平衡記分卡在我國的應用及現狀

　　一 記分卡概述
　　1992年，美國管理大師羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在實踐中總結出了平衡記分卡這一具有開創性的戰略管理績效評價工具。平衡計分卡將企業戰略目標逐層分解，使企業的總體目標轉化為各種具體的相互平衡的績效指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。
　　二 記分卡的應用現狀
　　平衡記分卡引入我國以后，引起了很多企業的重視，在實踐上和理論上大都有較大的發展，增強了企業的競爭力，但是也難免存在諸多不足之處。
　　部分企業開始重視并采用平衡記分卡的方法。平衡計分卡作為一種前沿的績效管理工具在全世界得到廣泛的運用。1998年，王丙飛等翻譯的《綜合記分卡—一種革命性的評估和管理工具》標志著平衡記分卡理論開始在國內傳播和發展。此后，很多企業相繼實施，但遇到了很多困難。在我國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限，但許多企業已經嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內試行，如光明乳業。有些企業不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發出軟件產品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入電力系統績效管理軟件，在云南、東北的電力系統均有采用。
　　我國學者開展了大量研究，并推動其更多的運用于實踐中。目前國內的學術界和企業界也高度關注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發展到人力資源管理、戰略管理等領域，應用的范圍和領域越來越廣泛。在最近幾年里發表了大量相關學術論文，在不少專著中對平衡記分卡有專門論述。其中較有影響的書籍有《奔跑的蜈蚣—如何以考核促進成長》（江定為等，2002）。另外，受中國多家機構的邀請，卡普蘭教授于2003年首次來到中國，在中國進行平衡記分卡的宣傳和推廣活動。
　　平衡計分卡在我國績效管理中體現出很多優勢，為企業績效考核帶來了顯著效果，主要表現在：（1）幫助企業克服財務評估方法的短期行為。原有的財務指標的弱點就是只能看到銷售業績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務指標，避免了短期行為；（2）有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業把宏觀戰略目標分解到每一個部門，甚至每一個員工，這實際上就是一個績效溝通的過程；（3）量化的指標易于考核。以往的考核指標的設定往往是定性描述的，不易把握且容易引起員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標，便于操作和后期的統計分析；（4）有利于實現組織長遠發展。平衡計分卡能夠幫助企業管理層發現各個部門及崗位的設置是否合理，工作量是否適度，梳理企業流程，改善企業的管理水平。
　　平衡計分卡在我國績效管理中存在很多現實問題，主要表現在：（1）員工不理解。一部分企業特別是國企的員工長期處在缺乏競爭和變化的環境中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再以原有的節奏和方式來工作，員工必然會存在較多的抵觸情緒；（2）考核指標繁多。企業在考核員工的時候往往喜歡從多方面進行考核，但過多的指標，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度，從而使效率低下；（3）考核指標量化不夠。企業在設計考核指標時一般是分為幾個等級，但這些標準很難量化，大部分企業還沒有制定出讓員工滿意的標準。（4）上下目標不統一。主要是各個部門制定的目標和企業總的戰略目標關系不大。（５）盲目崇拜西方的管理理論，認為國外原創的平衡計分卡操作步驟是不可改變的，甚至把平衡計分卡當成無所不能的管理工具。而事實上沒有放之四海皆準的管理工具，它不能替代企業管理的全部。如它不能替代戰略、流程、組織、人力資源管理等管理系統，相反平衡計分卡的實施與推進還需要其它管理系統的支持。
　　三 記分卡的發展趨勢預測
　　根據平衡記分卡的特點以及在我國應用的現狀，企業為了增強競爭力，必將在應用中趨利避害，更好的利用其優點，更加充分的發揮其作用。因此，可以預見平衡記分卡在我國的發展有以下趨勢。
　　1．應用更加廣泛
　　由于平衡記分卡改變了過去單純以財務作為績效考核指標的做法，在很多方面具有優越性，也是世界500強等有競爭力的企業廣泛采用的一種績效考核的方法，我國企業也必將更多的把這種方法應用于企業管理中。因此，盡管目前在我國使用這種方法的企業還比較有限，但是由于平衡記分卡給企業帶來的巨大優勢，其在我國的應用前景是十分廣闊的。
　　2．應用效果更好
　　由于我國市場經濟的進一步發展，在市場運行機制不斷走向成熟的同時，與國際接軌更快，我國更加具備運用平衡記分卡的環境，使得這一方法給我國的企業帶來更加明顯的效果；同時為了實現企業的戰略目標，增強企業的核心競爭力，企業高層領導會更加重視，目標更加明確，貫徹執行更加堅決，能夠引導員工為組織做出更多貢獻；此外，社會經濟的發展促使人們受教育程度增加，員工的整體素質更高。以上這些都使得平衡計分卡在我國會有更好的實施效果。
　　3．相關的宣傳培訓活動會增加
　　在實施新的考核制度之前，企業可以通過海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進行有關平衡記分卡的宣傳。在條件允許的情況下最好能請人力資源部門或相關方面的專家來對員工進行培訓，使員工了解這個制度，這是有效實行平衡記分卡制度的前提。
　　4．企業考評的指標會進一步發生變化
　　第一，抓住關鍵指標。在設計指標時，企業只需要抓住關鍵指標來考核，這樣既有利于考核者弄清楚指標，又有利
　　于考核者進行統計分析，還有利于整個考核達到預期效果；第二，指標盡量量化。企業在設計考核指標時會盡量避免用一些定性的指標，多采取量化的指標。定量的指標易于操作，方便后期的統計和分析；第三，目標層層分解。在貫徹執行指標時，可以將年度經營指標分解為企業月度、季度經營指標，進而到部門的季度、月度指標，最后到員工的季度、月度指標。
　　5．伴隨著平衡記分卡應用的企業組織將發生變革
　　與歐美企業相比，我國企業信息的精細度和質量要求相對偏低，在很大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。而且，一些企業如國有企業自身的弊病也決定了平衡計分卡要想在中國真正地推行，還有很長的路要走。變革是必須的，企業要想在激烈的競爭下生存下去，就必須依靠一套科學合理的績效體系。