淺談集團公司成本對標管理實施細則(方案)

【摘要】本文通過對集團公司全面推進成本管理工作的步驟、方法的重點論述，對成本對標管理工作目標、管理原則、實施內容、對標方式、體系建立、指標分析、績效管理、報告機制等方面的詳細論述，表明了如何將成本對標工作落到實處，將精細化財務理念貫徹執行的實施細則。結合本單位實際，有效促進了集團所屬各單位積極開展以成本項目為主要內容的對標管理工作的開展，強化了市場意識，有效推進了精益生產、精細化管理型企業建設。

【關鍵詞】成本對標 實施

一、成本對標管理工作的目標

開展成本對標管理工作的目標是以成本經濟指標為主，選擇同行業恰當的競爭標桿，通過學習實踐引入科學的管理方法，深挖內部潛力，最終實現企業生產各要素的優化配置并不斷提高效率，從而促進年度各項經營目標和成本控制目標的完成。

二、成本對標管理工作的原則

1.動態比較原則

通過同行業成本指標動態比較的管理模式，不斷確定行業最優指標，確立新的先進性標桿，圍繞新的標桿，尋找差距和不足，不斷創造新的業績和水平。

2.指標與管理兼備原則

要通過成本對標管理，明確指標先進性與管理有效性、科學性上的差距，確定改進方向，完善各項措施和標準，不斷提高經營業績和管理水平。

3.循序漸進與持續改進原則

對標項目的選擇和指標的確定要切合企業實際，逐年增加對標管理內容，逐步擴大對標管理范圍，漸進推廣對標管理經驗，穩步推進對標管理深度，有效推動管理水平不斷提高。成本對標管理要常抓不懈，持續改進和完善。

三、成本對標管理工作的實施

（一）成本對標工作主體

成本對標管理工作的實施主體是集團所屬工業企業。集團對于成本對標管理工作進行總體規劃與引領。

由集團財務部組織開展單位整體對標和主要產品對標。對標分為兩個層面，首先，在集團所屬各單位開展橫向整體、橫向產品類別、橫向產品品種三個層次的對標；其次，由各單位內部開展縱向內部對標，由各單位財務部組織對本單位的歷年各項成本指標進行對比分析，查找歷史最好水平，作為標桿，揚長補短，提高成本管理水平。

各對標企業要把成本對標活動與各項現行成本管理制度有效整合。對標項目要切合企業實際，內容由少到多，層級由主及次。將對標改進項目納入全面預算管理內，并與內部經濟責任考核緊密結合。

（二）成本對標組織管理

各單位按照集團成本對標管理工作的統一部署，以現有成本管理機構附加成本對標管理職能為基本組織框架，完善過程控制，立足于管理手段的創新。

集團總會計師全面負責組織實施成本對標管理工作。各單位財務負責人組織實施本單位的成本對標管理工作。

四、成本對標方式、指標體系及工作程序

（一）成本對標方式

1.公司整體成本對標

集團將對標單位按經營范圍劃分為軍用A產品、B產品、C產品、D產品等四個業務板塊，在每個板塊選擇1家企業作為標桿，以企業整體成本管理情況評價為基礎，以制造成本水平為重點，綜合從企業規模、技術、營銷、經營、售后等方面，結合成本管理理念、管理方法等角度進行綜合對標。各單位通過整體成本對標，找到總體成本運行的差距，分析成因，進而向標桿企業學習和借鑒，提升企業整體實力。

2.主要產品和業務成本對標

在集團內每個對標企業中，選擇主要的重點產品和業務，按照產品類別及產品品種開展工作，分別與集團內同板塊領先企業的產品成本進行對標，努力提升各單位的成本競爭能力。

（二）成本對標指標體系

各單位要建立科學合理、突出戰略發展目標和業績考核要求的成本對標指標體系。

成本對標指標體系應考慮但不限于如下指標：設計成本、采購成本、人工成本、材料成本、能源消耗、專用費用、制造費用、質量成本、資本成本、資金占用成本、期間費用等財務指標以及制造成本率，成本費用率，管理費用率等績效指標，以及重點產品成本指標。

各企業對成本指標進行動態分類分析和橫向對比，本著過程控制的原則，建立各類指標的月度、季度、年度分析制度。要根據企業的發展狀況、不同階段重點工作以及對標的成果，對指標體系進行動態調整，確保各項管理手段和標準的適應性，確保指標體系的先進性和示范性。

（三）對標工作程序

開展成本對標管理工作應建立對標管理體系，并圍繞對標環境分析分析、選定標桿、對標比較對標績效改進、持續改進等五個階段開展同行業成本對標管理工作。

1.標桿企業的選擇

成本對標標桿企業的選擇應以加工工藝基本相同、各項消耗基本相近的同行業中在成本管理的績效和實踐措施等方面領先的企業為基準。

第一，標桿企業應具有卓越的業績，尤其是在瞄準的目標上，應是在行業中具有優秀業績的領先企業；第二，標桿企業被瞄準的領域應與本單位有相似的特點，選定的標準必須具有可比性和可操作性；第三，標桿企業的數據信息來源要持續穩定。

2.標桿數據搜集與對比分析

企業應廣開信息搜集渠道，收集同行業企業的成本管理標準及指標信息。要積極深入市場調研，主動獲取標桿信息的直接信息。還要利用信息化手段在國家統計局、國家信息中心、國家有關行業協會等部門的權威行業信息。此外，還應與標桿單位坦誠相待，直接對話，認真學習其在管理方面的長處。

3.標桿項目績效改進

與選定的標桿進行對標，研究與標桿企業的差距。在分析差距和找出原因的基礎上，明確應該學習的具體內容，確定應該達到的追趕目標，制定改進措施及實施方案。

4.持續改進

在部分或全部達到和超越標桿企業后，應動態調整對標標桿，與更先進、更優秀的企業對標。

五、成本對標標桿瞄準范疇

成本對標目標指標涵蓋包括戰略成本管理在內的企業成本管理的全方位和全過程。根據集團公司的戰略管理重點、企業的實際發展狀況、以及不同行業成本控制重點內容，分析選取不同的標桿瞄準項目。成本對標標桿瞄準采取內部瞄準和外部瞄準兩種方式。各單位要在強化外部橫向瞄準，改變側重自身縱向比較狀況的同時，強化對企業內部成本管理標準。

六、成本對標指標分析

（一）各單位要建立科學合理、突出戰略發展目標和業績考核要求的成本對標指標體系，并對指標進行動態分類分析和橫向對比，本著過程控制的原則，建立各類指標的月度、季度、年度分析制度。

（二）成本對標指標根據不同行業企業的不同業務特點，以及不同階段的重點工作，選取不同的對標指標。對標指標要不斷完善和細化，并適時進行動態調整，形成結果與過程指標相匹配，有效突出對標管理的過程控制。

七、成本對標的績效管理

（一）各單位財務部門定期組織對本單位的成本對標管理工作進行檢查，匯總整理完成情況，并按規定上報集團公司，以利于集團公司及時掌握各行業主要競爭對手相關信息，有針對性地進行統一部署。

（二）各單位要建立成本對標管理工作考核機制，把責任單位成本對標管理執行情況作為年度經濟責任考核評分依據，并嚴格獎懲兌現。

（三）各成員單位要定期分析研究重點成本項目對標挖潛工作的進展情況，總結經驗，解決存在的問題。要結合企業的實際情況，用好行業重點成本對標指標等相關資料，推動對標挖潛工作深入持久的開展。

八、成本對標工作機制

（一）工作報告制

為及時掌握對標工作進展，保證對標工作順利開展，應建立對標工作報告機制。各對標開展單位應按報告機制將有關資料及時報送集團公司。

對標工作的報告分為定期和不定期，定期報告主要指半年度和年度報告，不定期報告主要指階段性工作總結報告。

1.定期報告主要包括：(1）對標指標完成情況（報送周期：半年度、年度)。(2）存在的主要問題及改進措施（報送周期：半年度、年度)。(3）下一報告期對標工作思路和工作計劃（報送周期：半年度、年度)。(4）對標常態工作機制建設情況，指標體系建設及執行情況，評價體系建設及執行情況，措施保證及執行情況，對標數據的統計、分析和應用，典型經驗的總結（報送周期：年度）。

2.不定期報告內容根據當期實際情況進行總結分析。

（二）信息發布制

集團定期公布各單位對標工作開展情況。推廣對標典型經驗，并按需要發布對標工作其它相關信息。

（三）監督檢查制

集團對各單位成本對標管理工作的開展和執行情況實施監督、檢查，通報檢查結果。逐步建立成本對標管理工作考核機制，依據《績效考核辦法》，把單位成本對標管理工作開展情況及資料上報情況，作為年度經營考核評分的重要內容。

作者簡介：蒲志輝（1973-)，男，漢族，陜西省咸陽市乾縣人，本科學歷，北方特種能源集團有限公司會計師，研究方向：成本管理。