星晨急便“尸檢報告”

　　“公司解散了，阿里巴巴投資的7000萬元，我的5000萬元都全部賠光了。現在客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有工資，我已經傾家蕩產……”網絡流傳的這一陳平手機短信截圖（短信接收時間為3月4日17:37），被外界認為是大型快遞星晨急便“一夜倒閉”的標志。繼前年深圳東道物流有限公司（DDS快遞）之后，這已是國內第二家大型快遞公司折戟。
　　業內分析，與收購來的鑫飛鴻快遞公司的磨合失敗，以及期待中的融資遲遲不能到位，可能是變局橫生的直接原因。也有聲音認為，“加盟模式”給星晨急便帶來的傷害致使陳平對公司發展規模和速度的把控出現了失誤。
　　禍首究竟是誰？
　　
　　塌陷的“云快遞”
　　星晨急便的歷史很短，由陳平等人創立于2009年3月。而他也是著名快遞品牌——宅急送的主要創始人之一。當年，因管理層內部意見不合等原因，陳平離開宅急送自立門戶，主要定位于B2C電子商務遞送業務。2010年，阿里巴巴注資星晨急便7000萬元。此后，公司發展進入快車道。
　　“云快遞”的概念，在陳平創立星辰急便之初就提出。按其構想，“云快遞”不僅在服務內容上更貼近電子商務的需求，而且在整個產業鏈上，星晨急便希望自己成為物流的公共平臺與配送的閥門與出口。簡言之，所謂云快遞，就是中小快遞商以加盟模式加入星晨急便，可在其平臺上拿到配送任務，完成各自的配送任務后，獲得服務費收益。
　　“他們只是借用了‘云’的概念，名字聽上去固然美好，但對行業稍有了解的人都會發現其中的破綻或者運營難點所在。”上海交通大學安泰經濟與管理學院運營與物流管理研究中心副主任任建標直言，這個模式不可避免需要依賴龐大的物流網絡，缺錢就成為必然。眾所周知，快遞公司最核心的資產就是網絡和倉庫。“哪去找那么多倉庫？云快遞是否成立值得商榷，它本質上是一種重資產模式，對資金的占用非常大，特別是倉儲端。以陳平的資金能力，拿地自建倉庫幾乎是不可能的。”至于星晨急便對外所稱“擁有運轉及分撥中心150多個，網點數量3800多個”，很可能是別人的網點、倉庫“被劃撥”到了陳平名下。
　　按照陳平的模式，星晨急便實際是只派件、不收件，是一種單向的物流。這在當下的快遞企業幾乎是沒有的。“云快遞像一個業務轉包批發的‘發包’平臺，分散給中小加盟商，所謂的‘收件’應該由淘寶來做。但實際上，由于四通一達等傳統快遞大佬的存在（壟斷淘寶物流80%，宅急送份額僅5%），這一模式是無米之炊。所以，陳平設想的新模式沒有業務量，為維持生存做傳統的配送業務，其在管理和服務上又沒有優勢，倒掉是必然的。”
　　“阿里巴巴的入股充分表明了馬云對物流行業并不了解！”任建標認為，物流業、尤其是快遞與零擔物流的本質特征是網絡化、信息化、知識化、智能化，物流企業應該是高科技知識密集型而不是勞動力密集型企業。物流企業要靠網絡與服務取勝，而不是靠低價取勝。最重要的是，物流企業之間的競爭是長跑而不是短跑。“快遞企業要嚴格行業自律，以業務經營為本。所謂背靠馬云，專門為電子商務配送量身打造，不過是陳平的一廂情愿。”
　　
　　“次序顛倒”致命傷
　　對存在嚴重先天缺陷模式沒有進行審慎論證的星辰急便，開始采用加盟制的方式大肆擴張，迅速出手收購鑫飛鴻，但結果讓陳平自己也不得不承認“連腸子都悔青了”。
　　“陳平希望通過收購鑫飛鴻贏得股東后續投資，躍居為國內最大的快遞公司之一。”據知情人士透露，在陳平看來，百姓包裹是他在物流業還能做的最后一塊市場。已在長三角、珠三角耕耘10年的快遞公司鑫飛鴻，正是進軍社區物流最好的平臺。但星辰急便的投資方對電商的配送更感興趣，而不是成為一家業務冗雜的快遞公司。收購鑫飛鴻的方案最終沒能在星辰急便董事會上審議通過。
　　然而，年過50歲的陳平還是拿出自己2200萬元的養老錢，孤注一擲收購。根據協議，他替鑫飛鴻還清債務后，后者歸其所有。陳平的打算是，先把鑫飛鴻眼前的債還了，等這個平臺開始運轉，走上正軌或者開始盈利后，星晨急便的董事會也許會考慮接盤。不過，這筆款項仍無法填補鑫飛鴻3700萬元的債務總額。“收購鑫飛鴻的舉動實在太沖動了，我當時太急著把公司做大。現在看，凡事都得尊重發展規律，走到這一步，我愿賭服輸。”陳平承認。
　　“這也是當前快遞業普遍面臨的問題，企業規模太小不具備網絡效應，經營效益就較差。所以，一些快遞企業為了發展就必須要有規模。但隨著規模擴大，經營風險不斷提升，如果沒有相應的風險管控體系，一旦某些經營環節出問題，就會出現系統性風險，導致財務風險大大增加，稍有不慎，就會引發資金鏈斷裂，然后倒閉。”任建標分析，和星晨急便相似，很多本土企業在發展過程中都會出現一個次序顛倒的問題。“在美歐，企業主往往把資金鏈排在第一位、利潤其次、規模最次。中國企業家恰恰相反，更喜歡貪大求全，規模第一、利潤第二、資金鏈最次，快速做大必然致使這些企業不約而同出現資金鏈斷裂。”
　　
　　加盟模式走到盡頭
　　像很多遭遇大敗局的中國民營企業一樣，梳理星辰急便的發展路徑，也是“開頭很美好，過程很糾結，結果很悲慘。”對于這家企業的猝死，坊間大多傾向將其死因歸咎于陳平采取的加盟模式。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中國快遞業的主流營運模式，主要原因之一就是，與直營模式相比，其能夠通過加盟商的業務外包緩解母體公司的資金壓力。不過確實，加盟的弊端在快遞企業的發展中日益凸顯，已成為國內大部分快遞企業的成長之惑。
　　“這一模式容易造成快遞企業的運營和管理能力滯后、投訴率高。”任建標表示，加盟門檻低，2萬－3萬元的保證金尚不足以形成有力約束，管理風險十分明顯。一旦出現經營不善，加盟商很可能會卷款走人。所以，快遞業要進一步發展，加盟模式也已經走到頭了，必須要轉型。
　　直營模式具有風險可控、服務統一、結算統一等諸多優勢，不少業內人士認為其在未來10年內逐步蠶食加盟模式的地盤。不過，面對居高不下的直營資本門檻，不少快遞公司曾長期糾結于“加盟還是直營”的戰略抉擇之中。
　　“未來直營是大方向，這個過程會比較漫長。眼下，加盟與代理的模式仍是物流企業發展中的一個網絡與客戶的積累階段。”但任建標指出，“最理想的快遞業經營模式是以自營為主，代理為輔。” 在這一階段，企業必須要做好自營的模式，必須對物流全流程進行整合與服務質量控制。物流行業是一個集網絡化、信息化、知識化于一體的行業，需要高度跨地域、跨業務、跨組織進行整合，包括外包內部化等創新，很難做到對物流進行全流程質量控制。“加盟模式只是追求快速發展的一個過渡性階段，稍有不慎，危機不可避免。”
　　目前，無論是四大跨國快遞公司，還是郵政EMS和順豐，都采用了近乎100%的直營體系。而包括“四通一達”在內的多家民營快遞龍頭企業，自前年起已經開始謀求轉型。其中，圓通大部分的新增網點都已轉為直營模式；中通在一線城市的大多數網點、匯通在石家莊等地的網點也都變加盟為直營。此外，也有快遞公司推行“三三制”的產權結構整合，目標將是1/3的加盟商進行股份制改制，1/3加盟商保留，1/3加盟商改制成為代理，以此來細化市場、提升服務。
　　更有快遞企業嘗試跨界，尋求多元化經營之路。據悉，申通欲涉足電商，順豐則在100%直營戰略之上，開起了便利店，打起連鎖終端的主意，但只是它們業務拓展的效果尚需時間檢驗。
　　不管怎么轉型，面對持續的資本需求，“物流企業突圍的唯一辦法是打通資本市場融資的渠道。”他說。