企業管理效率與并購風險

自以橫向并購為特征的第一次并購浪潮發生以來，并購的浪潮一浪高過一浪。迄今為止，我國企業的發展歷經了多次不同特征的并購浪潮，這既給我國企業的發展帶來了機遇，同時也給那些實施并購戰略的企業發展帶來了難以規避的風險。由于各方面因素的綜合作用，每個企業的發展狀況各有不同，導致并購總是以失敗結局收場的案例居多，尤其是并購相關各方的管理效率時常處在不同的水平線上。在不確定性大環境下，風險是隨時隨地存在的，而在誘人的并購動機面前，如何規避并購風險實現企業價值最大化的目標值得考慮與研究。

一、效率差異化理論

并購的內涵非常廣泛，一般是指企業之間的兼并與收購行為的統稱。兼并，又稱吸收合并，即兩種不同事物，因故合并成一體。企業兼并指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。企業收購，指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。并購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權做出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。并購活動是在一定的財產權利制度和企業制度條件下進行的，在并購過程中，某一或某一部分權利主體通過出讓所擁有的對企業的控制權而獲得相應的收益，另一個部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。企業并購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。有關現代并購的理論有代理成本理論，戰略發展和調整理論，效率差異化理論等。其中，效率差異化理論認為并購活動產生的原因在于交易雙方的管理效率是不一致的。該理論可以形象地稱之為“管理協同”理論，亦即具有較高效率的公司將會兼并有著較低效率的目標公司并通過提高目標公司的效率而獲得收益，這暗含著收購方具有剩余的管理資源。根據該理論，學術界衍生出了兩個相關的假設。首先，如果收購方有剩余的管理資源且能輕易釋出，并購活動將是沒有必要的；但如果作為一個團隊，其管理是和效率不可分割的，或者具有規模經濟，那么通過購并交易使其剩余的管理資源得到充分利用將是可行的。其次，對于目標公司而言，其管理的非效率可經由外部經理人的介入和增加管理資源的投入而得到改善。總之，效率差異化理論作為并購行為相關的理論，不僅可以解釋并購發生的合理性，同時也能為并購的失敗提供理論的支撐。

二、管理效率參差不齊引發并購風險

由于管理效率的參差不齊，通常會給企業的并購行為帶來諸如以下風險。首先，企業并購通常需要大量資金，如果籌資不當，就會對企業的資本結構和財務杠桿產生不利影響，增加企業的財務風險。同時，只有及時足額的籌集到資金才能保證并購的順利進行。但由于行為各方的管理水平、管理效率的不一致，必然存在著資本結構和財務杠桿等方面的問題，這就不可避免地使企業融資面臨困境。其次，管理效率參差不齊會帶給目標企業價值評估中的資產不實風險。由于并購雙方的信息不對稱以及行為雙方的管理效率不一致，企業看好的被并購方的資產，在并購完成后有可能存在嚴重高估，甚至一文不值，從而給企業造成很大的經濟損失。并購過程中人的主觀性對并購影響很大，并購并不能按市場價值規律來實施。并購本身是一種商品的交換關系，所以需要建立服務于并購的中介組織，降低并購雙方的信息成本且對并購行為提供指導和監督。再其次，管理效率的不一致性也會給企業帶來反收購風險。通常情況下，如果企業并購演化成敵意收購，被并購方就會不惜代價設置障礙，從而增加公司收購成本，甚至有可能會導致收購失敗。歸根結底，敵意收購的形成很大程度上是由于被并購一方的管理效率低下所造成的。因為管理效率低下，企業不能夠有效運營企業的資本，給企業帶來發展的困境。一旦出現一個愿意為其融資，支持其發展的企業出現，該企業就會降低門檻達成以并購為幌子的惡意收購。 最后，管理效率的參差不齊給企業帶來營運風險和安置被收購企業員工風險。這通常發生在并購完成之后。由于管理效率不一致，并購完成之后，必然面臨著歷史遺留問題，導致行為雙方出現各種矛盾， 可能并不會產生協同效應，并購雙方資源難以實現共享互補，甚至會出現規模不經濟，整個公司反而可能會被拖累。而且并購方往往會被要求安置被收購企業員工或者支付相關成本，如果公司處理不當，往往會因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經營成本。總之，并購各方由于管理效率的不一致性，必然會給并購帶來各種各樣難以克服的風險。

三、規避并購風險的相關建議

通過以上分析可知，并購作為企業發展壯大過程中的重要戰略措施，其是否能夠順利進行關乎一個企業甚至多個企業的發展前景。如何協調企業管理效率不一致問題，以及減弱并購風險成為了企業發展道路上一項必須要思考的問題。基于此，筆者提出了規避并購風險的相關建議。

1.提升企業管理效率，規避并購風險。首先，完善科學的企業管理體制。管理體制是管理活動得以高效運行的基本條件和基本原則，其制度安排的合理與否，直接制約著管理效率和管理績效的提高。科學的管理體制，要正確區分企業單位和社團單位性質，認識到企業組織是以贏利為根本目標的經濟組織，必須把效率放在首要的地位，并作為企業管理的根本原則。按照市場經濟原則和科學管理原則，不斷改進和完善管理體制，使管理體制經常保持活力。其次，選擇一套適合實際的管理模式。以效率作為選擇管理模式的標準。企業要著重強調管理模式上選擇科學管理，但并不排斥個別企業采用人文管理方式。效率是管理選擇的第一標準，企業家、管理人員要根據效率實現情況選擇適宜的管理方式和手段。再其次，造就一批高素質的管理專家隊伍和企業家階層。企業家階層是科學管理得以推行的基礎和前提，是企業提高經營管理水平和企業效益的關鍵因素。

2.發揮企業主動性，規避并購風險。首先，采取并購戰略的一方要了解目標公司價值和情況。企業要合理確定目標公司的價值，降低估價風險。信息不對稱是產生目標公司價值評估風險的根本原因。因此，企業應在并購前對目標公司進行詳盡的審查與評價。企業可以聘請投資銀行根據公司的發展規劃進行全面策劃，對目標公司的產業環境，財務狀況和經營能力進行全面的分析，從而對目標公司的未來收益能力做出合理的預期。要小心被并購方財務報表上的漏洞，多留意表外內容，是否存在未決訴訟、大宗擔保等預計負債，主要設施、關鍵設備是否被抵押等，以防資產不實風險。其次，企業一旦確定了并購目標，就要看準時機，該進則進，該退則退，運籌帷幄。不宜戰線過長，耗時費力，虛增并購成本，更有甚者，給目標公司鉆了空隙，功虧一簣。所以要果斷出擊，速戰速決。再其次，統一戰略方向，妥善安置員工。企業要防范營運風險和員工的安置風險，要從生產、技術、資源、市場等方面徹底融合，進行總體布局。另外，文化理念要統一，雙方在并購前的發展目標、崗位要求、管理方法都不一樣，并購后要統一到一個方向上來。對被并購企業的員工一視同仁，給予相同的福利待遇和政治待遇，會激發被并購公司員工的工作熱情，為并購后獲取效益提供保障。

3.強化財務及人力資本管理制度，規避并購風險。從某種程度上講，風險越大收益也就越大。在市場經濟條件下，財務風險是客觀存在的，要完全消除風險及其影響是不現實的。企業在制定財務風險控制制度時不能一味追求低風險甚至零風險，而應本著成本效益原則把財務風險控制在一個合理的、可接受的范圍之內。此外，涉及人員的問題是導致企業并購失敗的最為重要的原因之一。所以，企業如果在并購中未能采取有效的人力資源管理措施，從而使各個環節相互脫節，就很可能無法達到企業并購所期望的效果。企業在制定人力資本管理制度時，應重視溝通的重要性并提供激勵來留住優秀人才，化阻力為動力，才有可能真正享受到并購所帶來的效益。

如今，深處后金融危機時期，企業間的并購仍舊如火如荼地進行著。只要存在并購行為，就有產生風險的可能，并購風險自始至終都是存在的，并貫穿于整個并購行為的全過程。因此，企業要想成功完成并購，關鍵要充分分析、識別并購過程中的各種風險，針對不同的風險采取不同的措施，從而有效地控制各種風險，實現企業發展壯大的最終目標，諸如提升企業的管理效率等相關措施。

（作者單位：東北財經大學工商管理學院）