重現光明

誰也不曾想到，光明乳業的命運扭轉于四年前莫斯科的一趟飛機延誤。

2007年的那個9月，郭本恒從俄羅斯考察歸國，卻因天氣原因滯留莫斯科機場。這難得的“浮生半日閑”，卻無法揮去縈繞郭本恒心頭苦悶的思考，“光明這樣下去不行，怎么辦呢？” 彼時，郭本恒履新光明乳業總裁不過半年，那個曾經叱咤風云的海派乳企光明，正面臨前所未有的困境—銷售增長幾近停滯，骨干員工有不少也因看不到希望而萌生去意。

這段于莫斯科機場的思考，成為光明乳業“郭氏改革”的發端。整整4年之后，郭本恒對《環球企業家》回憶說，當時忽然想，“徹底變革考核制度”，“回來我就變了”—他將原來平衡計分卡“十好學生”的評判標準壓縮成一項最核心的標準：業績，并設立了相應的獎懲制度。

如今，郭本恒讓光明乳業重新回到了中國乳業市場的第一梯隊。8月31日剛剛發布的光明乳業（600597）半年報顯示，2011年上半年光明乳業營業收入增長為28.18%，保持了自2010年以來超過20%的增長趨勢，更拉近了與競爭對手蒙牛和伊利的距離—后兩家在2011年上半年的銷售收入增長都在28%左右。

這才應該是乳業正常的發展步調，此前蒙牛、伊利一度擁有的超高速增長，已經毫無疑問的被證明存在隱患—這更讓郭本恒和他的團隊堅持良性和健康發展的信念。事實上，在這個浮躁且狀況頻發的行業，東北漢子郭本恒的堅韌意志得以磨礪—在舉國震動的三聚氰胺事件中，光明乳業雖僅有一款產品受到牽連，但郭本恒依然堅持親自出現在電視中，向全國觀眾鞠躬道歉。“我給全國人民道歉了”，他在給妻子的電話里說，“我以前只給你一個人道過歉”。

“我是很堅強的，我從來沒叫過苦。任何時候，我都會從絕望中找出希望來。”郭本恒告訴《環球企業#8202;家》。

好消息是，在競爭對手強力搶奪市場份額時，光明乳業仍致力于保持市場份額的不斷增加—根據咨詢公司AC尼爾森的調查顯示， 2010年，光明乳業新鮮牛奶市場份額為47.5%，新鮮酸奶為24%，位列全國市場第一，在常溫市場上也從三年前的2%左右到了6%。

在光明乳業內部看來，郭本恒掌舵之初，背負了很多歷史包袱，若要在3-5年內徹底改變，極其困難。“當年的管理模式，公司架構，品牌統一，員工素養都存在問題。”光明乳業副總裁、華東地區事業部總經理羅海告訴《環球企業家》。

但每有進步，郭本恒都將之作為動力：“光明原先不行，現在做得行一點了。人家總說做這個企業是挑戰，挺苦，我沒有這種感覺，我還是有些成就感的。”

決勝千里

8月底，在接受《環球企業家》記者采訪的第二天，郭本恒就動身前往新西蘭。2010年10月，光明乳業以3.82億人民幣的價格，收購了新西蘭Synlait Milk Limited 51%的股份。郭本恒此行，就是陪同母公司光明食品的相關領導前去視察。

一個月以后，這個由光明乳業下屬新西蘭子公司，在新西蘭采奶、生產、罐裝的全進口奶粉將正式登陸中國市場。對國產奶粉仍然心有余悸的中國消費者，可以通過網絡直播的形式，追溯這些奶粉的生產過程—不僅能查看奶粉在流水線上的生產，就連奶牛吃草、休息的場景也一目了然。

事實上，這個被郭本恒評價為“最合算”的生意，從一開始甚至有些“截糊”的意思。自郭本恒履新以來，就一直致力于尋找可能的海外并購，目標基本鎖定在澳大利亞和新西蘭；而當光明乳業遇上Synlait Milk Limited的時候，Synlait已經與一家新加坡公司打的火熱。

郭本恒親自從出馬，不僅連續三次登門拜訪，將廣闊的中國市場、光明強大的技術后盾一一列舉；更是全程參與，親自把關收購價格——郭本恒告訴中介公司，加價可以，但不能一步到位，“先加300萬新元，不行加到500萬，再不行再追加到800萬”。而郭本恒的底線，就是加800萬新元。一個有意思的細節是，加了300萬以后，對方詢問“是否可以再加一點”，郭本恒一聽此言，心中暗喜，“行，就這個價了”。

但這僅僅是萬里長征的開始—對方拿出了厚厚的200多條并購條款，郭本恒派去的談判人員一籌莫展，最后還是得他本人親自上陣，“這200多條，我只能同意20條”，郭本恒這樣說，而艱難的談判由此開始—郭本恒挑出了雙方分歧最大的20余條開始商談，且死磕到底。商談諸天，遲遲未果，夜里12點，對方累極想要休息，不曾想事情卻在彼時出現轉機。三小時后，半夜三點，談判宣告順利結束，最終光明乳業接受的條款不到60條。

事實上，正是一盤餃子化解了雙方的僵局。當對方提出休息時，郭本恒卻出其不意地端出對方的最愛：餃子。剎那間，雙方關系被拉近了。其實，骨子里強勢的郭本恒，也有溫柔細膩的一面。生活中亦是如此—郭本恒曾經在一檔電視節目中當著所有人的面。聲情并茂的朗誦當年追求妻子時寫給她的詩，令妻子感動得當場落淚；郭本恒的手上，帶著他在法蘭克福機場買的價值100歐的手表，卻曾經一口氣給妻子買了10多件羊絨衫作禮物，并將其藏在家里的各個角落，創造驚喜……這種細致特質，偶爾在工作中顯露一把，也有出其不意的效果，比如那一盤餃子。

不過，Synlait在中國市場未來的成敗，關系重大。光明乳業剛剛發布的半年報中，已經顯現出其不可忽視的能量—包括此次收購和原材料成本上漲帶來的壓力，影響了光明乳業2011年上半年的盈利。而一位光明乳業管理層也毫不掩飾對未來的忐忑，畢竟此次收購有可能對光明乳業產生長遠影響。這種不安不無道理，伊利經過幾年在奶粉市場的耕耘，將三聚氰胺事件之后三鹿遺留下的大部分中低端市場空間收入囊中，而在高端奶粉競爭中，外資品牌仍占主導。光明乳業在高端市場的大舉殺入，能否攫取勝利？

“光明乳業的三足鼎立，是指新鮮、常溫和奶粉，前兩條腿都是四五十億，奶粉這條腿只有四五個億怎么行，這條腿起碼弄個幾十億。從這個角度說，壓力蠻大的，”郭本恒對《環球企業家》說：“但我不會不安。”在郭本恒的規劃里，未來兩到三年，光明乳業希望能在高端奶粉市場實現獨領風騷。

事實上，在目前成本壓力高舉的環境中，所有乳企都面臨利潤被嚴重擠壓的窘境，從高端市場獲取高額利潤正在成為行業共識。伊利2011年的表現可為例證—其高端產品QQ星兒童奶上半年銷售額同比增長為103%、金典有機奶同比增幅達243%、舒化奶同比增長近40%。在廣州市奶業協會理事長王丁棉看來，光明不乏中高端的拳頭產品，但推廣進度不夠快。

確實，和來自大草原，缺少本地市場，從而更迅猛地撲向全國市場的競爭對手相比，光明乳業本身就擁有上海企業所特有的“理性、自制”的特性，這一度成為光明乳業和來自北方的對手競爭時，難以突破的瓶頸。

不過，郭本恒不一樣。這位研發出身的總裁，幾乎研發出了光明乳業目前市場上的所有產品，這也使得他在“鐵娘子”王佳芬退隱后，能夠毫無爭議的成為光明乳業的掌門人—要知道，在上海的國有背景企業中，非上海籍管理者成為一把手的，屈指可數。

而郭本恒，來自東北。雖然和人說話的時候，總是保持著一種溫和的態度，但骨子里卻堅強如鐵。“上海公司，最多的就是理性，最缺的就是狼性。而且奮斗意識差，總以為上海是最好的地方，其實外面的天地很寬廣。”郭本恒說。準確的說，早在2007年郭本恒變革考核制度的那一刻起，就是為了激起光明人破釜沉舟般的競爭意識和奮勇向外沖的底氣。

“這樣他們就會玩命。”

聚焦

在光明乳業內部，郭本恒東北人的直率就顯得極為有效，“郭總這個人，第一是痛快，第二是簡單。”負責“隨心訂”的公司副總裁沈偉平說。

今年8月份的一次內部會議上，郭本恒直言不諱地批評研發和市場部：“我當時規定要少生兒子，結果現在兒子生得少，卻生出來這么多孫子，這是你們的問題。”此話針對的是酸奶品牌暢優被“繁衍”出七十多個口味和品種，違背了郭本恒制定的“少生孩子，重點培養”之產品和營銷戰略。

這在光明乳業內部，被系統的概括為聚焦戰略，是郭本恒上任伊始就為光明乳業制定的重要戰略。彼時，銷售數字孱弱的光明常溫產品從全國十幾個省撤回包括上海在內的三個省市，結果第一年，這三地的總銷量就超過前一年十幾個地方的銷售總和。“你十個指頭沒有力量，縮成一個拳頭總有力量，”郭本恒說：“不能在哪里都是不值得一提的老三。”

作為全國消費重地兼高地，上海向來是消費品牌爭搶份額的兵家之地。伊利、蒙牛無不把上海作為投資重鎮，就連大本營扎于北京的三元，也在今年8月宣布即將殺入上海。因此，在光明今年的戰略版圖上，去年在份額上略微收縮的上海成為戰略上不可失掉的重要陣地。在志在必得的郭本恒眼中，光明的品牌、渠道、各種關系在上海都占絕對優勢，倘若這般天時地利人和都不能打敗對手，妄論其他省市。好消息是，2011年上半年，光明在上海市場實現了33.5%的高增長。

然而，郭本恒的這種做法起初在公司內部并不被理解，來自一線銷售員工抱怨尤甚。要知道，多一個網點就能多賣出一些產品，而多生產一個品種，肯定也能相應的增加銷量。甚至有人孜孜不倦地不斷游說銷售主管加大買贈力度：“別的品牌買二贈一，我們的促銷力度比不過人家，肯定不行。”

但郭本恒的想法完全不同—多生產品種，生產線哪里出來？多出來的網點，渠道費用誰來負責？

坦率的說，聚焦戰略本身也透露出現實的無奈。競爭對手蒙牛和伊利，都是營銷至上的模式，而光明乳業，卻傾向于將更多的資源投入到研發中，以實現“科技導向”。從另外一個層面來說，因為體量不及蒙牛和伊利，光明能投入營銷、渠道的資源都有限。比如，去年光明“隨心訂”在達人秀的總決賽上拿下6條廣告，從而新增10萬訂戶，今年卻因為價格太貴而不得不放棄；再比如，去年的上海世博會，因為贊助價格過高，光明乳業在反復斟酌之后，還是放棄了這場在家門口舉行的盛事。捉襟見肘的情況下，和競爭對手大規模撒網的做法不同，光明選擇集中資源，重點攻占6至7個省市，且“喊的聲音要比別人大聲”。

這種專注的態度也開始貫穿光明上下。負責“隨心訂”的沈偉平將針對送奶工名目繁多的考核標準集中于“投訴率”一項，銷售提高、客戶滿意度只作為參考。在他看來，最能體現“隨心訂”精髓的就是優質服務，而最能反映優質服務的標準就是低投訴率。在制定了一套有效針對投訴率的獎懲制度之后，三個月內，顧客投訴率就降低了50%。

羅海對此也深有體會：作為銷售，業績永遠是最核心的評判標準。他幽默地給出一個形象的比喻：“辦公室很干凈，東西賣不出去，沒用。有了業績，有兩個老鼠在辦公室也無所謂，完成150%，有四個老鼠都行，因為才有足夠的錢去買滅鼠器。”

可與不可之間

和競爭對手相比，光明在研發新產品上占據優勢，但是在渠道開拓，乃至市場營銷上，卻相對薄弱。對此，郭本恒毫不掩飾對其他兩家優秀公司的欣賞，也決心潛下心來認真學習。也因此，目前在光明，任何形式的創新和探索都受到鼓勵。“在可與不可之間，他往往選擇可。”羅海說。

一方面，郭本恒倡導“走出去創新”，尤其對于研發部門而言，不提倡閉門造車。目前，光明的研發部門和三家國內、三家國外的院校在產品研發時有合作與交流。莫斯利安就是最好的例證。當研發團隊拿著要去保加利亞長壽村考察的需求向郭本恒請示時，他毫不猶豫的批準了，“只要真能研制出來，上南極我也不管”。事實是，如今這個蘊含想象力的創新產品不僅在食品品質上榮獲國際大獎，在消費市場上也獲得一致的口碑與好評，目前必須要增加生產線，才能滿足日益增長的對莫斯利安的需求。

另一方面，郭本恒還鼓勵融合式的創新。現在，研發部的員工被要求定期去市場上考察，回來上交心得報告，以更貼近市場。去國外考察，也是由研發部和市場部共同前往，得以有更多溝通機會。光明乳業副總裁、市場總監李柯又一次與研發部門的同事一起出門，一路上有位研發的主管始終在嘗試向她解釋清楚奶粉中的成分OPO、POP到底是什么。這讓李柯和她的市場團隊聽得如墜霧里云里。直到后來，這位剛生完孩子的研發主管詢問李，為何她的女兒不長牙，也不會爬。此刻，李柯才抓住這個契機，從消費者角度解釋說，媽媽們真正關心的到底是什么。

當然，創造創新氛圍最關鍵的，還有重要一環：允許失敗。

在產品推陳上，光明曾經在前兩年推出過漢方酸奶，但最后卻因消費者反映“口味不佳”而宣告退市。整個團隊由此總結出教訓：作為食品，口味仍然是暢銷最基礎的保證。

關于此，沈偉平還講述了一個曾讓他激動許久的故#8202;事。

2007年“隨心訂”服務剛實行不久，送奶隊伍的戰斗力不足。沈偉平經過思考，琢磨出一個叫做“飲奶顧問”的模式，通過提升送奶工隊伍本身質量，進一步加強培訓，力圖讓送奶工成為人們喝奶的首席顧問，挖掘出一個家庭對奶制品的全方位需求，從而增加銷售。但這個全新嘗試，將帶來每年800-1000萬的成本增加。郭本恒接受了沈的大膽嘗試，但也同時提醒，這筆費用不小，要審慎用之。 但不幸的是，由于改革過于激進，新舊送奶工隊伍難以融合，這次嘗試最后失敗，幾百萬元付諸東流。沈忐忑地去老板的辦公室認錯，并仍想通過改變“飲奶顧問”模式，使之有所產出。令沈意想不到的是，郭本恒并未責怪他此前的花費，反而同意他的繼續嘗試。“你要好好想一想，吸取教訓，再嘗試。”郭本恒#8202;說。

經過對經驗和教訓的總結，沈偉平決定集中資源并且慢慢來，只在上海挑選13個區塊進行“飲奶顧問”的試點，結果相當喜人。2010年，這些區塊的銷售增長達到平均40%，有些區塊的增速甚至高達60-70%。

這種充分的包容與開放其實也隱含了郭本恒的另一項處世哲學：挑戰權威。這也是為何當年他公開反對光明前總裁王佳芬找來的麥肯錫為光明搭建的發展“矩陣模式”，他堅持這套模式并不適用于高速發展的光明。事后證明，他是對的。“創造力的一個根源就是挑戰權威，”郭本恒說：“這不是對領導的不尊重，如果你有創造力，就該鼓勵你。”

信任之道

2007年年初，剛一上任，郭本恒就提拔了五名中高層干部，頭銜從總監到總經理不等。這次提拔，在光明內部，被稱為“五虎上將”，其中原本已經萌生去意的人得以留下。2010年，郭本恒又將手下的幾位得力干將提拔為公司副總裁。“郭總會給舞臺。并不是所有老板都會給的，”作為去年被提升為副總裁的一員，孫克杰告訴《環球企業家》：“有的人喜歡沖沖打打，有的就是思維縝密，有的人很陽春白雪，有的人就很下里巴人，郭本恒總能將每種人放到各部門各自發揮各自的優勢。你是不是適合這個位置，郭總看得很準。”

在這點上，郭本恒本人表現得相當自信，“如何看人，我應該是有感覺的”。

但除了天然的直覺與敏銳之外，近幾年，郭本恒也在不斷琢磨最簡單亦最復雜的“人”，在通往人性的幽暗、狹長的路上，郭本恒漸漸解讀出門道。過去，身為科研項目負責人的郭本恒最常打交道的是知識分子，這些人在精神層面的追求更多，“利益上面給他們爭取爭取”，然而，加入光明乳業，尤其在成為掌門人之后，郭本恒發現，公司人尤其是生產和銷售部門的員工，忠誠度并不高。“你說得再多、再好，沒用！”他直抵人性的本質：“說得直白一點，人的本性就兩點，就是名和利，升官和發財。”

然而，公司內管理層的崗位有限，“經濟利益”就成了留住人才的有效手段。令郭本恒很是感慨的是，剛接手光明時很多優秀人才因為見不得光明繼續走下坡路而紛紛離開，現在，管理層的流動率仍然存在，但“人都是被我們趕走的，是我們在選擇他，而不是他在選擇我#8202;們”。

與此同時，圍繞業績，獎罰分明。在內部會議時，郭本恒會指著桌子，叫賣自己的獎懲“光明的錢都在桌子上，你們來拿”；而對于業績未能完成的管理層，也毫不手軟。一位光明管理層就告訴本刊，去年的年度總結會上，兩位沒能如預期完成銷售被降職降薪的管理人員的名字就被赫然公布在會議的PPT上，以示警告。所有人因而對郭本恒掛在嘴邊的一句話“我的信任只有一次”有了更充分的信服。

事實上，在郭本恒的管理哲學乃至人生哲學里，有一個深刻而寓意豐富的觀點“簡單是最深刻的復雜”，在他看來，對于事物的認知，應該是從簡單的無知到豐富的認識，但最高的境界，應是第三階段：在深刻地洞悉一切后，能夠提綱挈領，總結本質。

這也是這兩年，郭本恒愿意花更多時間，做一些類似“莫斯科機場思考”的背后緣由。這意味著，他并不會將大量精力用于每件小事的細摳上，而更上一層樓，成為一個能經常思考“大事”的全局者。這事實上也是他和前任光明乳業總裁王佳芬在管理模式上的最大區分，王喜歡事事過問，但“郭總喜歡抓大放小，”李柯這樣總結：“他給出非常清晰的目標和要求，考核也很清晰，然后你去完成你的事情，這就是你的專業了。”

這一方面展現了郭本恒給予得力干將們的充分信任和授權，但另一方面，其實也賦予了下屬更多責任與壓力。今年6月，代表中國乳業最高科研水準的國家重點實驗室要在光明乳業啟動，郭本恒給主管科研的孫克杰設定的目標是，這一次，就是要突出光明的強項“科技營銷”，這意味著，他必須邀請到足夠分量的分管科技的國家領導人，才算達標。但反復協調之后，原本籌劃美滿的邀請計劃卻宣告失敗。當孫頹喪地將這個結果告訴郭本恒時，郭本恒卻仍不改變目標：“反正‘科技營銷’是光明的大事，你有其他辦法也可以”。壓力重重的孫最終一橫心，親自飛去北京邀請科技部部長萬鋼出席奠基儀式，活動最終在8月得以順利結束。

郭本恒的這種管理方式，后來也直接、深深影響了下屬的管理風格。李柯現在就減少了和下屬開會的頻次，只參加關鍵性的決策會議，其他論及實務和操作的會議，她鼓勵員工自己成為創意和執行的“發動機”，“第一，我不是完人，第二如果事事我決定，他們就不會思考了，我還是相信團隊力量要大于個人力量。”李說。

羅海就特別害怕郭本恒主動找他談話，這往往意味著，本著“注重結果，不看過程”的郭本恒發現結果不妙，來問責過程了。一次酒過三巡之后，羅海和郭本恒打趣道：“你挺壞的其實，就不說怎么做，說了之后就是你的責任了”，郭本恒也不生氣，反而誠懇認真地回應：“作為我來說，為什么選擇你們，選你們就不會害你們，希望你們好”。

擔任總裁四年多來，郭本恒始終以最高境界要求自我，“后來我評價自己工作的好壞，業績是一方面，另一方面，我會感覺累不累，如果我感覺很高興，不很累，我就更能做好。”在他看來，作為領導，不值得干很多“不應該干的事”，而應該做到調度自由，不然，事情太多，反倒會分散注意力，無力思考真正重大的問題。總裁一職的任務被他歸結起來相當簡單：提出重大戰略，比如什么時候重推什么品類；同時，將合適的人派至合適的崗#8202;位。

平日里喜歡看書、賦詩，將賦詩當做一種放松方式的浪漫主義者郭本恒在他新近的詩作里寫了這么兩句“華發早生半年更，再渡關山萬千重”。今年8月，他剛剛度過46歲的生日，前方道路還很長，還有一場又一場的硬仗在等待他上前統帥。“把企業弄得好一點就行了”，是目前為止他對職業生涯的全部設想。