轉變考核機

　　國企的創新力度不一定比民企小。國企有資金來源通道，導致研發資本雄厚。
　　研發好的企業，一般是現金流充沛的企業。比如華為，現金流充沛，研發投入大，產品的利潤空間較高，市場更容易推廣，從而形成新一輪的現金流又支撐了研發。這是一個良性循環。遺憾的是大部分企業不能形成良性循環，第一步非常難以邁出。
　　廣東、江浙一帶的民企比較多，過去很多都是低端制造業，存在于產業鏈的低端，一個很重要的原因是沒有在研發方面進行投入。雖然民企也知道研發支撐利潤是令人向往的。
　　從投入的研發總額來看，國企可能比民企高。但國企是服從命令的，不是真正源于市場需求的，導致國企研發投入有可能是低效的。國企是只要國家或上級讓投就投，而不是出于本能的賺錢動力。而民企是看得準才投，看不準就不投。
　　國企創新低效的問題確實不好解決。因為有時要想解決一個問題，就要遏制另外的問題。
　　不過解決低效還是有辦法，就是考核。比如：國家鼓勵銀行給微小企業貸款，但效果不明顯。是因為銀行考核貸款的失敗率，銀行當然愿意貸款給大型國有盈利的企業，那樣失敗的概率小。考核制度不變，國家想讓銀行支持微小企業的可能性就不大。國家不是不支持，但考核的機制沒有變。
　　研發同樣也是如此。研發想變得有效率，只要考核單位研發費用產生多少研發成果。但如此一來，企業就會有顧忌，研發投入的動力就會減少。這跟銀行不愿給微小企業貸款一樣。有一句話形容：要鼓勵創新，也要容忍失敗。在這種環境中研發創新力度才會大。
　　全世界研發創新最好的企業之一是3M公司。3M的模式是每年都會有新的產品出來，同時也會有適當的產品會淘汰。他們考核的指標就是每年生產的產品，其中35%，要是最近四年發明的。3M還有一條著名的15%原則，鼓勵員工說可以利用工作時間的15%做本職工作之外的事，也是鼓勵員工思考、創新。
　　華為公司為了提高研發效率，重金聘請咨詢機構進行華為研發流程優化。為增強知識產權的積累，華為每年按10%的銷售收入撥付研發經費；2011年，研發費用支出高達37.6億美元。研發投入給華為帶來了豐厚的創新回報：華為累計在全球各國專利申請已達47000件；在中國已累計獲得18000多件授權專利；在美國和歐洲授權和完成注冊的專利累計也已達到4500多件，兩地每年新增授權專利近千件。
　　既要投入高，又要效果好，這是高標準嚴要求。過高的綜合性的指標，其結果肯定也是中庸的結果。因此我個人覺得目前階段不要過于拘泥于國企的研發回報率，而是考慮提高研發投入占銷售收入的比例。
　　管理創新和技術創新相比，我認為管理創新更重要。不管是政府層面還是企業層面都是第一位。沒有管理的創新就沒有技術的創新。如果沒有管理創新，研發就低效了許多。管理創新推動了技術創新，并使技術創新的投入產出比大大提高。聯想沒有柳傳志這個企業家，那些聯想的技術人員就沒有發揮作用的舞臺。企業家是皮，技術人員是毛。沒有企業家就沒有技術人員，皮之不存毛將焉附？企業家是搭臺的人，技術人員是唱戲的人。是這樣一個邏輯關系。沒有一個組織平臺，個人就沒法發展。組織是很復雜的，銷售、生產、運轉等，光研發還不行。當初柳傳志和倪光南之爭，實際上就是企業家和技術人員之爭。最后企業家勝利了，才有聯想這樣的偉大企業。
　　一個企業的文化，實際上就是一種企業的基因，一種理念。如果一個企業，骨子里是創新型的，就會形成一種創新的風格，就有了創新的支撐體系。