賞金獵手

通常，錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司營運監(jiān)督與資產(chǎn)保護總經(jīng)理臧游的一天如此度過—早上打開電腦快速瀏覽公司整體銷售額后，就開始查看和防損相關(guān)的各類數(shù)據(jù)。他先查看5家高損耗目標商場的損耗數(shù)據(jù)，標注落后于控制進度的商場和部門，準備向區(qū)域防損經(jīng)理發(fā)布指令；隨后查看10家生鮮毛利率較低的目標商場，重點回顧肉類部本月至今和本年至今的毛利率以及期末庫存，準備新一輪的盤點突擊檢查；接下來是跟進監(jiān)控報告中顯示的最高負毛利金額的調(diào)查進度和最高應(yīng)收賬款商場的回款進度表；除此之外，還要關(guān)注異常購物卡券交易的調(diào)查進展，以及商場近期送貨費大幅上漲的原因等等……

要從浩瀚的數(shù)據(jù)海洋中找出最損害經(jīng)營利潤的異常數(shù)據(jù)并非易事，每一個例外數(shù)據(jù)的背后都是一個失誤、一個漏洞或者一個偷盜和舞弊的故事。“防損部門很像是嗜血獵犬，直接咬在公司流血潰爛的傷口處，但又不能是瘋狗。”臧游對《環(huán)球企業(yè)家》說。

很少人了解臧日常工作的秘密。要知道，每年全球零售業(yè)貨品損失總額高達l.7萬億多美元，其中因顧客及員工盜竊所產(chǎn)生的損失可能達到800多億美元。此類損耗若能減少一半，零售商就能增加26%的利潤。

臧游的工作可不是充當保安。2009年他剛?cè)湹慢埪男聲r，隨即發(fā)現(xiàn)其嚴密的風(fēng)險設(shè)計并非萬無一失—兩位采購人員利用系統(tǒng)的漏洞，在短短的春節(jié)期間，就讓麥德龍損失了600萬元的毛利。“應(yīng)付這種危機不僅要快速處理采購責(zé)任人，而且最好不要產(chǎn)生法律糾紛，危及公司運營能力。”臧說。當他處理好這件事后，老板才真正認同了他的能力。臧推動的一系列防損措施包括：損耗管理、營運標準監(jiān)督、舞弊調(diào)查、營運風(fēng)險控制、利潤改善等五個方面，每一個方面都有具體的防范環(huán)節(jié)及措施。僅2009年，臧領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)審團隊就完成大的舞弊調(diào)查30余起，挽回損失約180萬元。

很多“超市大盜”可能會痛恨臧游這樣的人的存在。而在這樣的環(huán)境中建立信任更不容易。“你要先采取教育的方式，而不是與公司各個部門完全對立，否則會在公司內(nèi)腹背受敵，難以生存。”臧說。

暗斗

2010年1月起，在臧的推動下，麥德龍中國新成立了營運監(jiān)督與資產(chǎn)保護部，把公司原有的營運標準監(jiān)督、內(nèi)部系統(tǒng)控制監(jiān)督和安保部都歸入旗下。重新細化的循環(huán)檢查模式涉及資產(chǎn)保護、防損、供應(yīng)商檢查、倉庫檢查、物流檢查、店鋪檢查、入行檢查、舞弊調(diào)查和危機處理等9個環(huán)節(jié)。“內(nèi)控系統(tǒng)的調(diào)整是為了幫助公司更好的增加內(nèi)部控制。”臧游說。以損耗管理為例，臧堅持要求除了已知和未知損耗的分類，每一筆供應(yīng)商的贈品即補損亦要清晰明示。之所以如此，是因為損耗率雖能明顯下降，但多數(shù)時候供應(yīng)商補損也增加了。只有把補損登記上，耗損的真相才能顯現(xiàn)出來。

臧時常需要與謊言作斗爭。以零售業(yè)常見的補損為例，它僅是減少商品損耗的一種方式，但補損不能作為減少損耗的手段。對臧游來說，最大的挑戰(zhàn)是數(shù)據(jù)的準確性。商超拿到的盤點損耗數(shù)據(jù)往往都是兩份，一份是未包括補損在內(nèi)的損耗數(shù)據(jù)，一份是包括補損在內(nèi)的損耗數(shù)據(jù)，兩者多被美化加工，并不實用—這種惡習(xí)源于中國固有的零售業(yè)生態(tài)。一般而言，賣場盈利除了商品毛利外，大部分來自供應(yīng)商后臺費用。廠家為了提升銷售會提供返利給賣場，這卻是貪污叢生之地。目前在賣場中，最常用的操作模式包括供應(yīng)商與賣場合謀制造虛假促銷證據(jù)或者虛假采購，但實際促銷活動以及費用并沒有到達賣場。

“庫存是一切經(jīng)營活動的起點，也是終點，數(shù)據(jù)分析的前提是庫存盤點準確。”臧說。如何利用庫存數(shù)據(jù)高效防損？臧的經(jīng)驗是首先確定負庫存、高庫存商品，并針對庫存異常原因進行分析。庫存分析的根基是精確的數(shù)據(jù)盤點—“數(shù)據(jù)往往能告訴你一切，就好像犯罪現(xiàn)場一樣。防損關(guān)注的是異常。”臧游說。

這一數(shù)據(jù)盡管極其重要，但長期以來，業(yè)內(nèi)盤點過程多缺乏第三方監(jiān)督，零售賣場日常運營中的數(shù)據(jù)盤點被長期忽視。這些被數(shù)據(jù)掩蓋的損耗不僅給內(nèi)盜可乘之機，另一方面也使得管理者對企業(yè)真實的運行情況并不了解，錯誤的數(shù)據(jù)最終誤導(dǎo)經(jīng)營決策。一位知情者稱英國超市特易購（Tesco）收購國內(nèi)樂購之后，請專業(yè)的第三方盤點公司盤點后發(fā)現(xiàn)竟然有2億元的貨品盤點誤#8202;差。

通常，有經(jīng)驗的零售商會將高損耗的店鋪進行特殊管理。如屈臣氏對店鋪采用不間斷的專項風(fēng)險管理，將高損耗率的店鋪定為“小旗店”，由保安主任進行專項檢查。2009年，屈臣氏“小旗店”項目使得86 家店鋪損耗率減少48%。而麥德龍每年也會確定5家高損耗商場進行重點處理。例如對敏感的庫存損耗進行數(shù)據(jù)分析，特別是貨品損耗率、損耗金額等排名靠前的各種數(shù)#8202;據(jù)。

數(shù)據(jù)背后常常隱藏著大危機。臧曾經(jīng)接到一封匿名舉報信稱，家電部門X牌電扇庫存8000臺，價值80萬元，且為一次性購銷商品，貨到7天付款，產(chǎn)品毛利5%，退換貨率20%，其旺季5月份每周銷售100臺。如果按照進貨量判斷，此類商品顯然屬于典型的滯銷高庫存。

防損部門分析發(fā)現(xiàn)，該品牌電扇為二線產(chǎn)品，同比一線產(chǎn)品毛利相對偏高，但奇怪的是，5%的初始毛利已低過小家電的傳統(tǒng)毛利底線，而同期市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，毛利過低并非市場競爭、廣告促銷導(dǎo)致。賣場的零售價高出市場零售價35%。

臧暗訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該采購人員擁有5年的電器采購經(jīng)驗，以往銷售業(yè)績表現(xiàn)良好，晉升迅速，并非采購業(yè)務(wù)能力欠缺所致；相同品牌規(guī)格型號的商品并未發(fā)現(xiàn)其它不同，供貨商掉包欺詐的可能性亦可排除。最終調(diào)查結(jié)果顯示，這位采購人員與供應(yīng)商是親戚關(guān)系，串通合謀進行高價、高庫存采購。80萬元的采購總額即可輕易實現(xiàn)數(shù)十萬元的灰色中間差價。該采購人員最終被逮捕。“如果不進行類似警察一樣的調(diào)查取證，你很難得出精確的判斷，類似的情況幾乎天天都在發(fā)生。”臧游#8202;說。

中國零售業(yè)競爭如此激烈的當下，防損的直接價值就體現(xiàn)在如何節(jié)流上。以臧之前就職的華潤萬家為例，2006年，其防損部要實現(xiàn)降低損耗率0.15％、事故費用率0.01％、防損人工費用率0.2％、新店防損設(shè)備投資2%、為公司挽回直接損失0.05%。如果上述目標實現(xiàn)，則防損部所挽回的損失基本等同于防損部的總支出。臧在工作中發(fā)現(xiàn)，以此類國內(nèi)零售企業(yè)為例，通過增強防損能力大約能提高0.3%的利潤，并降低0.1％的運營費用，對于動輒數(shù)百億的零售企業(yè)來說，這是一個驚人的數(shù)字。

另以生鮮為例，國內(nèi)零售商的平均損耗約占營業(yè)額的3％至5%，良好的損耗管理能夠降低15％的損耗費用。不同生鮮部門運作方式不同，這就對防損經(jīng)理的專業(yè)能力提出了專業(yè)挑戰(zhàn)。以麥德龍為例，生豬多整條購進然后批發(fā)零售，需要對豬肉進行分割，其分割手法相當復(fù)雜，過程中亦有水分、切割損耗。麥德龍對大客戶贈送一些免費豬肉。如果有人故意對豬肉分割手法作弊，則很容易將一些富余豬肉變賣—稽查這些損耗就需要足夠的專業(yè)能力，沒有一年的專業(yè)觀察與知識積累很難發(fā)現(xiàn)破綻。

不過，這類成效的實現(xiàn)往往并非立竿見影，防損部門的工作特別需要在CEO面前建立信任。臧的要訣是：防損的核心是提供服務(wù)，不要以為權(quán)力通天，開始自我膨脹。“我向CEO匯報永遠圍繞兩點，第一，我能給他的戰(zhàn)略提供什么支持；第二，我能給他帶來多少錢。要數(shù)據(jù)說話，除此之外，一切都是廢話。”臧說。

黑手

在零售業(yè)里，關(guān)于損耗有一句格言：損耗最終帶走了我們的利潤。美國NRSS(National Retail Security Survey，簡稱全國零售安全調(diào)查)數(shù)據(jù)顯示，近10年來，美國零售企業(yè)平均損耗率為1.8%，相當于313億美元的資產(chǎn)人間蒸發(fā)。

國內(nèi)零售業(yè)的損耗情況似乎樂觀一點。位于英國諾丁漢的“零售研究中心”在2010年《全球零售盜竊睛雨表》報告稱，中國在所有國家中損耗程度位于第17位，達到72.6億元人民幣。“簡單看來，國內(nèi)企業(yè)的損耗控制水平要遠遠高于國外的水平，但實際卻嚴重的多，很多問題只是被掩蓋了。”臧游對《環(huán)球企業(yè)家》說。

首先，國內(nèi)零售企業(yè)對損耗的定義和計算沒有統(tǒng)一的標準，這使得數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和國外缺少可比性。華潤萬家廣州公司防損部高級經(jīng)理劉春華稱，國內(nèi)零售商實際損耗率高達5%至8%，數(shù)倍于國外平均水平。其次，低廉的人力成本讓企業(yè)樂于以“人海戰(zhàn)術(shù)”來控制損耗，防損技術(shù)投入較低。

另外，國內(nèi)企業(yè)盤點的準確性和真實性頗受質(zhì)疑。店長權(quán)力過大，盤點過程缺乏第三方監(jiān)督，盤點后的供應(yīng)商補損常常掩蓋了損耗的真相。在國內(nèi)零售業(yè)一個通行的規(guī)則是，商場盤點過后，各部門負責(zé)人為了賬面光鮮，通常會想方設(shè)法地向供應(yīng)商索要商品濫竽充數(shù)。其做法一則損害供應(yīng)商關(guān)系，二則易成為商業(yè)賄賂的灰色地帶。這相當于每個門店都暗藏了一顆定時炸彈，最終成為侵吞企業(yè)利潤的黑手。

臧所經(jīng)歷的類似案例層出不窮。一名店長在盤點后，拿出一張幾萬元的商品清單讓錄入人員錄進系統(tǒng)，而商品均沒有實物庫存。店長稱這都是前幾任店長留下來的，因積重難返，他只能如此。還有一家民營零售企業(yè)，其賣場連續(xù)幾年均由一位店長管理，報表損耗率非常之低。此后更換另一名店長，盤點結(jié)果顯示單店損耗竟高達300萬元。

為了防患于未然，沃爾瑪（中國）投資有限公司高級資產(chǎn)保護部總監(jiān)程堂坦言，盡管控制防損的技術(shù)成本高昂，但零售企業(yè)不得不強力而為之。僅以沃爾瑪為例，僅監(jiān)控系統(tǒng)一項，斥資即數(shù)億元。

即使如此大投入，超市損耗仍然防不勝防，其盜竊和貪污手法花樣之多甚至超出想象。臧曾與一位承認偷錢的收銀員面談。臧問作弊者：“你能不能告訴我大約有多少種方法？”后者答曰：“怎么著都有100種吧。”收銀員的回答令臧大吃一驚。這件小事曾引起臧的思考—多數(shù)盜竊者作案手法隱蔽，防損只是被動等待，如何化被動為主動，真正做到“螳螂捕蟬，黃雀在#8202;后”？

首當其沖的利潤黑洞即是收銀員，臧曾力推“目標收銀員計劃”，目的是建立一整套安全體系預(yù)防意外發(fā)生。首先從招聘入手，防損部會審核每一位收銀員的入職簡歷，對新入職或工齡長的收銀員，以及在其他零售企業(yè)有收銀經(jīng)驗（尤其是所屬企業(yè)信譽不佳或頻繁跳槽）的人員進行重點關(guān)注。

其次，每個月根據(jù)收銀員的表現(xiàn)在每店選出三名“目標”，跟蹤“目標”的操作記錄包括收銀長短款、作廢次數(shù)和金額、異常退換貨、現(xiàn)場抽盤結(jié)果、掃描差錯、商品盤點記錄等。

再次，深入基層獲取“目標員工”的更多背景，如家庭情況、經(jīng)濟情況、工作情況等，為日后的調(diào)查面談積累素材。之后，通過收銀例外報告、便衣防損員對“目標”進行密集監(jiān)控，與“收銀員作弊跡象”進行對照，捕捉異常信息。記錄下“目標”的每一筆異常交易記錄。

如果“目標”有所察覺，不肯下手，就外松內(nèi)緊，有時以了解培訓(xùn)狀況為由和“目標”做訪談，窺探其有無異常狀態(tài)；有時采取防損“購物演習(xí)”或“神秘顧客”測試，考驗其實際狀態(tài)。臧對每一批“目標”都要持續(xù)跟蹤1到2個月，如果確認“目標”沒有異常行為，就再換一批“目標”繼續(xù)跟蹤。“防損要張弛有度，一方面要讓員工對職務(wù)犯罪有所警醒，不敢越軌；另一方面不能過于苛刻，這容易造成員工緊張，降低效率。但一旦有所發(fā)現(xiàn)，出手就要快、準。”臧解釋說。

為了防患于未然，外資零售企業(yè)尤其是美資多采用中央集權(quán)式的防損體系，將風(fēng)險管理、資產(chǎn)安全、企業(yè)內(nèi)部誠信調(diào)查、流程審計等職能部門統(tǒng)一整合到防損部。通過降低損耗直接提高經(jīng)營利潤，防損部是利潤中心而不是成本中心。

比如沃爾瑪總部的AP（Asset Protection，簡稱資產(chǎn)保護部），其組織架構(gòu)為，高級資產(chǎn)保護部總監(jiān)直屬上級是高級副總裁，其下屬包括營運資產(chǎn)保護總監(jiān)、資產(chǎn)保護總監(jiān)（質(zhì)量保證組、風(fēng)險管理組、公司調(diào)查組）、高級技術(shù)防范經(jīng)理、盤點審計經(jīng)理、高級培訓(xùn)發(fā)展經(jīng)理等諸多細分部門。而國內(nèi)一般的防損部職能僅等同于沃爾瑪?shù)拈T店資產(chǎn)保護部一個部門，且多被認為是成本中#8202;心。

但中央集權(quán)式的防損體系并非放之四海皆準，較容易受到企業(yè)發(fā)展規(guī)模、授權(quán)體系靈活性的制約。一些采用以營運采購為主導(dǎo)的門店管理體系的企業(yè)并沒有安排這種方式，如家樂福、大潤發(fā)等。

防線

對于外行來說，多數(shù)人很難想象賣場防損運營的精細化程度。對于大賣場來說，單靠人力來控制查漏補缺幾無可能。

超級巨頭們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這一點？以沃爾瑪為例，從1996年在中國開設(shè)第一家店起，就建設(shè)閉路電視監(jiān)控、防盜報警以及電子商品防盜等諸多系統(tǒng)。但時至今日，閉路攝像等技術(shù)根本不是當今竊賊們的對手，沃爾瑪已開發(fā)出適用于零售行業(yè)的盜竊視頻面相識別系統(tǒng)，用數(shù)字視頻覆蓋整個商場，通過操作可以搜尋出可疑行為。比如狡猾的竊賊揣著一張剛剛付款的舊購物收據(jù)走進商場，然后從貨架上取下一樣收據(jù)上已有的商品偷竊至商場外。在以往，要找出破綻需要不厭其煩地調(diào)出過往錄像把嫌疑人的臉與作案時間對號入座。而通過把錄像數(shù)字化，計算機可以輕而易舉地識別出作案時間以及是否構(gòu)成偷竊。

如何將防范偷竊由被動變?yōu)楫惓Ｖ鲃樱孔畲蟮耐苿恿κ强萍肌＠缡褂迷礃撕灱夹g(shù)，使得商場進貨時不必重新粘貼標簽，可直接上架銷售，加快商品周轉(zhuǎn)時間。此外，源標簽的位置通常較為隱蔽，小偷無法對其進行破壞，防盜效果大幅提升。

對供應(yīng)商來說，源標簽可以提供開架銷售機會，因更多的產(chǎn)品售出而增加市場占有率和利潤；增多與同類商品的競爭優(yōu)勢；更小的包裝，降低生產(chǎn)成本。沃爾瑪?shù)囊豁椦芯繑?shù)據(jù)表明，對部分電子部門商品實施了源標簽以來，零售商獲得了35%的利潤增長。部分口香糖類商品使用源標簽后銷售增長最高超過100%，而損耗下降最高在60%以上。源標簽技術(shù)還能夠解決目前賣場標簽不能對電吹風(fēng)、熨斗、電鉆等商品有效防盜的問題。

沃爾瑪一直是零售業(yè)內(nèi)的防損標桿。20年前，沃爾瑪開始要求供貨商使用條型碼，幾乎是單槍匹馬地將條型碼在零售業(yè)成功推廣。現(xiàn)在，沃爾瑪正推動另一種新的跟蹤和識別系統(tǒng)—一種會發(fā)出怪異響聲的射頻識別（RFID）技術(shù)。RFID通過預(yù)先選擇商品進行監(jiān)視和檢索，可以確定某一商品是否被從貨架上拿走，并實時追蹤其在商場內(nèi)的去向，甚至可以一路跟蹤到賣場外部。

為什么巨頭們?nèi)绱绥娗橛赗FID技術(shù)？全球財富管理公司Sanford C.Bernstein公司零售業(yè)分析師估計，僅此一項技術(shù)，沃爾瑪每年可以節(jié)省83.5億美元，美國國防部亦是這項技術(shù)的獲益者，其已經(jīng)在內(nèi)部采用這種技術(shù)來跟蹤從空運貨物集裝箱到悍馬防彈越野車等數(shù)百萬種物品。麥德龍也已在 2003 年開了一家廣泛采用 RFID 技術(shù)的“未來商店”。一些研究表明，RFID技術(shù)能夠幫助把失竊和存貨水平降低25%。通過這項技術(shù)，未來商店無需排隊結(jié)賬，只要推著購物車穿越讀卡器即可。

在臧游看來，這項夢幻般的技術(shù)有助于解決零售業(yè)兩個最大的難題：物品脫銷和損耗（因盜竊和供應(yīng)鏈被攪亂而損失的產(chǎn)品）。但就國內(nèi)現(xiàn)階段而言，最常見的防損應(yīng)用包括監(jiān)控系統(tǒng)視頻、報警系統(tǒng)和EAS（Electronic Article Surveillance，簡稱電子商品防竊)系統(tǒng)，而且極少有公司能評估防損的投資回報率以及背后的管理問題，比如關(guān)注EAS系統(tǒng)一年報警多少次，多少次被有效處理，多少次誤報和未消磁，挽回多少損失等。

在臧游看來，發(fā)現(xiàn)并解決問題是防損的出發(fā)點與落腳點。因為零售業(yè)損耗原因多反映了公司運營的核心能力與管理水平，在國內(nèi)能夠駕馭其中的人堪稱鳳毛麟角。其問題復(fù)雜，對人員的素質(zhì)要求頗高，防損成本控制也因人不同。以防盜設(shè)備安裝配置為例，在通常情況下，消磁器和手動取釘器的配置，是根據(jù)收銀機的數(shù)量按一定比例進行的，可人為增減空間有限。而根據(jù)通道的寬度配置何種型號、何種數(shù)量的防盜檢測支座會導(dǎo)致其采購成本以及后期維護成本出現(xiàn)巨大差異，有時會超過50%甚至更多。

在沃爾瑪，其防損部并沒有盲目引進技術(shù)設(shè)備，只是在技術(shù)方面做相關(guān)改進，把中央監(jiān)控系統(tǒng)、報警系統(tǒng)、EAS系統(tǒng)以及POSDOG（收銀監(jiān)督管理）系統(tǒng)組合成一個有機整體。中央監(jiān)控系統(tǒng)是數(shù)據(jù)交換的核心和平臺。通常情況下，賣場為了省電，晚上均關(guān)閉燈光，攝像頭無法照射到?jīng)]有燈光的區(qū)域。但沃爾瑪把中央監(jiān)控系統(tǒng)和報警系統(tǒng)聯(lián)系起來，如果有人觸動了報警系統(tǒng)，該區(qū)域的燈就會自動打開。POSDODG則高效發(fā)現(xiàn)前臺收銀員有沒有作弊的行為。精心設(shè)計的EAS系統(tǒng)可全網(wǎng)聯(lián)動，進行報警數(shù)據(jù)分析。當EAS報警時，鏡頭則會自動轉(zhuǎn)切換，并馬上自動錄下發(fā)生異常情況。

類似的技術(shù)革新還包括防損例外報告管理系統(tǒng)、自助收銀機以及防損控制技術(shù)等。“在現(xiàn)階段，中國零售商并沒有真正以顧客價值為中心，在短時間內(nèi)企業(yè)不會為這些增值技術(shù)投資，過度追求設(shè)備低價使得國內(nèi)近10年來防損技術(shù)沒有得到很好的發(fā)展。”臧說。

這種技術(shù)延遲的局面有時會令臧頗感沮喪。他需每天面對無數(shù)的行業(yè)陰暗面，與違規(guī)、風(fēng)險、錯漏、盜竊與舞弊斗智斗勇。賣場中永遠是人潮如涌，問題總是接踵而至，而防損專家們則需游刃其間。“這種感覺如同站在懸崖邊，你必須把即將發(fā)生的損失一次次挽回。對于防損業(yè)來說，每個人都是最后一道生死防線。”臧說。