我國企業跨國并購的風險及其防范

【摘要】本文首先分析跨國并購的動機，提出了并購中存在的風險，并提出了相應的防范措施，以期對其他企業進行跨國并購提供借鑒。

【關鍵詞】跨國并購 動機 并購風險 風險防范

一、跨國并購的含義及動機

跨國并購是企業跨國兼并、收購等資本經營方式的總稱。兼并是指一家企業購買取得其他企業產權，使其喪失法人資格或者改變法人實體，并取得其決策控制權的經濟行為；而收購是指購買另一家企業的部分或全部資產或股份，以獲得該企業的控制權的行為。

跨國并購的動機有：第一，實現資源的最優化配置、增強企業市場競爭力。企業進行跨國并購，可以方便的獲取東道國企業便捷的資源信息，可以獲取原企業的銷售渠道和方式、豐富的人力資源、被并購企業的無形資產等，最終獲得新的發展機會。第二，實現財務協同效應，主要是利用不同企業間的稅法、會計處理慣例等的差異，實現財務能力的提高，獲得合理節稅的好處。第三，謀求經營協同效應，跨國并購并不是企業的簡單相加，而是通過并購實現總體效益大于各自獨立效益的結果，最終能實現企業的規模經濟。

二、我國企業跨國并購的風險分析

跨國并購雖然有其眾多的優點，但并不適用于所有的企業，這種并購成果也不是唾手可得的。有一些捷足先登者在搶先購得海外知名品牌后，出現水土不服，消化不良的現象，例如TCL收購阿爾卡特案，這也折射出我國跨國并購存在很多的風險。

1.國際環境風險

進行跨國并購，是一個地域、文化、政治上的跨越，并購企業必須先了解被并購企業所處的環境，所在國的各種市場環境。目前，海外一些企業會攻擊中國企業，有的甚至設置障礙阻止中國企業在海外并購。一些西方國家會對各種影響其經濟命脈的并購予以約束，尤其在一些能源礦產豐富的領域，這嚴重影響到并購的順利進行。 再加上政策上、法律上、文化上的限制，導致我國企業的跨國并購處于無法可依的局面。

2.資源整合風險

跨國并購涉及的是兩個或者兩個以上的國家，其所擁有的資源也差異較大，包括擁有的人力資源，信息資源，財務資源等，而由于不同國家的文化、制度等的差異，整合時面臨的困難就比較大，尤其是如果并購企業對被并購企業的實際環境不甚了解時，失敗的可能性就較大。

3.經營決策風險

決策者要對公司長遠發展有一個清晰的框架，應該以滿足戰略需要而去并購，且詳細分析相關可行性。并且實現并購后，經營決策的復雜度顯著增加，公司的決策者必須要真正了解被并購企業的實際狀況，而目前國內并購后，決策者往往對國外被并購者了解甚少，深入不夠，難免做出不符合公司發展的決定。

4.管理風險

在跨國并購中，管理模式是否兼容很重要。中國企業的管理模式，更多地體現了權力的威嚴和權利的推動，而不是經過優化的管理方式。顯然，無法使用自己的管理模式去管理被并購企業，因為在這些國家的企業中，員工的自主性更強，他們更習慣于服從制度而不是個人權力，而其高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，他們更不愿意在管理整合上做出任何有損于民族文化的決定。

5.財務風險

中國企業很多并購交易當中或之后經常出現中外財務系統不匹配等一系列財務風險。在企業進行并購整合以及經營過程中往往需要大量的資金，需要向目標企業注入優質資產，投入流動資源或開辟市場等，大量支出將導致跨國并購企業財務風險隨之增加。主要包括：目標企業價值評估的風險、流動性風險、并購的融資風險等，最后導致并購的失敗。

三、我國企業跨國并購的風險防范措施

為了使跨國并購實現預期的效果，針對上述的風險，可以采用的風險防范措施有：

1.全面深入的了解被并購企業的環境

企業要樹立政治風險意識，全面認識跨國經營面臨的各種政治風險，以便靈活應對，通過分析評定有關目標國的總體政治形勢，選擇相對適宜的投資東道國家。另外還得熟悉相關的法律制度，尤其是被并購企業所在國的法律體系，如對投資行為的管理和限制、對勞動用工的要求等，只有深入了解了投資所在國的這些文化和制度環境，才能減少并購的風險。

2.強化整合管理力度

在整合風險中已經提到，其包含對公司的員工、制度、文化等方面的整合。所以在并購前，并購公司應該先了解被并購公司的員工結構、相關制度設計和運行，企業文化的特點等，在此基礎上進行跨國并購的調整和改變，才不會打擾原有的和諧，也不會引起被并購企業的抵觸，強化了整合管理力度，也實現最快最優化的融合。

3.制定明確的收購策略

跨國并購影響比較大也比較深遠，企業決策者必須有一個明確的戰略目標，在跨國并購和其他的發展方式上進行一個最優的決策，以實現企業最優發展的要求。經過權衡后，如果真的要實施跨國并購，就要開始制定策略，含對項目的評估，可行性的研究，并購上存在的風險，風險應對的措施，并購的步驟，并購后的經營方式和管理上的改變等。有一個明確的收購策略可以降低并購的盲目性，提高并購的成功率。

4.組建高效的管理團隊

相對于國外企業，中國企業的管理理念和方法整體上處于劣勢。或許原來的并購企業就有很大的優勢，如先進的管理方法、成熟的組織經驗等，而并購也不是兩個或兩個以上企業簡單的相加，要實現其整體大于單個的效益，至于這個效果能否實現就得看管理團隊的效率如何。組建高效的管理團隊，意味著要對相應的信息渠道、溝通方式、管理方法、制度模式也進行相應的變革、創新和調整，實現最優化的并購。

5.統籌安排資金，降低財務風險

財務風險的存在影響著公司的財務、資金、效益的現狀，是一個涉及價值的判斷。故合理的規范財務風險是微觀上必須解決的問題，首先應該進行全面盡職調查，合理評估選擇目標企業，降低收購風險；其次要增強資金穩定性，預防陷入流動性困境，這得實現做好溝通；最后應統籌安排資金，拓寬融資渠道，降低企業的融資風險。

參考文獻

[1]楊潔.企業并購整合研究[M].經濟管理出版社.2005.

[2]李娜.TCL與阿爾卡特聯姻[J].IT.經理世界.2004.(09).16-16.

作者簡介：楊凱（1990-），男，漢族，四川成都人，就讀于西南科技大學計算機科學與技術學院，研究方向：軟件工程。