，不如冒險去開拓新市場，不然最終會陷入不進則退的境地。萬豪頓問同事們：“我們到底是要選擇一個高利潤但是毫無生氣的銷售成長，還是選擇一個具有高成長性的巨大市場？”飛利浦最終選擇了后者。

接下來，龐大的跨國企業最難之處，在于如何減少內耗，提高執行力。單在中國市場就有1萬人，每個部門的考核指標都不盡相同，如何在總部中國化了之后能夠保持“提速”？萬豪頓認為最重要的是“把我們的決策能夠進行簡化，能夠讓他們的努力在被調動的同時有所聚焦。因為他們貼近我們的客戶，貼近我們的市場。”

另一方面，需要放權，提供給本土員工更多的空間。事實上，早在兩年半之前，柯慈雷就以中國為試點，讓飛利浦中國獨立為損益負責，單獨進行損益核算。這就意味著飛利浦必須更多地依靠當地的管理人才，更多授權于他們做出決策。在獲得授權的同時，他們也必須要承擔更多的責任。這一舉措當時在飛利浦集團內還是第一次，但是證明是可行的。

即使擁有雷厲風行的工作風格，萬豪頓是否能快速調轉這艘百年大船的方向？他希望更多從傳統中獲得支撐。1928年，飛利浦兄弟拎著手提箱，來到陌生的中國開拓市場。當時沒有手機、傳真或微博，萬豪頓發現，他們依靠的正是創業家的勇氣與精神，而如今的癥結恰恰在于：“現在有更多的聯系方式，反而使得我們過度依賴別人的決策或想法，束縛自己，變成現代溝通工具的囚犯。”