基于平衡記分卡的煙草制造企業戰略管理分析

摘要：平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)是基于戰略管理的現代績效評價方法的典型代表，它通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核———績效改進以及戰略實施———戰略修正的戰略目標過程。本文結合煙草制造企業的特點，構建了煙草制造企業實施BSC的戰略指標評價體系，分析了BSC在煙草制造企業實施戰略管理中存在的主要問題，以及實施BSC戰略管理系統對煙草企業的意義。

關鍵詞：戰略管理 平衡計分卡 內部流程

1999年的《財富》雜志曾有一篇報道指出：“超過一半的企業失敗的真正原因不是因為戰略錯誤，而是因為戰略實施的問題…”為什么組織有了良好的戰略，卻會在具體的實施過程中遇到問題呢？主要是因為他們沒有一個有效的工具來推動戰略的成功實施。而平衡計分卡作為一個能夠幫助組織把愿景和戰略轉化為具體的運作目標的戰略管理工具，在過去幾年里，被一些勇于創新的公司成功運用，并取得了巨大成功。

1 平衡記分卡(BSC)簡介

羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓經過一年，對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，于1992年在《哈佛商業評論》發論表了合作的研究成果《平衡計分卡——驅動績效指標》一文，文章中諾頓和卡普蘭提出了新的績效評價觀點：企業在注重短期財務目標時，也要兼顧長期的發展，應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展4個維度來評價企業的業績。基于BSC的戰略管理系統可以有效銜接企業的目標管理、預算管理、人力資源、薪酬管理等多個層面的運營管理，使企業的各個管理流程都可以配合并推進戰略的實施。以BSC為框架的績效管理評價體系的所有指標都從企業的戰略地圖分解而來，與戰略目標緊密相連，可以通過對平衡計分卡的管理來實現戰略的執行。

2 煙草制造企業實施BSC導向型戰略管理分析

BSC把企業的使命和戰略分解為財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展4個層面的目標和指標，實現了財務指標與非財務指標的平衡，注重影響企業未來發展的指標，側重那些能夠帶給企業長遠利益和未來業績增長的驅動因素。下面結合煙草制造企業的戰略，擬對四個層面的指標體系構建進行初步解析。

2.1 財務層面指標

財務層面作為平衡計分卡的重要組成部分，這個層面的指標可以反映其它層面指標通過戰略實施的改善情況。企業所有指標的改善都會反映在財務指標上。煙草制造企業的財務層面的目標一般更多的考察成本和利潤。所以其財務層面的戰略主題主要有兩方面：一是降低成本；二是利潤增長。降低成本主要過通工藝改善來實現。利潤增長主要是通過產品結構優化和新產品開發，煙草制造企業在財務層面的指標主要包括工藝改善對降低成本的貢獻率、新產品銷售收入比重、單箱利潤率、單箱銷售收入等。

2.2 顧客層面

隨著卷煙產品市場化程度的加快和消費者對卷煙產品吸食安全性的要求，煙草制造企業要實現利潤增長的目標，必須建立在對目標細分市場和客戶的深入調研分析的基礎上，所以對客戶需求的深入了解和對市場的快速反應能力已經成為煙草制造企業在顧客層面獲取成功的關鍵。為此，客戶層面的戰略主題主要有兩個：顧客核心成果和市場占有。顧客核心成果是指企業在顧客市場方面獲得的最終成果。市場占有是用來衡量企業產品在市場上的份額。煙草制造企業在客戶層面主要指標包括：顧客滿意度、顧客忠誠度、既有顧客保持率、新顧客獲得率、客戶獲得率、品牌認同度、市場覆蓋率等。

2.3 內部流程層面

平衡計分卡的內部流程層面可以反映企業內部運營狀況，是實現企業戰略目標的驅動因素，它的指標是為了實現財務和客戶層面的戰略需求，針對關鍵流程而設定的。我們可以借鑒供應鏈管理的思想，用內部價值鏈分析方法，確定企業具有戰略意義的關鍵流程，現代企業通用的內部價值鏈模式用下圖表示：

內部流程層面價值鏈模式圖

從以上通用價值鏈模式可以看到，煙草制造企業的關鍵內部流程有三個：開發創新、生產經營和售后服務。

當前的卷煙產品市場競爭激烈，所以對煙草制造企業來說，開發創新流程的重要性堪比運作良好的生產經營流程，產品創新流程的指標可以從是否成功為目標客戶開發出新產品和新服務的方面去選擇。生產經營流程是企業創造價值的根本，它從接到客戶訂單到提供給客戶最終的產品和服務，始終強調高效、及時地提供穩定一致產品和服務給客戶。卷煙產品屬于快速消費品，所以卷煙制造企業的售后服務流程指標主要從產品退換處理、市場反饋的處理和零售終端營銷服務等方面選擇。針對企業的戰略主題和關鍵流程，可以確定卷煙制造企業內部流程層面的主要指標有新產品毛利率、新產品銷售增長率、生產計劃完成率、顧客需求響應時間、安全生產事故率、產品檢驗合格率、質量退貨率、產品投訴率、工藝質量改進計劃完成率、投訴處理周期、投訴辦結率、客戶回訪率等。

2.4 學習與成長層面指標

學習與成長層面是是前3個層面獲得卓越的驅動因素，是企業實現戰略目標的基礎。財務、客戶和內部流程三個層面的指標確定了企業在人才、系統、程序方面的現有能力和實現戰略所需要的能力之間的差距，而學習與成長層面的戰略目標就是為了彌補這些差距，企業需要在人力資本、信息資本和組織資本等方面做出努力，是戰略實現的根本驅動因素。針對關鍵內部業務流程，在學習與成長層面目標就是推動員工成長、信息化建設、加強企業文化建設使無形資產能夠與戰略協調，滿足企業戰略發展的要求。提升戰略資產準備度，要從人力資本、信息資本和組織資本方面進行。煙草制造企業在學習與成長層面指標包括：員工個人目標實現度、員工意見采納率、員工對企業戰略認知度、員工技能培訓率，信息化技術普及率、相關軟件應用率、企業文化建設等。

3 煙草制造企業實施BSC主要障礙分析

3.1 對于許多煙草制造企業來說， “戰略”對企業的大部分員工往往只是個抽象的概念。由于缺乏對戰略的充分溝通和宣傳貫徹，“戰略”通常只存在于高層領導的腦子里，或者是企業所聘請的管理咨詢機構制作的一些戰略規劃的文案中， “高層思考、基層行動”，員工的行為與企業的戰略背道而馳。

3.2 企業的績效考核指標比較單一，與企業的戰略相關性差。由于煙草制造企業長期處于計劃經濟的模式下，部門考核指標只偏重于財務預算指標的考核，企業的決策者往往只考慮短期財務利益，而對企業的長遠發展考慮不足，忽略了那些有助于企業實現長期戰略目標的能力。

3.3 個人、團隊目標缺乏與整體戰略目標的銜接。由于煙草制造企業長期采用家長式的管理方式，缺乏具體科學的考核體系，考核結果多取決于領導的主觀想法，主觀色彩濃厚，缺乏客觀、公正性，使得員工在工作中多以領導為導向，不太注重企業發展的方向和目標。

3.4 企業內部運行機制缺少戰略反饋及學習的文化氛圍。

4 結束語

平衡記分卡作為一個動態的管理工具，戰略的實施提供了一個極好的理論框架。煙草制造企業用BSC進行戰略管理，可以有效地避免公司績效管理與戰略匹配性差的問題，同時也可以改變企業過去以定性指標為主的績效管理模式，使管理層、部門及員工能集中主要精力、明確目標，切實提高企業的戰略執行力。

參考文獻：

[1]KaplanR S，David P Norton，The balanced scorecard measures that drive erformance[Y]，Harvard Business Review，1992(Jan／Feb).