基層商業銀行全面預算管理存在的問題及建議

摘要：在我國，基層商業銀行的全面預算管理現狀不容樂觀，普遍存在組織機構缺位、組織機構職責漏項、組織機構之間職責邊界不清等問題。全面預算管理，將是基層商業銀行在未來市場競爭中取勝的關鍵因素之一。全面預算管理體系在基層商業銀行的管理和進步有重要的作用，我們要改善好其中存在的問題。

關鍵詞：全面預算管理 基層商業銀行 基層商業銀行管理現狀

商業銀行作為一種金融服務組織，主要經營風險，與一般意義上的企業相比較更容易受經濟和金融環境變動的影響，因此導致一方面環境的變化加大了預算的難度，對預算編制的準確性及預算模式選擇的靈活性等各個方面都提出了更高的要求；另一方面預算作為～種有效的內控工具，合理地加以運用不僅可以幫助銀行把握被動的環境所帶來的潛在機遇而且可以及時應對各類潛在風險。但是，在現階段我國商業銀行預算管理體系中，仍存在一些問題，主要表現在以下方面：

一、全面預算管理的組織架構體系不健全

目前商業銀行分支機構全面預算管理工作中普遍存在組織機構缺位、組織機構職責漏項、組織機構之間職責邊界不清等問題。正是由于這些問題的存在，全面預算管理基本上處于一種較為松散的狀態中，從而形成了目前分支機構全面預算管理的作用得不到充分發揮的局面。

二、缺乏彈性預算編制的方法

全面預算管理目標的編制僅僅停留在固定預算編制的方法上，這與基層商業銀行面臨的日益復雜的內外部經營環境不太適應。規避固定預算編制方法缺陷的有效途徑是采取彈性預算編制法，其主要優點是它可以在實際結果與預算目標的比較中，提供一個動態控制平臺，從而使預算目標能夠更好地發揮出控制依據、評價標準的職能作用。

三、預算的分析、考評機制不夠完善

預算分析亦稱差異分析，它指的是對全面預算目標執行結果的分析。然而，從現實情況看，雖然基層商業銀行普遍開展了類似于預算分析的經營形勢分析工作，但從全面預算管理的層面上看，主要存在著3個方面的不足：一是往往側重于面上、淺層次的分析，很少有從核心的、綜合性的預算一損益表預算人手，對經營預算中各個項目完成情況，以及對利潤的直接影響程度進行總括性分析；二是損益表預算中各項收支實際達成、與預算目標的差異、形成差異的經營預算目標數量和內外部資金價格變動對利潤的具體影響程度，以及形成經營預算目標數量差異的主客觀原因分析等方面還不夠深入；三是基層商業銀行幾乎很少及時形成綜合性的預算季度(或月度、年度)分析報告。

四、 缺乏支持全面預算管理體系正常運行的現代化信息系統

對于預算管理來說，信息資源傳遞的及時性、完整性和真實性是十分必要的，這直接影響預算管理的效率和效果。因此，預算管理的有效實施必須有先進、完善的信息系統作為支持條件，雖然目前信息系統非常強大，但仍缺乏一定相應的自動化系統的支持，仍有部分數據信息要依靠手工收集、加工和傳遞，這使基層商業銀行預算反饋部門工作量加大，既影響正常經營業務的開展，又導致信息傳遞速度緩慢、滯后，同時易產生傳遞有誤的問題，時效性較低，嚴重制約了預算管理和控制功能的發揮。因此，銀行應當著手信息系統的建設，以支持預算管理系統正常運行。

根據以上不足之處，現對基層商業銀行全面預算管理提出兩點建議：

五、做好編制全面預算的前期準備工作，提高編制的準確性

編制全面預算是全面預算管理的起點，也是全面預算管理的一個關鍵環節。編制全面預算的前期準備工作重點應當從以下幾個方面入手：

首先，合理確定全面預算的編制程序。一是向各預算編制部門下達預算目標。即根據上級行下達的任務和在深入分析所在地內外部經營環境的基礎上，確定本行預算年度的全面預算目標，由預算管理部門編寫預算編制大綱，并將預算指標下達至各預算編制部門。二是各預算編制部門要依據全面預算目標和預算編制大綱，在認真測算的基礎上，編制各預算部門的預算草案，并上報預算管理部門。三是預算管理部門對各預算編制部門的預算草案進行審查和平衡。對發現的問題和偏差，預算管理部門應當提出修改和調整建議。

其次，合理確定全面預算的編制起點。從基層商業銀行所面臨的金融產品同質化、競爭激烈化、管理復雜化的層面考慮，在確定全面預算的編制起點上，應當在上級行下達的預算目標的基礎上，以經營預算為編制起點，同時輔之以資本性支出預算的編制，最后編制出與經營預算、資本性支出預算之間具有密切聯系的財務預算。

第三，科學設計全面預算的編制表格。一般而言，基層商業銀行在編制預算時應當設計統一的表格，通常主要包括主表、附表和基礎數據表。其中主表設計要求簡潔明了，通常主要由序號、預算項目、基期預計完成、年度預算目標和分季度(或月度、半年)序時進度預算目標等項目組成；附表是為主表服務的，設計要求是計算過程清晰；基礎數據表是為主、附表提供編制依據的，其設計要求靈活多樣，適應性強。

六、 強化預算的執行與控制工作

全面預算一旦編制完成并批準下達，就表明基層商業銀行在預算期內所有責任中心的經營管理活動有了明確的標準。然而，實現全面預算目標的一個關鍵環節，就是強化預算的執行與控制工作。

1、經營預算目標的執行與控制。即各執行預算的部門應當按照本行下達的有關預算目標，確定具體的經營方案，并具體落實到執行人員，明確其職責和時間進度。有關人員要及時向管理層反饋預算執行、市場變化、同業競爭情況；同時，還要定期對各預算執行部門、具體執行人員進行考核評價，并輔之以必要的績效獎懲。

2、產品成本預算的執行與控制。基層商業銀行的產品成本主要包括：存款、同業往來、金融往來利息支出、內部配置資金成本和占用內部資源的內部計價支出；如果從經濟增加值角度考察，還有經濟資本成本支出。這些成本支出在預算期內發生的變化，都有其主客觀原因。因此，預算管理部門要嚴格按照成本預算的標準進行責任核算，并及時查明原因，向決策層反饋；同時，應當實施必要的獎懲制度。

3、營業費用預算的執行與控制。基層商業銀行的營業費用預算控制要點就在于把握好“申請、批準、執行、核算和考核”5個環節。其中，申請、批準是指各預算執行部門在執行預算時所發生的費用，首先要按照標準程序提出申請，經過預算管理(或財務)部門審核、有關領導審批后，可以將不符合預算的費用控制在發生之前；執行是指各預算執行部門都要按照授權從事經營管理活動，財務部門也要按照授權進行費用的賬務處理；核算是指財務部門的責任會計要按照預算執行部門分別歸集各項費用支出；考核指的是預算管理(或財務)部門在每月(或每季、年)結束后，根據各預算執行部門的費用預算執行情況，兌現獎懲。

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