變化環境下在華日本企業的發展問題

摘要：從1972年秋天兩國政府發表聯合聲明，宣布結束中日兩國之間存在的不正常狀態，實現邦交正常化以來，已經順利走過了40個春秋。中國實行改革開放以來，在雙方政府和民間的共同努力下，中日經貿合作經歷了逐步由小到大，由淺到深的深化過程，在社會各領域間取得了長足的進步和發展。但是隨著中國經濟的發展和市場開放的深入，中國的經營環境發生了變化，而日本企業在此變化過程中出現的問題和障礙深刻影響了其在激烈的中國市場競爭中的優勢地位，迫使其不得不開始重新調整對華戰略以保證其在中國的長期發展。本文重點探討日本企業變化環境下在華投資發展過程中遇到的問題。

關鍵詞：在華日本企業；經營環境變化；現狀；問題點；本土化；調整；機遇

中圖分類號：F87文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2012）03-0064-02

一、中國經營環境的變化

90年代后期開始，日本企業最大限度地利用了中國提供的優惠政策和廉價勞動力，通過集團經營、大量子公司、投資性公司的運營模式進軍中國市場，在高速經濟發展的中國占有了強有力的一席之地。但是近年來伴隨著中國經濟的轉型以及產業的升級換代，中國的經營環境發生了顯著變化。對于在華的日本企業而言，這種變化主要有以下幾個方面值得關注：第一，從以往建立“制造基地”開始向“市場導向”經營模式的轉變。第二，中國經濟的發展引起了投資環境的變化，資源環境瓶頸收緊、工資成本上升、宏觀經濟政策緊縮，以致在華日本企業面臨企業成本增加的嚴峻經營環境。第三，中國的高速成長同時也帶動了中國國內企業的大發展，在華日本企業面臨的市場競爭空前激烈。特別是2008年金融危機以后，中國政府對外商投資的監管也更加嚴格起來，某些地方政府開始由原來的“招商引資”轉變成“招商選資?！痹谶@種大環境下，在華日本企業卻未能很好地適應和改變，成為各種問題產生的根源所在。下面就著重研究這種變化下在華日本企業的現狀和問題點。

二、中國社會中的日本企業現狀

（一）在各國投資企業中，日本企業對中國的影響力偏小，存在感低下。

進入21世紀、特別是中國成為世界貿易組織成員國以來，歐美、韓國、香港臺灣等各國和各地區的企業積極向中國大陸事業推進，發展迅速，規模也不斷擴大，在中國的外資企業中占據優勢地位。與此對比的是，日本企業顯得有些緩慢，在中國外資企業的銷售額、企業知名度、社會貢獻上的排名中也往往不及這些企業。根據國家商務局公布的2005~2007年度外商投資企業銷售額500強企業和100強排名情況，排在前幾位的總是歐美和香港企業，而日本企業基本被排除在前10名之外。排名的靠后充分說明了日本企業在中國的存在感不強，影響力較小。

（二）中國社會大眾對日本企業的評價和認知度偏低。

在中國外資企業的知名度和受尊敬程度的排名上，日本企業同樣不及美國和歐洲企業。北京大學和《經濟觀察報》曾共同舉辦了一次調查問卷表明，中國最受尊敬的30家外資企業（日本14家、美國9家、歐洲6家、韓國1家）中，日本企業的排名低于歐美企業，甚至不及韓國企業。另外，由于日本企業長期不重視對外企業宣傳，基本不進大學校園召開宣講會或招聘會，所以在中國大學生就業的人氣企業排名中，同樣沒有優勢。中華英才招聘網曾經做過一個統計，在畢業后最想上班的企業中，對比78.9%的畢業生希望進入歐美企業，僅有11.1%選擇進入日本企業。中國社會對日本企業的評價普遍偏低，正是說明了中國大眾對其認可度較低。

三、在華日本企業的問題點

（一）進軍當地市場困難重重

金融危機后，由于日元升值給日本的出口業以致命打擊，日本跨國企業迫切需要拓展海外市場來擺脫困境，所以加快進軍中國市場是海外推進戰略必走的一步棋。但是開拓中國市場并不是一帆風順，遇到了重重困難，具體表現在以下幾個方面：

第一，難以打入中國當地市場實現國內銷售，只能尋求反向出口到日本或者出口第三國來代替。日本財務省曾對日本企業對華投資做過統計，對華投資額的約90%都集中在了制造業。而且從這些制造業的產品銷售地構成來看，中國國內銷售占不到5成，反向出口日本占3成，出口第三國占了2成多。特別是電氣機械產業，中國國內銷售占了不到3成。

第二，即使是實現了中國國內銷售，只有少數大型日本企業可以實現當地交易，其他企業往往只能選擇交易方同為在華的日本企業或者承接大型日本企業的外包業務，可以說真正意義上的中國國內銷售實為少數。

第三，在華日本子公司重要經營決定權的缺失與日本總公司的授權不充分引起的市場應對困難。大多數日本企業開展中國事業是因為日本總公司進軍中國市場的戰略需要，按照的是日本總公司的方針政策，其生產、銷售也基本根據日本總公司的統籌計劃進行，一旦計劃需要變更，必須仰賴總公司的判斷和指示，甚至銷售地域的擴大、新市場的開拓也同樣需要總公司的決定。由于總公司并不是完全通曉中國的實際狀況，決策往往是根據當地經營責任者或者派駐員的報告，并不能完全正確、迅速、靈活地應對快速變化的中國經營環境，導致進軍本地市場的布局和戰略不能充分展開，所以雖然久經苦戰卻難以在中國市場上擊敗競爭對手，保住自己的一席之地。

第四，公共關系的缺失導致事業開展困難。

與日本的“縱式社會”偏重上下關系不同，中國是一個橫向“關系大國”。在中國除了重視集團內部的上下關系，集團以外的其他社會團體和機構包括地方媒體、政府都需要通過“公關”結成網狀的關系網，以促進企業在當地的長期持續性發展。這一點的重要性雖然被眾多在華的外資企業所認識，但是從現狀來看，在華日本企業并沒有與中國媒體進行積極地交流，所以當有突發事件或者不祥事件發生時，與當地政府的溝通吃力、應對艱難，甚至常常引來當地媒體批判性的宣傳。很多有過日本企業工作經驗的人都有這樣的經歷，當一個投資項目或者出口項目啟動時，日本企業與當地政府溝通和交涉時往往耗時、低效，且遲遲不能取得理想的結果。隨著中國經濟的轉型和升級，特別是金融危機以來，中國社會對外商投資越加嚴格。在這種背景下，在華日本企業應積極推進公關政策，加大企業宣傳和社會貢獻，保持與當地政府、媒體的充分溝通，維持良好的公共關系，才能長期在中國穩定發展下去。

（二）人才本土化發展滯后

中國加入WTO后，日本跨國公司在中國的投資開始向生產以外的研究開發、國內銷售、售后服務等全方位方向發展，即“市場獲得型投資”，這就要求日本企業在激烈的競爭中加快本土化發展以高效、迅速地應對中國市場變化。而本土化發展的關鍵是人才的本土化，可以說人才本土化已經成為日本企業在中國事業是否成功的最重要的一環。但是由于長期以來日本人對中日文化差異和本土化的理解和認識不足，對中國人抱有不信任感，也擔心被中國人超越等原因，與歐美企業相比，在華日本企業還是沒有真正實現本地化。多數日本企業起用本地人才通常只限于課長、部長級別，而且副職居多，極少數企業中國人干部可以任至副總經理，但是有經營決策權的總經理職位卻基本沒有中國人的身影。根據中國經營管理學會2006年年次總會發表的資料，104家在華日本企業中，起用中國人總經理或副總經理的只有31家占總數的29.8%，而未起用的有73家占總數70.2%。這充分說明了日本企業在人才本土化方面發展相當滯后，成為了在中國發展的制約因素，其弊病主要體現在以下幾個方面：

第一，經營成本上升負擔加重。

由于在華日本企業聘用的當地經營管理人才較少，而從日本大量派遣常駐的經營管理干部和出差的日本技術工程師，這些日本管理人員高額的薪資、津貼勢必導致企業的經營成本上升。一般而言，在華日本管理人員所需的薪資費用是當地職員的5~10倍。如果這些費用全部由在華日本子公司承擔，子公司會陷入巨額的財政赤字中。所以，大多數企業現在通常的做法是，由日本總公司負責在日本發生的費用（比如基本工資），由在華子公司負責在中國發生的費用（如各種津貼）。這種由于本土化經營管理人才偏少造成的企業高成本負擔將是在華企業面臨的重要問題之一。

第二，當地人才流失問題。

由于在華日本企業重要崗位基本都是由日本派遣人員擔任，阻礙了本地人才的晉升，扼殺了他們的積極性和自主性。相對于歐美企業重視能力和員工個人發展，日本企業根據工齡決定大部分薪資待遇、缺乏員工激勵機制的普遍做法無疑在人才凝聚力上缺少競爭力。因此對于有能力的本地員工而言，當經過一定時間的經驗積累，感覺到晉升無望或看不到未來時，往往會選擇跳槽離開。

大連市政府相關部門曾做過一次調查發現，大連的日本企業在人事方面主要存在以下2個突出問題：①在一些勞動密集型型企業，通過頻繁的雇傭—解雇—再雇傭，達到成本控制。這樣以農村青年勞動力為中心的務工者—現場勞動者的雇傭狀況持續不安定，而企業對于勞動者的社會保障以及加班工資的支付方面也欠積極，造成了勞動者不滿情緒的高漲。②在一些技術集約型企業，日語和技術都掌握的人才不足，人才流失嚴重，對企業的長期發展尤為不利。

許多在華日本企業通過當地的人才服務公司（如上海對外服務有限公司）或者勞務派遣公司與員工簽訂合同，來避免由于勞資糾紛引起的爭端。這在一定程度上雖然可以降低企業的經營風險，但容易降低員工的歸屬感，對公司的長期發展而言也是不利的。

隨著中國經濟的發展和生活水平的提高，許多以年輕人為代表的勞動者在選擇企業方面與改革開放以及發展初期也有著天壤地別的不同。如今，這些勞動生力軍不再是一味的追求物質報酬，在保障自身權益同時，也希望自己所應聘的日本企業能在工作以外，給予精神上的關懷。招聘到適合自己企業的人才，如何給予福利，也是許多日本企業亟待解決的課題。

四、日本企業對華的戰略調整

近幾年來，面對在華日本企業的現狀和存在的問題點，日本跨國公司已經意識到這些問題帶來的負面效應，為了加速開拓中國市場緩解國內出口受阻的壓力，開始了對華戰略的新調整和新動向。在本土化發展上的考慮方式也有了新的變化，比如為了減少本地員工的抵觸情緒，開始逐步扭轉只有日本派遣人員擔任經營管理層干部的局面，除了允許更多的中國籍員工擔任營業部長、副總經理以外，還起用在華當地的日本籍員工（如日本留學生）作為中層骨干。雖然日本跨國公司在華的本土化進程落后于多數歐美企業，現階段還處于一個較低水平，還存在著許多本土化進程的障礙，但是中國籍員工已經成為日資企業日常經營管理的中堅力量，并且越來越多的中國人開始擔任企業中各重要職能部門的一把手職位，日本企業已經將經營管理者的本土化進程推進到了一個新階段，強化經營管理者的本土化進程已經是幾乎所有日資企業的共識。為了推進經營管理者的本土化這一目標，多數企業制定了明確的計劃日程，并從企業戰略的高度將培養本土化經營管理者人才的成功與否作為衡量一個日本經理人在中國績效的重要指標。

五、日本對華發展的新機遇

中日雙方的經貿合作具有客觀的必要性、可能性和巨大潛力。經過幾十年的發展，中日經貿合作已達到相當大的規模，雙方在經濟上的相互依存度不斷提高，繼續發展和擴大中日經貿合作成為客觀發展的必然，在世界經濟復蘇的大趨勢不會發生逆轉，經濟全球化的背景下，中日經貿合作儼然已經和世界經濟緊緊地連在了一起。經濟復蘇自然會給中日合作帶來新的機遇，自然也會給日本對華投資帶來新機遇。

雖然中日兩國在發展中，由于自身發展水平的差異，認識問題角度的不同，不可避免的會存在相互摩擦，遇到各種不同問題。不過我們更應該看到更積極的一面，中日兩國在各個層面、各個領域之間的合作，不僅可以造福兩國人民，同時也會給世界送去福音。希望日本企業對華的投資能持續為互利互贏的中日經濟合作做出更大貢獻。

作者單位：廣西工學院鹿山學院外語系

參考文獻

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