淺析公司全面預算管理在公司財務治理的重要性

摘要：公司的全面預算管理對公司財務治理而言意義重大。本文首先界定了全面預算管理的內涵，隨后對全面預算管理的特征進行了詳細的分析，并指出了全面預算管理的編制內容及管理框架，在此基礎上詳細闡述了全面預算管理與財務治理的相關理論。希望本文的觀點能為相關的研究提供參考。

關鍵詞：全面預算管理 財務治理 公司

0 引言

企業管理系統的重要組成部分就是全面預算管理，它也是管理會計理論的主要內容。管理會計理論的發展歷程主要分為兩個階段，分別是執行性的管理會計階段與決策性的管理會計階段。管理會計理論的發展和企業管理理論的發展是緊密地聯系在一起的。執行性管理會計理論內容主要有“差異分析”、“標準成本”、“預算控制”；而決策性管理會計的主要內容是“決策會計”與“執行會計”。本文從公司財務治理的相關理論出發，分析比較了全面預算管理的運用及內涵，對公司財務治理中全面預算管理的意義進行了說明。

1 全面預算管理的涵義

關于全面預算管理的定義有很多種，這里主要列舉三種。安達信公司對預算的定義是：預算是對公司的人力、財務、實物進行分配的一種系統性較強的方法。戴維·奧利（著名的管理學教授）對其的定義是，全面預算管理是一種管理控制的方法，這種方法能夠將組織中的有關關鍵詞置于統一體系中。《關于企業實行財務預算管理的指導意見》（頒布于2002年的4月）對全面預算的定義是：為了完成公司的戰略目標，也為了更好地協調、組織企業的經營生產活動，企業利用預算對其內部的各單位、部門的非財務及財務資源進行控制、分配、考核。

通過對有關定義的分析總結，筆者將全面預算管理定義為，對企業的生產經營活動具備協調、激勵、計劃、控制及評價的功能，實現了對企業戰略方針的全面貫徹。由此得出，全面預算管理實際上具有制度安排及管理的雙重性質，對企業的經營活動、投融資活動及財務活動能夠進行有效地預測及控制。

2 全面預算管理的特征

全面預算管理的特征大致能夠歸為下述幾點：

第一，科學性。和以往傳統的企業計劃比較而言，全面預算的基礎更加科學，具體體現在先進的計算方法、高效的執行過程、充實的基礎資料等方面。

第二，全面性。主要表現為全方位、全員性及全程性上。全方位指的是預算管理涵蓋了財務預算、經營預算、資本預算、籌資預算等諸方面的預算。全員性指的是全面預算管理需要公司全體的共同參加、完成，其管理對象涵蓋了公司的所有部門。全程性指的是其所進行的是全過程的預算管理，涉及到執行控制、考核分析、編制、獎懲、績效評價的各個環節。

第三，整合性。其整合性主要表現在兩個方面，即管理的整合與權責利的整合。管理的整合指的是，預算利用預算體系構筑一個運動體系，這一運動體系的軸心是完成投資者的目標價值，它實現了公司資源與現實價值的有機結合，具有統籌管理的功能。權責利的整合指的是形成涵蓋公司內部各崗位、各部門的權責利體系，對各崗位、各部門的權利及利益進行預算分解，并讓其形成一種制約關系。

第四，機制性。實現對內部管理的強化是預算的根本目標，這樣一來預算不再是分散性、臨時性的管理手段，而是成為了管理制度方面的安排。為確保系統的有序運轉及權利的相互制衡，必須使預算的監督權、決策權、執行權相互分立；因為預算的主導是市場，所以對于價格機制、供求機制、競爭機制等市場機制必須全面的考慮；預算還屬于機制安排的范疇，其利、權、責方面應當對等。

第五，戰略性。戰略性指的是全面預算管理應當將公司的戰略作為指導方向，必須滿足公司的戰略要求，這樣才能確保公司戰略目標的有效施行。

第六，系統性。大致劃分為橫向與縱向這兩個方面。橫向系統性指的是企業內部每個部門的工作內容是一種密切聯系的關系，一個部門的預算目標的完成情況對其它部門的預算都會產生相應的影響。縱向系統性指的是預算的獎懲、考核、編制、執行控制等每個環節聯系在一起形成了一個體系，它們一起構成了預算的剛性。

3 全面預算的編制內容及管理框架

全面預算的編制內容主要由四個部門組成，分別是財務預算、籌資預算、經營預算及資本預算。這四類預算相互依賴、支撐，形成了一個完整的系統體系。

組織、實施全面預算管理時所需要的方法、制度、組織安排就是全面預算管理框架的主要內容。主要由四個部分構成了這一框架，分別是考核與獎懲體系、行為標準與規范體系、經營指標體系及預算管理辦法體系。這四個方面對全面預算管理的實施進行了多層次、多角度的說明，它們聯系密切，互為并列關系。

4 全面預算管理與財務治理

4.1 組織結構和財務治理 財務治理的基礎與產生作用的依據都在于財務治理的結構。財務治理結構大致分為四個方面，分別是財務機構崗位、財務運營模式、財務組織結構及資本結構。企業財務治理權在監事會、經理層、董事會及股東大會之間的分配就構成了財務組織的結構安排。公司的監事會、經理層、股東大會、董事層通過財務組織結構來配置公司的財務權利，合理的分配公司的財權，促進了財務激勵約束機制的形成。在監事會、總經理層、董事會、股東大會的組織框架的基礎上，需要繼續的授權、監督、細分全面預算管理的諸項權利，具體的分為預算管理責任部門、預算管理決策層及預算管理職能部門。預算管理責任部門是由公司各個業務部門及單位構成的，擔負預算管理的執行任務。由預算管理委員會及董事會組成了預算管理決策層。由預算歸口管理部門與預算管理辦公室構成預算管理的職能部門。

4.2 財權安排和財務治理 某一主體所具備的財力支配權即為財權，主要包括了財務決策權、籌資權、投資權及收益權的內容，反映了支出與收入的權限分割關系、財務約束監督與薪酬激勵關系、財務執行權和財務管理權的協調、劃分關系等等。調整、設計、構建財務治理的過程也就是對這些財務關系進行處理的過程。因此在公司治理中處于核心地位的就是財務治理權的配置，同時它也是財務治理結構的核心內容。企業內部的財務管理權限的劃分工作的主要內容是調整、界定經營管理層、董事會、股東大會等權利部門在公司管理方面所擁有的權限，比如成本費用的開支權、資本投資的決策權等等。因此，從本質上講，財務治理就是劃分財務權限，同時建立行之有效的財務約束激勵體制。

4.3 財權約束機制和財務治理 因為兩權分離，所以財產經營者、所有者和其他層級之間存在代理委托的關系。然而因為存在“信息不對稱”及利益目標上的矛盾，這些代理委托關系常會向機會主義的方向發展。所以，為了確保個人利益的實現，也為了促進企業利益的最大化，必須建立相應的約束激勵機制。

由于公司財務治理具有很強的復雜性，所以在一個財務治理結構中會存在多種治理方式、手段、主體、客體并存的現象，財務治理的基本狀態就表現為它們之間的相互制衡。因此，財務治理不僅僅是制度安排、組織模式，而是約束制衡機制、決策程序。利用此種財務機制來實現企業內部的約束及激勵機制才是設立財權安排機制的目的所在。

4.4 激勵機制和財務治理 公司治理的核心內容是激勵與監督，主要對象是現代公司，財務治理是一種財務利益的安排制度。為了促進代理方更好地實現所有方的財務利益目標，高層經營者對下屬的經營者、所有者對經營者應制定相應的刺激機制。所以，委托方應在財務權限或預算中設定此種財務利益的內容。預算約束機制與激勵機制主要體現在兩方面，分別是獎懲制度的設置和實施、考核評價制度的設置和實施。其中，獎懲是手段，預算考核是前提。

總而言之，企業內部重要的財務治理機制是財務監督、決策和執行機制，而全面預算管理通過預算控制、預算考評、預算編制、預算考核等環節完成了配置與安排公司經濟資源與財務治理要素的任務。目前，全面預算管理已成為公司財務治理的主要途徑。