淺析科研院所科技人員的薪酬激勵(lì)管理

摘要：本文在國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究的基礎(chǔ)上，分析了國(guó)內(nèi)科研院所在激勵(lì)科技人員方面的現(xiàn)狀及存在的問題，并從組織環(huán)境、教育培訓(xùn)、考核體系、管理機(jī)制及薪酬管理等五個(gè)方面，提出了如何做好科研院所科技人員的薪酬激勵(lì)管理的措施，對(duì)國(guó)有科研院所人力資源管理具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：科研院所 科技人員 薪酬激勵(lì)

0 引言

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本取代貨幣資本成為企業(yè)最核心的資本，知識(shí)和技術(shù)成為國(guó)有企業(yè)最基本的生產(chǎn)要素，而掌握著知識(shí)與技術(shù)的知識(shí)型員工也成為國(guó)有企業(yè)人力資源的核心資源。在科研院所，知識(shí)型員工的比例更是占了主體部分，其中科技人員因其具有扎實(shí)的專業(yè)理論知識(shí)和較高的專業(yè)技術(shù)水平，使他們成為了科研院所人力資源的核心力量。如何充分發(fā)揮科技人員的作用，調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，使科研院所保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，顯得尤為重要。而做好科技人員的薪酬激勵(lì)管理，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)機(jī)制的作用，無疑是解決這一問題的有效手段。

1 知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)問題的研究現(xiàn)狀

1.1 知識(shí)型員工的定義

美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克提出，知識(shí)型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)與概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比指出：“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加值。”現(xiàn)在，知識(shí)型員工通常被定義為，“具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率的腦力勞動(dòng)者。”知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工相比，他們?cè)趥€(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面均存在著差異。

1.2 知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)方式研究

斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學(xué)》中提到：“激勵(lì)知識(shí)型員工，金錢和提升都不是最佳選擇，因?yàn)橹R(shí)型員工通常都有較高的收入，注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們認(rèn)為對(duì)工作的獎(jiǎng)勵(lì)其實(shí)是工作本身。”所以，與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工在選擇工作或崗位時(shí)更關(guān)注的是該工作或崗位是否具有挑戰(zhàn)性，能否促進(jìn)自身的發(fā)展。他們要求組織給予其充分的自主權(quán)和政策的參與權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，同時(shí)獲得一份與自己的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬。從瑪漢·坦姆仆的研究成果分析，對(duì)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)不能以金錢激勵(lì)為主，而應(yīng)以其個(gè)人發(fā)展、成長(zhǎng)和成就個(gè)體價(jià)值為主。也就是說，知識(shí)型員工他們更注重的是激勵(lì)效應(yīng)的長(zhǎng)期性。那么，什么樣的激勵(lì)方式才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期效應(yīng)呢？對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)下的國(guó)有科研院所，既要遵照國(guó)有事業(yè)單位的模式運(yùn)行，又要實(shí)現(xiàn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“轉(zhuǎn)型”，面臨的困難很多。比如，受傳統(tǒng)國(guó)有體制下等級(jí)工資的影響，知識(shí)型員工的薪酬待遇偏低，導(dǎo)致優(yōu)秀人才大量流失，對(duì)國(guó)有科研院所的發(fā)展帶來很大影響。

目前，對(duì)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)的方式主要可概括為：在激勵(lì)重點(diǎn)上，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)不應(yīng)以金錢為主，而是以其成就和成長(zhǎng)為主；在激勵(lì)方式上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、組織激勵(lì)和集體激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；在激勵(lì)的效應(yīng)上，要將短期激勵(lì)方式與長(zhǎng)期激勵(lì)方式有機(jī)結(jié)合，并注重激勵(lì)的長(zhǎng)期效應(yīng)；在薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)模式，從價(jià)值的創(chuàng)造、評(píng)估和分配三個(gè)環(huán)節(jié)入手，分段設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)機(jī)制。

2 目前科研院所科技人員的薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

為了對(duì)科技人員實(shí)行有效激勵(lì)，最大程度的發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，一些科研院所也在積極嘗試新的有效的薪酬激勵(lì)方式，但激勵(lì)效果仍不太理想，主要有以下幾個(gè)方面的原因：

2.1 管理理念與管理體系滯后

對(duì)于科技人才，科研院所的管理者必須主動(dòng)拋棄傳統(tǒng)的管理方式，運(yùn)用科學(xué)的管理和經(jīng)營(yíng)理念，給科技人員更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，主動(dòng)學(xué)習(xí)，自我引導(dǎo)，自我管理，自我提高。但是在許多科研院所的實(shí)際管理中，對(duì)科技人員人才隊(duì)伍的建設(shè)和管理并未得到充分的關(guān)注和重視，以人為本的管理理念尚未真正被科研院所管理層理解和接受。

2.2 對(duì)科技人員的定位不準(zhǔn)確

2.2.1 重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要。許多科研院所把科技人員及其他人力資源看作組織運(yùn)作過程中的生產(chǎn)成本要素，過度關(guān)注他們對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了科技人員個(gè)人目標(biāo)和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 重使用，輕培養(yǎng)開發(fā)。國(guó)有科研院所往往是以獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求科技人才不斷進(jìn)行知識(shí)更新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，以保持科研院所發(fā)展的后勁。因此，對(duì)科技人才的培養(yǎng)和開發(fā)變得尤為重要。然而，目前一些科研院所在人才開發(fā)上仍然注重“短期價(jià)值”，沒有為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有系統(tǒng)的制定科技人才梯隊(duì)的培養(yǎng)和開發(fā)機(jī)制。

2.3 薪酬激勵(lì)制度有缺陷

薪酬結(jié)果欠合理，激勵(lì)措施不夠完善。許多科研院所對(duì)科技人員的薪酬結(jié)構(gòu)一般采用基本工資加獎(jiǎng)金的辦法，而且浮動(dòng)性收入比例高于固定型收入比例，影響了科技人員的薪酬滿意度；由于科技人員自身的個(gè)性特征和工作特點(diǎn)，他們對(duì)工作環(huán)境、人際關(guān)系、合作環(huán)境等要求相對(duì)較高，國(guó)有科研院所尚未能建立和健全與之相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，從而使激勵(lì)效應(yīng)受到影響，科技人員的積極性和創(chuàng)造性不能被有效地激發(fā)，甚至缺乏歸屬感。

3 現(xiàn)在科研院所如何做好科技人員的薪酬激勵(lì)管理

針對(duì)目前國(guó)有科研院所在薪酬激勵(lì)上存在的問題，根據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者提出的對(duì)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)的影響因素分析，本文從人力資源管理角度，對(duì)如何做好科技人員的薪酬激勵(lì)管理提出以下幾點(diǎn)措施：

3.1 創(chuàng)建良好的組織環(huán)境

科技人員的成長(zhǎng)和發(fā)展需要有一個(gè)健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化氛圍；充滿不同個(gè)性特質(zhì)的科技人員是科研院所最寶貴的資本，是科研院所創(chuàng)新發(fā)展的源泉。要吸引、留住科技人員，除了要尊重他們的個(gè)性，更重要的是要增強(qiáng)科研院所自身的魅力，其中“建設(shè)學(xué)習(xí)型組織”是一個(gè)比較有效的方法。科技人員一般都非常看重企業(yè)能否給他們提供增長(zhǎng)專業(yè)知識(shí)的機(jī)會(huì)，所以，科研院所應(yīng)緊跟科技進(jìn)步潮流，注重科技人員的持續(xù)教育，著力健全人才培養(yǎng)機(jī)制，使單位和個(gè)人都保持持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力。

3.2 完善科技人員的管理機(jī)制

3.2.1 遵循“以人為本”的管理理念。由于科技人員具有很高的創(chuàng)造性和自主性，因此，對(duì)科技人員應(yīng)實(shí)行人性化的管理措施，營(yíng)造寬松、自主的工作環(huán)境，注重科技人員的自我引導(dǎo)和管理，避免采用簡(jiǎn)單機(jī)械的管理模式。

3.2.2 充分授權(quán)，給科技人員以充分施展個(gè)人能力和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的空間，提高科技人員的參與感和責(zé)任感。

3.3 健全教育培訓(xùn)機(jī)制

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種培訓(xùn)與教育也是科研院所吸引人才、留住人才的重要條件。科研院所應(yīng)及時(shí)了解國(guó)內(nèi)外技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合單位自身特點(diǎn)，建立有組織、有計(jì)劃的教育培訓(xùn)機(jī)制，多層次多形式的為科技人才提供專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，不斷提高他們的專業(yè)技能和綜合能力，為實(shí)現(xiàn)并保持組織的科技創(chuàng)新，成就個(gè)人的自我價(jià)值創(chuàng)造條件。

3.4 建立科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效考核體系

3.4.1 加強(qiáng)與科技人員的溝通。由于科技人員掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，他們的觀點(diǎn)和想法可以對(duì)組織決策和政策的實(shí)施產(chǎn)生影響，所以作為科研院所的管理者應(yīng)與科技人員就以下幾點(diǎn)保持密切和有效的溝通:科研院所的戰(zhàn)略目標(biāo)、個(gè)人工作規(guī)劃、績(jī)效考核目標(biāo)、績(jī)效考核過程和績(jī)效評(píng)估的結(jié)果運(yùn)用等，讓他們感受到組織對(duì)自己的重視和尊重，提高他們的組織公平感。

3.4.2 強(qiáng)化績(jī)效評(píng)估與反饋。作為人力資源管理者應(yīng)定時(shí)對(duì)科技人員的業(yè)績(jī)和個(gè)人價(jià)值進(jìn)行績(jī)效考核和評(píng)估，并把績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)、具體地告訴科技人員本人，這樣做既可以表現(xiàn)出管理這對(duì)科技人員的尊重，也可以讓員工明確改進(jìn)的目標(biāo)，提高績(jī)效的效應(yīng)，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)。

3.5 推行全面薪酬戰(zhàn)略

企業(yè)對(duì)員工的薪酬激勵(lì)方式一般都分為兩類，即物質(zhì)型激勵(lì)和非物質(zhì)型激勵(lì)。物質(zhì)型的激勵(lì)主要是指為員工提供可量化的實(shí)物型價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、養(yǎng)老保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)和其他福利性補(bǔ)貼等貨幣性報(bào)酬。非物質(zhì)型激勵(lì)則是指給予員工各種獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)等那些不能被量化的非貨幣性的激勵(lì)形式。比如，提供技術(shù)人員良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，給予提拔晉升和個(gè)人表彰等。物質(zhì)型激勵(lì)和非物質(zhì)型激勵(lì)兩者的組合即為“全面薪酬”。為實(shí)現(xiàn)對(duì)科研院所科技人員的薪酬激勵(lì)，目前，許多科研院所都在推行“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬激勵(lì)方式。實(shí)踐證明，由于科技人員對(duì)科研院所的期望和需求是全面的(包括物質(zhì)需求和精神需求)，因而實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”對(duì)科研院所實(shí)現(xiàn)科技人員的全面激勵(lì)效果最優(yōu)。

4 結(jié)論

科研院所的科技人員由于掌握特殊的專業(yè)知識(shí)和技能，使優(yōu)秀的科技人員在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)往往處于相對(duì)稀缺和被企業(yè)爭(zhēng)相獵取的對(duì)象，所以單一的“高薪”往往不足以吸引和留住這些人才。那么，科研院所的“自身魅力”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”就顯得尤為重要。本文認(rèn)為，提高科研院所的軟實(shí)力，如良好的組織環(huán)境、人性化的管理機(jī)制、健全的教育培訓(xùn)制度、科學(xué)完善的薪酬激勵(lì)體系等，是體現(xiàn)科研院所“自身魅力”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”有效方式。所以，作為科研院所的管理者，應(yīng)該從提升單位的“軟實(shí)力”著手，貫徹“以人為本”的理念，真正了解科技人員的需要，把握他們的特點(diǎn)，建立系統(tǒng)完善的薪酬體系，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施科學(xué)有效的激勵(lì)，才能建設(shè)優(yōu)秀穩(wěn)定的科技人才隊(duì)伍，并激發(fā)科技人員科技創(chuàng)新的熱情，從而為科研院所在競(jìng)爭(zhēng)中贏得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。

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