淺析水利工程施工企業(yè)項目管理

摘要：隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，近年來，作為經(jīng)濟和社會發(fā)展重要基礎(chǔ)的水利工程也在不斷加大投資力度，這也為水利工程施工企業(yè)帶來了機遇。與此同時，由于水利工程企業(yè)較多，在市場中其生產(chǎn)能力明顯供大于求，再加上國外一些有實力的施工企業(yè)不斷涌入我國水利市場，導(dǎo)致該行業(yè)市場競爭過于激烈。面對這樣的機遇與挑戰(zhàn)，國內(nèi)水利施工企業(yè)如何建立一套科學(xué)的管理制度，提高項目管理水平，是亟待解決的問題。本文分析了當(dāng)前水利工程施工企業(yè)項目管理存在的主要問題，并提出了改進措施。

關(guān)鍵詞：水利工程 施工企業(yè) 項目管理 改進措施

1 我國水利工程施工企業(yè)項目管理現(xiàn)狀分析

隨著改革開放的推進，經(jīng)過30多年的不懈努力，我國水利工程施工企業(yè)在工程項目管理水平和市場化程度上都取得了長足發(fā)展。但由于我國為保護和促進國內(nèi)水利行業(yè)的發(fā)展，使得整個水利工程行業(yè)開放程度低，也相對閉塞。在處理國際化問題的能力和國際競爭力上均較弱，在施工技術(shù)和項目管理上與國外大型企業(yè)仍存在很大差距。另外，國內(nèi)很多水利施工企業(yè)對國際承包市場的國際慣例和經(jīng)營方式并不熟悉，自我保護能力也相對較弱。在合同雙方的權(quán)利和義務(wù)失衡時，國內(nèi)企業(yè)通常不懂得使用合同與國際慣例賦予的正當(dāng)權(quán)利來向?qū)Ψ剿魅≠r償，維護自身利益。甚至在對方應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的情況下，也不能據(jù)理力爭。這在很大程度上影響了我國水利施工企業(yè)競爭力的提升。在融資能力和總承包能力上，國內(nèi)水利施工企業(yè)相對國外同行較為缺乏，同時也缺少熟知國際貿(mào)易、法律、金融、經(jīng)濟的國際型經(jīng)營管理人才和項目管理人才，這就進一步弱化了國內(nèi)水利施工企業(yè)的競爭力。盡管改革的步伐不斷加快，但受到傳統(tǒng)觀念等因素的影響，國內(nèi)水利工程施工項目管理仍存在一些弊端，主要體現(xiàn)在：項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)利不合理，考核機制不健全，項目管理層與企業(yè)管理層職責(zé)不清，工程勞務(wù)人員素質(zhì)參差不齊。在成本、進度、質(zhì)量等方面也存在不少問題。

2 水利工程施工企業(yè)項目管理存在的主要問題

2.1 項目經(jīng)理部組建與管理

一是項目經(jīng)理組織形式不夠合理，不適應(yīng)工程項目的特點。一些工程項目在內(nèi)容和施工工藝上較為簡單，但組建項目部時機構(gòu)臃腫，內(nèi)耗嚴(yán)重等問題突出。二是項目經(jīng)理權(quán)、責(zé)、利不合理，考核機制不健全。往往在權(quán)利和責(zé)任上規(guī)定明確，但對于利益的規(guī)定卻較為模糊，“大鍋飯”現(xiàn)象突出。三是項目經(jīng)理部建制固定化現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于資源的優(yōu)化配置，也不符合工程項目科學(xué)化和現(xiàn)代化的管理理念。四是勞務(wù)人員作業(yè)素質(zhì)參差不齊，施工方式五花八門，有的仍采用“肩扛人抬”的原始作業(yè)方法，施工效率低下，人員安全沒有保障。

2.2 進度管理

首先，施工進度計劃沒有起到指導(dǎo)施工的作用。很多項目經(jīng)理往往憑經(jīng)驗控制工期，進度計劃只用來應(yīng)付檢查，而且計劃不細化，只有總進度和月進度計劃。其次，進度計劃調(diào)整不及時。當(dāng)計劃與實際實施出現(xiàn)偏差時，項目管理者沒有給予應(yīng)有的重視，導(dǎo)致采取措施不及時。再次，施工進度計劃過于粗略，無法實現(xiàn)對作業(yè)層的指導(dǎo)作用。最后，因非自身原因?qū)е碌墓て谘娱L產(chǎn)生的損失得不到補償。如設(shè)計變更、拖欠工程款等造成的工期延長通產(chǎn)得不到相應(yīng)的補償，使得工程成本增加。

2.3 質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是水利工程項目管理的核心，沒有質(zhì)量做保證，進度和效益就無從談起。一些項目經(jīng)理只注重眼前經(jīng)濟利益，偷工減料、以次充好，完全不顧施工質(zhì)量。實際工作中，受各種因素的影響，管理層管理不到位，其搞好工程建設(shè)的意圖很難全面落實。加上項目管理人員自身素質(zhì)各異，不懂技術(shù)、不按操作規(guī)章辦事的管理人員大有人在，這就為工程質(zhì)量埋下隱患。具體而言，一些企業(yè)的質(zhì)量保證體系流于形式，只針對509001質(zhì)量管理體系認證大做文章，而沒有嚴(yán)格按照質(zhì)量管理體系的要求進行管理。

2.4 成本管理

市場運作不規(guī)范，施工企業(yè)不正當(dāng)競爭，以低標(biāo)中標(biāo)，這就增加了施工企業(yè)的風(fēng)險，損害了其經(jīng)濟利益。企業(yè)成本預(yù)測不準(zhǔn)確，成本目標(biāo)不切實際。由于已完工項目的成本數(shù)據(jù)收集不完整，使得成本預(yù)測失去了可靠依據(jù)。同時，企業(yè)成本管理局限于定期財務(wù)報表，屬事后檢查，不能及時發(fā)現(xiàn)問題。另外，不重成本，只重進度、質(zhì)量和安全的現(xiàn)象普遍。很多項目管理人員認為成本管理是財務(wù)部門的事，未對其給予應(yīng)有的重視。即使項目成本責(zé)任目標(biāo)已經(jīng)制定，但其考核流于形式，權(quán)責(zé)利不統(tǒng)一。

3 水利工程施工企業(yè)項目管理的改進措施

針對水利工程項目的特點，對不同的建設(shè)項目設(shè)置不同的組織機構(gòu)。例如，一個水庫建設(shè)項目應(yīng)包括:主體閘室項目、正常溢洪道、非常溢洪道、主壩、副壩、防滲墻、金屬結(jié)構(gòu)及機電設(shè)備安裝、廠房、電站、管理房等項目。對工程責(zé)任問題，實施項目經(jīng)理責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行項目經(jīng)理的獎罰制度。改變項目經(jīng)理部建制固定的做法，與正在施工的項目相關(guān)的追加項目、附屬項目可以由企業(yè)授權(quán)經(jīng)理部參與招投標(biāo)承攬任務(wù)并管理項目的具體實施。同時，要實現(xiàn)生產(chǎn)資源的統(tǒng)一管理和調(diào)配。對于施工人員素質(zhì)問題，承包企業(yè)可以分專業(yè)工種招募、培養(yǎng)工長和班組長，保持少而精的作業(yè)層骨干力量。

對于進度管理，首先要制訂制度來明確目標(biāo)。其次，使各種進度與計劃相匹配，計劃的編制對象應(yīng)當(dāng)由大到小，范圍從全局到局部，內(nèi)容由粗到細，形成計劃系統(tǒng)，從而保證控制目標(biāo)的落實。再次，細化進度計劃內(nèi)容，使之更加全面。各進度計劃應(yīng)當(dāng)包含如下內(nèi)容: 計劃編制說明、進度計劃表、供應(yīng)平衡表和資源需求量表。最后，要實現(xiàn)進度計劃的動態(tài)管理。進度計劃經(jīng)過批準(zhǔn)后，應(yīng)向執(zhí)行人員進行交底且落實責(zé)任，在實施中跟蹤檢查，及時收集實際進度數(shù)據(jù)，并與計劃數(shù)據(jù)進行對比，綜合分析進度計劃執(zhí)行情況。對那些實際與計劃偏差較大的事項，應(yīng)及時予以糾正并調(diào)整計劃，同時做好與其他部門的溝通工作。

質(zhì)量管理決定著施工項目的成敗。一要強化一線作業(yè)人員的質(zhì)量意識，夯實質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。通過各種媒介大力宣傳國家對施工質(zhì)量的方針和政策，對新員工集中進行技能和質(zhì)量等方面的教育。二要在施工前做好準(zhǔn)備工作，避免隱患的發(fā)生。開工前要明確質(zhì)量控制的重點內(nèi)容，將具體工程細分，并編寫詳細可行的施工組織設(shè)計，做好技術(shù)交底，使相關(guān)人員心中有數(shù)。對原材料要嚴(yán)格檢驗，從源頭上把好質(zhì)量關(guān)。三要嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，實現(xiàn)質(zhì)量檢查人員權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。四要將經(jīng)濟收益與質(zhì)量考核掛鉤。對于質(zhì)量指標(biāo)完成好的應(yīng)予以獎勵，未完成或造成質(zhì)量事故的應(yīng)給予經(jīng)濟處罰和行政處分。

對于成本管理，應(yīng)當(dāng)合理確定成本控制目標(biāo)，加強成本預(yù)測。施工過程中，客觀、全面、及時收集成本數(shù)據(jù)，工程完工后整理工程項目成本數(shù)據(jù)，使其形成可查的完整記錄，為后期的成本預(yù)測提供依據(jù)。其次，分解成本目標(biāo)，通過責(zé)任制的形式以書面文件下達各項目管理部門和作業(yè)層，形成人人有責(zé)任、全過程的項目成本管理格局。另外，成本控制應(yīng)實現(xiàn)動態(tài)化。施工中應(yīng)定期或不定期統(tǒng)計工程費用支出和完工情況等信息，對比實際費用與計劃成本，及時分析產(chǎn)生偏差的原因并采取積極措施。最后，要完善成本管理辦法，全員重視成本管理，實現(xiàn)成本控制有章可循、有據(jù)可查。

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