集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

【摘要】作為集團(tuán)公司，成功的財(cái)務(wù)管理模式對于及時(shí)取得有用真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，分析預(yù)測經(jīng)濟(jì)前景，為決策層提供充分的依據(jù)。本文試圖通過對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的識(shí)別，找到并構(gòu)建適合企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；構(gòu)建

作為集團(tuán)公司，成功的財(cái)務(wù)管理模式對于及時(shí)取得有用真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息，分析預(yù)測經(jīng)濟(jì)前景，為決策層提供充分的依據(jù)，并做出正確的決策起著十分重要的作用。但從國內(nèi)許多大集團(tuán)的現(xiàn)狀看，目前還沒有形成一套系統(tǒng)的、較完善的財(cái)務(wù)管理模式。因此，研究并推行一套完善的財(cái)務(wù)管理模式迫在眉睫。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

（一）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

該模式下財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。這種管理模式的缺陷是：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息掌握的充分性和及時(shí)性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

在這種模式下，集團(tuán)總部可以完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

（二）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)日常收支與費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。這種管理模式的缺陷是：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)公司整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題；難以有效約束經(jīng)營者，企業(yè)資源調(diào)動(dòng)受限，容易形成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力的下降。

二、“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

集團(tuán)母公司能夠從源頭實(shí)時(shí)獲取真實(shí)、正確的信息，必須建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)，其設(shè)計(jì)包括以下三種模式：

1.實(shí)時(shí)集中模式。實(shí)時(shí)集中模式（又稱完全集中模式）指的是集團(tuán)總部與各下屬成員單位之間建立實(shí)時(shí)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形成信息一體化平臺(tái)，集團(tuán)統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)制度如會(huì)計(jì)體系、預(yù)算體系、人員權(quán)限等并下發(fā)給集團(tuán)成員；整個(gè)集團(tuán)只使用一套財(cái)務(wù)管理軟件，所有分支機(jī)構(gòu)全部在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在線處理，并將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集中存儲(chǔ)；各級財(cái)務(wù)管理人員只要有相應(yīng)的權(quán)限，就可以跨越時(shí)空對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理。

2.定期集中模式。定期集中模式指的是集團(tuán)總部與下屬成員企業(yè)之間建立定期集中的財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)，在日常業(yè)務(wù)處理過程中下屬成員企業(yè)將數(shù)據(jù)保存在當(dāng)?shù)兀⒍ㄆ冢ㄈ缛铡⒅堋⒃隆⒛辏┩ㄟ^網(wǎng)絡(luò)等傳輸介質(zhì)將各單位的帳簿數(shù)據(jù)或者會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)上傳到集團(tuán)進(jìn)行集中管理。從企業(yè)集團(tuán)管理和控制角度看，將實(shí)時(shí)控制權(quán)和管理權(quán)下放給下級成員，集團(tuán)總部主要通過定期數(shù)據(jù)匯總、查詢、統(tǒng)計(jì)和分析，對下屬成員企業(yè)進(jìn)行有效控制和評價(jià)。從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部報(bào)告要求看，定期帳集中模式和定期表集中模式對集團(tuán)內(nèi)部報(bào)告的支持度有較大的不同：前者在內(nèi)部報(bào)告的正確性、有效性、廣度和深度上都優(yōu)于后者。

3.混合集中模式。混合集中模式是指實(shí)時(shí)集中模式和定期集中模式相混合的模式，它具有兩者共同的特征。如一些大型企業(yè)集團(tuán)，其涉及多行業(yè)，因此，成立二級行業(yè)管理部門，并將三級相同行業(yè)的成員企業(yè)歸屬相應(yīng)的二級管理部門進(jìn)行管理。在二級對三級采用實(shí)時(shí)集中模式，一級對二級采用定期集中模式，并要求在不同的層級上提供不同的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告。作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，應(yīng)具備以下功能：投資中心功能、價(jià)格轉(zhuǎn)移中心功能、成本預(yù)算與控制中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能。因此，構(gòu)建相對“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式還應(yīng)注意以下幾方面的實(shí)施與控制要素：

（1）通過必要的財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)資金管理。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對于公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)過集團(tuán)總公司審批，所開賬戶必須由集團(tuán)財(cái)金部門統(tǒng)一管理。母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。

（2）通過建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支，控制其資金的流動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。

（3）統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理。采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)控制不利的問題。由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一帳式”會(huì)計(jì)帳簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳，編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這種模式的改變實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r(shí)查詢與處理相關(guān)信息，實(shí)時(shí)生成合并報(bào)表和帳務(wù)數(shù)據(jù)，并能實(shí)現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析。統(tǒng)一核算平臺(tái)與核算口徑，適時(shí)掌握各子公司經(jīng)營與財(cái)務(wù)情況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化的最終目標(biāo)。

總之，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的建立，是一個(gè)科學(xué)的、系統(tǒng)的工程，我們應(yīng)切實(shí)重視，作為一個(gè)重要的課題來研究。這對集團(tuán)公司的發(fā)展，必將起到不可估量的推動(dòng)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]葉陳剛，王燕．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇．中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校．2003（8）

[2]高超.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式．《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》．2004（4）