ESPRIT隕落之謎

服裝業(yè)或許是世界上最迷人，也最兇險(xiǎn)的行業(yè)。

如何向投資者公布利潤(rùn)同比下滑98%的業(yè)績(jī)而不至引發(fā)混亂？思捷環(huán)球控股有限公司（Esprit Holdings Limited）行政總裁范德施（Ronald VAN DER VIS）必須完成這個(gè)“不可能的任務(wù)”。

2011年9月15日，香港，一個(gè)能容納約200人的會(huì)議廳中擠滿了投資者和媒體，范德施及思捷環(huán)球財(cái)務(wù)總裁周福安公布了該集團(tuán)2010-2011財(cái)年業(yè)績(jī)：營(yíng)業(yè)額為33，767百萬(wàn)港元，按本地貨幣增長(zhǎng)0.5%；凈利潤(rùn)同比上一財(cái)年下滑98%，由42.3億港幣直降至7900萬(wàn)港幣。但范德施毫無(wú)緊張局促之感，按事先精心準(zhǔn)備的PPT向在座觀眾侃侃而談品牌重塑計(jì)劃。在談到Esprit女郎將重新演繹加州自由的DNA之時(shí)，他的臉上隱隱露出興奮之情。

好運(yùn)氣？壞運(yùn)氣？坦白說，Esprit對(duì)這種輪回并不陌生。1960年代誕生于美國(guó)舊金山，幾經(jīng)易手，屢遭盛衰—這正是思捷環(huán)球的核心品牌Esprit的命運(yùn)曲線。1980年代，它是美國(guó)青少年最喜歡的服裝品牌，1990年代，借助時(shí)任大股東香港服裝制造商邢李卓越的資本運(yùn)作，Esprit晉升為放眼全球的服裝帝國(guó)，香港為財(cái)務(wù)中心，設(shè)計(jì)中心在德國(guó)，銷售業(yè)務(wù)遍及歐美及亞洲。在中國(guó)大陸，Esprit曾是中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙#8202;者。

但2007年，幾經(jīng)動(dòng)蕩的思捷環(huán)球股價(jià)達(dá)到頂峰133元港幣后，開始一路下奔。2008年受金融危機(jī)重創(chuàng)的同時(shí)，高層更迭直至2009年中。

范德施正是在此時(shí)接任的。他深知自己臨危受命的任務(wù)。上任后，范從華潤(rùn)集團(tuán)手中收購(gòu)雙方合資公司華潤(rùn)思捷另50%的股份，從而全權(quán)控制中國(guó)業(yè)務(wù)，以期抵御歐洲市場(chǎng)的低迷。

問題是，現(xiàn)在，投資者還會(huì)相信Esprit能夠重生嗎？財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天，思捷環(huán)球股價(jià)跌18%，次日再跌19%，兩天市值蒸發(fā)約80億港元，比頂峰值下降了95%，同比下滑82%。顯然，投資者開始對(duì)“積病積弱”的Esprit用腳投票。

波折還在繼續(xù)。此后不久，范德施宣布Esprit全球整改計(jì)劃：剝離美國(guó)業(yè)務(wù)，關(guān)閉歐洲與亞太地區(qū)80 家虧損門市。

這是個(gè)殘酷的年代，尤其對(duì)服裝企業(yè)而言。高通脹，成本飆升，成熟市場(chǎng)萎靡，新興市場(chǎng)審美品位無(wú)定性，消費(fèi)者在時(shí)尚圈的蠱惑下水性楊花。而Esprit的處境尤為不利。早在2009年，按市值計(jì)，思捷環(huán)球已落后于瑞典Hennes and Mauritz(HM)、西班牙Inditex（Zara）、日本迅銷Fast Retailing（優(yōu)衣庫(kù)）、美國(guó)TJX Cos及 GAP五大集團(tuán)。

但思捷環(huán)球不會(huì)就此認(rèn)命，以范德施為首的新一代管理層決意在未來(lái)四年投入185億港元拯救Esprit。不過，要想踏上重生之路，首先需理清Esprit的衰落曲線。

歐洲市場(chǎng)不振及剝離門的店花費(fèi)的確拖累短期業(yè)績(jī)，歐洲銷量占Esprit總體近80%的份額。但另一方面，Inditex公司2011年一季度銷售額、凈利潤(rùn)的增幅雖有放緩，仍同比增長(zhǎng)11%及10%；HM公司2010年12月至2011年5月，收入同比增長(zhǎng)10%，稅前利潤(rùn)則同比減少23.2%。不同于奢侈品及高端品牌的穩(wěn)定盈利周期，中低端服裝業(yè)的衰落曲線通常較為平緩。同樣誕生于1960年代末期的Gap，曾在1980、90年代，以系列品牌GAP、OldNavy、Republic Banana在最短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)美國(guó)休閑品牌市場(chǎng)，如今品牌雖不如從前，但仍可與Zara們相比#8202;肩。

而Esprit只用了不到三年。

范德施公開表示，此中原因是集團(tuán)被短期利益主導(dǎo)太久。對(duì)于一家歷經(jīng)波折的服裝品牌來(lái)說，究竟是什么樣的“短期利益”能有如此魅惑？

曾經(jīng)滄海

這一切，已經(jīng)與Esprit帝國(guó)的締造者，邢李無(wú)關(guān)。從2002年至2011年2月，邢持續(xù)將思捷環(huán)球股份由42%減至1.79%，個(gè)人累計(jì)套現(xiàn)約212億港元。

Esprit達(dá)到巔峰可以說是邢李一手杰作。邢在拿到Esprit香港的代理權(quán)之后，選擇1993年在香港上市，此次募集到的資金使思捷環(huán)球有能力收購(gòu)歐洲業(yè)務(wù)。由于具備了香港和歐洲兩塊陣地，1997年金融危機(jī)肆虐亞洲，當(dāng)時(shí)的香港服裝標(biāo)桿品牌佐丹奴自此一蹶不振，而Esprit有幸避過一劫。

轉(zhuǎn)折從2002年開始。一方面，這位資本運(yùn)作高手開始減持所持思捷股份，這為思捷日后命運(yùn)埋下伏筆。另一方面，邢李同時(shí)任命歐洲區(qū)業(yè)務(wù)總裁高漢思（Heinz Krogner）為集團(tuán)行政總裁，自己擔(dān)任董事長(zhǎng)。捷克裔德國(guó)人高漢思上任后，采取了一些極為有效的措施，撤離一些不賺錢的市場(chǎng)，如法國(guó)和英國(guó)，回歸核心市場(chǎng)—德國(guó)。一度，Esprit曾占據(jù)德國(guó)服裝市場(chǎng)3.5%的份額。

接著，高漢思將一個(gè)產(chǎn)品拆分成為幾個(gè)子品牌，并逐步加速訂貨周期。思捷環(huán)球進(jìn)入第二個(gè)高速增長(zhǎng)期。對(duì)于手下悍將，邢慷慨有加。據(jù)媒體披露，高漢思2002年收入近1.6億港元，成為當(dāng)年香港的“打工皇帝”。

邢李對(duì)資本層面的敏銳程度使Esprit迅速登頂全球服裝市場(chǎng)。2001年9·11事件后，美國(guó)的零售市場(chǎng)萎靡不振，邢在次年“抄底”Esprit北美業(yè)務(wù)，將思捷環(huán)球股價(jià)推升三倍至45元。

此外，由于先天優(yōu)勢(shì)，Esprit比同類品牌較早進(jìn)入大陸市場(chǎng)。1992年，Esprit試水大陸，六年后優(yōu)衣庫(kù)才接棒，而Gap更遲至2010年方才進(jìn)入。

邢李的商業(yè)敏銳度還不僅如此。1997年香港回歸之后，邢深諳在大陸做生意“關(guān)系”之重要，主張?jiān)诖箨戞i定一個(gè)“靠山”式合作伙伴。在考察過所有香港上市的本土公司后，思捷選擇了“最誠(chéng)實(shí)”的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)，雙方以50：50比例成立合資公司，華潤(rùn)思捷擁有獨(dú)立董事會(huì)進(jìn)行決策，這增強(qiáng)了思捷在大陸的靈活度，否則，“中國(guó)要向位于中國(guó)香港的亞太匯報(bào)，亞太再去向集團(tuán)匯報(bào)，然后每個(gè)部門又是分割的，速度非常慢。”一位前員工#8202;說。

不過，合資公司早期也經(jīng)過艱苦磨合。合資消息走漏后，老員工極力反對(duì)與這家毫無(wú)服裝業(yè)經(jīng)驗(yàn)的大陸公司合作。當(dāng)華潤(rùn)的空降兵唐旭東第一天赴任，Esprit員工拉了一條橫幅以表方案。唐的回應(yīng)是：“你們是用膠水還是用粘膠貼的？如果是用粘膠的話還好，撕下來(lái)反面還可以再用?！?/p>

華潤(rùn)高層黃鐵鷹曾說服邢李，為合資公司爭(zhēng)取25%的服裝加工權(quán)，可唐旭東從未執(zhí)行。但正是這種“陽(yáng)奉陰違”成就了Esprit在中國(guó)內(nèi)地最初三年高達(dá)50%的年增長(zhǎng)率。“若執(zhí)行起來(lái)，必然使這對(duì)還沒有磨合好的伙伴產(chǎn)生更多的矛盾。在這對(duì)生意關(guān)系中，Esprit提供彈藥和作戰(zhàn)計(jì)劃；華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)是沖鋒陷陣，攻城扎寨的；要是不信任，這個(gè)仗根本沒法打?！秉S鐵鷹回憶道。

優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作，使Esprit在當(dāng)時(shí)尚屬荒蠻年代的中國(guó)服裝市場(chǎng)如魚得水，超出合資雙方預(yù)期。員工們念念不忘在南京西路店門口人群排隊(duì)繞的情景。

與此同時(shí)，在資本市場(chǎng)上，思捷股價(jià)長(zhǎng)期高于其他藍(lán)籌股的平均PE，這得益于Esprit前任財(cái)務(wù)總監(jiān)潘祖明的作為。每年兩次公布業(yè)績(jī)后，他就會(huì)走遍世界，四處拜訪基金經(jīng)理，向其解釋業(yè)績(jī)，無(wú)所不答。不讓基金經(jīng)理有半點(diǎn)疑問，要能說服基金經(jīng)理把思捷看成長(zhǎng)期投資股，思捷股價(jià)就可以長(zhǎng)期處于高PE水平。其股價(jià)即使在刑李原配售的情況下仍不斷走高，減持本身對(duì)公司影響較小。

至此，邢李的商業(yè)法則看來(lái)頗為成功：一是“加法法則”，即通過四次大筆收購(gòu)將思捷從一家香港本地的代理采購(gòu)公司發(fā)展成為擁有全球格局的國(guó)際性企業(yè)；二即“減法法則”，適時(shí)減持，變現(xiàn)紙上財(cái)富。

真正傷筋動(dòng)骨的并非資本運(yùn)作。事實(shí)上，歐洲業(yè)務(wù)的飛速增長(zhǎng)及中國(guó)大陸的短期成功，在很大程度上導(dǎo)致Esprit在1997年的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)失誤。

由于躲過亞洲風(fēng)暴劫難，思捷在香港逆勢(shì)擴(kuò)張。在這個(gè)房地產(chǎn)主導(dǎo)的市場(chǎng)，租金壓力攀升，但同時(shí)其消費(fèi)潛力又很狹小。“其實(shí)是應(yīng)該為中國(guó)大陸服務(wù)的，但他并沒有把中國(guó)市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)看?！币晃籈sprit離職員工回憶#8202;說。

香港業(yè)績(jī)最終被拖垮。2008年初，邢李辭去思捷非執(zhí)行董事職務(wù)，思捷環(huán)球高層隨之變動(dòng)頻頻，從去年7月至今，思捷環(huán)球已有多名高層離任。潘祖明于2008年7月份辭職，直到當(dāng)年12月，思捷才宣布覓得周福安接任財(cái)務(wù)總監(jiān)一職。

邢李是否將思捷環(huán)球當(dāng)作一個(gè)資本套現(xiàn)的運(yùn)作工具而非成就終身的事業(yè)，至今未有人能說透。Esprit老員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這位資本運(yùn)作高手不乏性情的一面，和員工開會(huì)時(shí)會(huì)坐到桌子上，而且，他對(duì)品牌亦懷有深厚感情，Esprit子品牌edc即是邢為大女兒所創(chuàng)制。

不過，任何感情都無(wú)法救Esprit于水火了。

暗種禍根

全球化格局中的隱患，深深埋藏在高速發(fā)展的歐洲業(yè)務(wù)之中。

高漢思主政時(shí)期，歐洲的業(yè)務(wù)中約80%是批發(fā)而非零售。原因在于歐洲零售市場(chǎng)壁壘較高，商業(yè)街鋪位租約期一般都在10至15年左右。歐洲零售經(jīng)理最大的責(zé)任就是拿好地段。這在背后暗含著兩點(diǎn)：第一，當(dāng)?shù)氐纳啼伕?jìng)爭(zhēng)并不激烈，租金也較為穩(wěn)定。第二，新進(jìn)入者的難度相當(dāng)高。因此只有通過批發(fā)商，已有的店鋪才能將衣服呈現(xiàn)在終端。

這導(dǎo)致歐洲總部把資源傾斜到訂貨會(huì)而非品牌和店鋪裝修中。品牌建設(shè)方面，大部分服裝企業(yè)會(huì)將銷售額的5%投入到市場(chǎng)中，而Esprit的這個(gè)比例只有2.5%。

Esprit的訂貨會(huì)從一開始的一年2次，變成一年4次，直到最終一年12次，但是每次的提前時(shí)間卻是3個(gè)月，快時(shí)尚品牌Zara只用40天，這意味著要訂3到4次貨之后，第一次訂的貨才會(huì)來(lái)。這一看似不合理的做法適用于歐洲批發(fā)市場(chǎng)。1997年，歐洲地區(qū)銷售額占集團(tuán)比例僅為29.1%，僅一年，便升至43.3%，1999年，上升到63%，在批發(fā)商的品牌組合里面，Esprit成為了主要品牌。

2002年，由于歐洲的出色業(yè)績(jī)，Esprit亞太區(qū)和北美區(qū)都?xì)w并到歐洲的行政級(jí)別之下。然而，當(dāng)?shù)聡?guó)為重心的歐洲區(qū)域掌控戰(zhàn)略之后，歐洲人對(duì)于其他市場(chǎng)的漠視便顯露出來(lái)。

Esprit的設(shè)計(jì)中心在德國(guó)杜塞爾多夫，注重在歐洲找到一個(gè)目標(biāo)消費(fèi)群把產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)。而華潤(rùn)思捷的責(zé)任是在龐大人口基數(shù)上，尋覓一個(gè)與其品位匹配的群#8202;體。

Esprit品牌剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，成本難以下降，索性采取在最好地勢(shì)開店策略，在目標(biāo)消費(fèi)群體中形成口碑效應(yīng)。但要繼續(xù)擴(kuò)展，就必須了解消費(fèi)者需求，再通過研發(fā)體現(xiàn)出來(lái)。“一直到華潤(rùn)思捷時(shí)代，實(shí)際上都沒辦法把中國(guó)的消費(fèi)需求在貨品上體現(xiàn)出來(lái)的，因?yàn)樗緛?lái)不及聽這件事情。”一位前思捷環(huán)球的員工說。與此同時(shí)，2004年，中國(guó)加入WTO之后，更多的國(guó)際服裝品牌進(jìn)入中國(guó)，Esprit內(nèi)外交困。全球化還是本地化？Esprit至今未能很好的解決這個(gè)問題。

另一方面，由于服裝品牌非常分散且個(gè)性化，最有效的推廣方式，便是店鋪本身的陳列。早期，Esprit新店裝修的負(fù)責(zé)人由香港專派，材料也都從香港空運(yùn)，燈上的螺絲釘最后的方向都被要求一致。據(jù)Esprit早期負(fù)責(zé)陳列的員工回憶，邢李看店時(shí)非常注意細(xì)節(jié)，甚至?xí)檬稚斓椒胖靡挛锏母舭逑旅婷槐?，看看有沒有灰#8202;塵。

據(jù)老Esprit員工回憶，早期開每一家店都會(huì)請(qǐng)來(lái)全球有名的設(shè)計(jì)師做店鋪設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)費(fèi)相當(dāng)于香港店面一年租金。但在Esprit上市后，這種事情再未出現(xiàn)。

高漢思時(shí)代，對(duì)品牌也做了調(diào)整。他認(rèn)為所有設(shè)計(jì)師都有周期性，因此設(shè)計(jì)的服裝也會(huì)隨著設(shè)計(jì)師的發(fā)揮起伏而有所波動(dòng)。于是，他把所有品牌分為三個(gè)部門(division)，這樣可以避免設(shè)計(jì)師的發(fā)揮波動(dòng)，但由于長(zhǎng)時(shí)間三人組都在同一個(gè)公司，受類似的文化熏陶，因此在Esprit和Esprit Collection及edc三個(gè)品牌之間，無(wú)法有很好的定位區(qū)分。

與此同時(shí)，金融環(huán)境也帶來(lái)致命一擊。1999年，歐元區(qū)形成之后，歐元不斷升值?！八冀莪h(huán)球每年20%的增長(zhǎng)率中，大概有10%是自己做出來(lái)的，剩下的10%是貨幣帶來(lái)的?！彼冀莪h(huán)球的前員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》。2006年，人民幣一次性升值2%，這對(duì)于思捷環(huán)球“made in China， sold in Europe”的模式帶來(lái)極大的毛利挑戰(zhàn)。

中興年代？

如果上帝再擲一次骰子，Esprit的命運(yùn)是否能被改變？所有盛世光景下，都隱藏著無(wú)法預(yù)計(jì)的隱患。

業(yè)績(jī)波動(dòng)最終導(dǎo)致高層人事動(dòng)蕩。2009年2月，該公司執(zhí)行董事兼Esprit品牌北美洲總裁Griffith辭去全部職位。3月，執(zhí)行董事Thomas Johannes Grote辭職，其擔(dān)任的“Esprit品牌總裁”一職則保留到今年6月30日。包括邢李和高漢思的“抽身”，思捷環(huán)球三位創(chuàng)始人全部退出。這一波換血行動(dòng)，到2009年5月方正式告終。

41歲的范德施在接受思捷環(huán)球行政總裁的位置之前，并沒有服裝行業(yè)的相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷，他曾任眼鏡零售集團(tuán)—Pearle Europe B.V行政總裁。

但這并不影響他發(fā)起對(duì)Esprit的徹底變革。范德施上任后對(duì)管理層展開大調(diào)整—從HM挖來(lái)兩位品牌設(shè)計(jì)總監(jiān)，Jan Nord和Jouml;rgen Andersson分別擔(dān)任藝術(shù)總監(jiān)和品牌經(jīng)理，后者為HM工作了25年。這將在Esprit引發(fā)一場(chǎng)內(nèi)部革命。本質(zhì)上，Esprit遵循傳統(tǒng)“push”型業(yè)務(wù)模式（向消費(fèi)者傳遞自己的理念），但HM和Zara的快時(shí)尚則代表全然不同的模式，不斷隨著潮流推動(dòng)（pull）。

同時(shí)，他于2009年推出了“6大舉措”，以期望改變集團(tuán)之前“注重短期利益”的做法，將更多資源傾斜到品牌建設(shè)中。包括“加強(qiáng)產(chǎn)品的區(qū)分度和更新度以提高坪效”，“在產(chǎn)品線、區(qū)域以及渠道方面確保更好的執(zhí)行力以及全球執(zhí)行力”。但是，這些舉措的效果或許要長(zhǎng)時(shí)間才能有所體現(xiàn)，短時(shí)間內(nèi)收效甚微。2009年業(yè)績(jī)銷售額同比下降4.4%，凈利潤(rùn)對(duì)比前一年下降了5.4%。

最新的計(jì)劃是在9月15日的發(fā)布會(huì)上公布的4年投入68億港幣用于品牌振興，投入30億港幣用于翻修店鋪。并且除了德國(guó)總部的設(shè)計(jì)中心之外，將在巴黎設(shè)立潮流總部，并在中國(guó)建立設(shè)計(jì)中心。并將中國(guó)列為重點(diǎn)市場(chǎng)。

Esprit稱中國(guó)將會(huì)是其未來(lái)的增長(zhǎng)引擎，然而華潤(rùn)的股份被收購(gòu)之后，Esprit中國(guó)的地位和香港新加坡同級(jí)，指令要到達(dá)歐洲總部必須先匯報(bào)給亞太區(qū)。2010年同店鋪銷售額(same-store sales)出現(xiàn)下降，今年上半年只有0.5%的微弱增長(zhǎng)。同時(shí)，在前任CEO沈文峰離開之后，Esprit中國(guó)至今沒有一位正式接管中國(guó)的CEO上任。

回歸正途的品牌振興計(jì)劃是否能幫助Esprit重振昔日輝煌？恐怕歷史的潮流永遠(yuǎn)無(wú)法再重現(xiàn)當(dāng)年的天時(shí)、地利與人和。

在中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊看來(lái)，Esprit在主業(yè)務(wù)區(qū)的節(jié)節(jié)敗退嚴(yán)重挫傷了代理商對(duì)產(chǎn)品和品牌的信心，這將導(dǎo)致其批發(fā)業(yè)務(wù)不振，未來(lái)將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

由于品牌重塑需要一定時(shí)間，對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)說，最佳表現(xiàn)機(jī)會(huì)則是每一季度推出的新款服裝。而設(shè)計(jì)并制作成衣的過程耗時(shí)長(zhǎng)，這也決定了Esprit復(fù)興短期內(nèi)難以成功。

在中國(guó)市場(chǎng)，復(fù)興的時(shí)間或許更長(zhǎng)。據(jù)歐睿公司（Euromonitor）的調(diào)研，Zara在中國(guó)零售排名為24名，年銷售額約為22億人民幣，但從2006年到2009年的利潤(rùn)增長(zhǎng)為100%，即使全球金融危機(jī)時(shí)期也不例外。“現(xiàn)階段Zara可能不是國(guó)內(nèi)服裝業(yè)銷售榜上的領(lǐng)頭羊，但他絕對(duì)是國(guó)內(nèi)一、二線城市潮流的引導(dǎo)者，這些主要是基于像Zara這樣一個(gè)快時(shí)尚的品牌的成功之處，在于速度和清晰的定位?！睔W睿服裝行業(yè)分析師李思銳告訴《環(huán)球企業(yè)家》。此外，為了迎合具有相當(dāng)購(gòu)買力的年輕的中產(chǎn)消費(fèi)者，Zara從設(shè)計(jì)、制造到零售的產(chǎn)業(yè)鏈周期大幅度壓縮，并削減令服裝制造商傷透腦筋的庫(kù)存量，資金回籠時(shí)間相應(yīng)縮短。

另一個(gè)勁敵便是擁有渠道資源的中國(guó)本土品牌。歐睿數(shù)據(jù)表明，美特斯·邦威、李寧、森馬均進(jìn)入2010年服裝銷售額前5名。來(lái)自丹麥的品牌凌志（Bestseller）也在渠道方面做得不錯(cuò)?！八麄兛赡懿幌馴ara一樣對(duì)時(shí)尚有相當(dāng)?shù)拿舾卸?。但?yōu)勢(shì)在于價(jià)格和銷售渠道，并且能在較短的時(shí)間內(nèi)覆蓋到1-4級(jí)的中國(guó)市場(chǎng)。”李思銳說。

這種情形下，加州女郎的“自由精神”能否重新喚醒Esprit的活力？11月22日，范德施帶領(lǐng)全新執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在德國(guó)總部會(huì)見投資者，回顧Esprit振興計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展。中興計(jì)劃重燃投資者信心，仍非一日之功。

（本刊實(shí)習(xí)記者吳晟對(duì)此文亦有貢獻(xiàn)）