董明珠:我們只做一種產品

一個好的企業，像蘋果，為什么全世界都喜歡?因為它改變了人們的生活。而在空調智能領域，我們也要有對技術追求的境界，只要我們創造一種技術，就能使別人的生活發生一次變化。

最近格力公布了2012年的戰略目標，就是格力要實現10004Z，元的銷售。很多人對這個有質疑，但是我認為格力做到1000億元絕對不會出問題，道理很簡單，我們只做一種產品，就是空調，這就為做到1000億元打下了一個很好的基礎，沒有其他想法。第二，未來的三年，我們在“十二五”末努力實現2000億元，這個承諾早了點，但是格力必須要去做。我承諾在“十二五”末的時候，我們的利潤達到100億元，稅收達到100億元，如果這兩個100億元都實現的話，我認為格力實現2000億元是沒有問題的。

未來三五年，最重要的是解決干部隊伍的建設，干部隊伍建設是保持企業可持續發展的一個寶貴的條件，所以我們企業也在抓廉政建設，我們的中層干部只有100多人，是非常精干的。

自主創新

格力電器是一個專業化企業，我們能貢獻的就是在技術上要領先于這個行業，為社會的文明發展帶來變化，這就是我們的一個思想。過去的話我們覺得做的越多越好，現在我們想的是做成一個國際化品牌。國際化品牌并不是在什么地方建幾個工廠，我理解的國際化，過去是一個量的標準，現在一個好的國際化的企業，不僅是要本國的消費者喜歡你，還要全世界的消費者都尊重你。

我們是制造業，面對這么多專利被侵犯的事件，我們感觸也很深，我們研發一個新產品需要幾年的時間，才會把專利轉換為生產力，有些企業輕巧、不付代價地把我們的專利轉換成他們的產品。如果大家都是用這種心態的話，我們由中國制造向中國創造的轉變需要很漫長的時間，甚至能不能實現轉變都是一個大的問題，所以專利保護是一個大的問題。希望所有的企業都走自主創新的道路，這樣就會逼著我們的企業向自主創新的領域發展，就可以推動我們整個產業的升級，專利保護除了企業本身的需要，也是整個國家技術轉型的需要。

講自主創新，也不是今天才提出研發自己的技術，其實我們在2000年的時候就做出走自主創新的決定，我們當時帶著簡單的想法去買國外的技術，但是我們想買的技術是當時世界上最先進的技術，人家就說這是世界上最先進的技術我們不可能賣給你們。

這件事反過來想，如果我們和別人合資的話，就買不到人家最先進的技術，買到的只能是別人淘汰的、過時的技術。國家在2005年才開始能效等級的要求，說得不好聽點，過去沒有能效標識要求，我們的空調只會比風扇的功率大一點，有了能效要求，我們的空調必須升級。格力到現在已經有了12年的時間了，有了12年的沉淀，我們可以說格力的技術占到了世界領先的位置。一個好的企業，像蘋果，為什么全世界都喜歡?因為它改變了人們的生活。而在空調智能領域，我們也要有對技術追求的境界，只要我們創造一種技術，就能使別人的生活發生一次變化。

消費者是裁判

企業的發展并不是我自己說了算，而是消費者說了算。我曾經說過消費者是裁判，球踢得好不好，裁判說了算，我覺得企業做得好不好也是消費者說了算。2006年，我和第二名的差距在13個億，現在我和第二名的差距達到了250億。我覺得你的勝負取決于消費者，怎么讓消費者判定你就是優秀的呢?那就是要提供好的產品。

我們再老生常談一個經營理念的問題，其實一個好的企業，應該有一個誠信的態度，很多時候都在講消費者是上帝，那你是否將消費者當成上帝了?怎么才把消費者稱之為上帝?企業就是要腳踏實地，比如說格力堅持走專業化道路，就是對消費者最好的承諾。當時如果格力去做房地產的話，一平方米能賺到一萬塊錢，而做一臺空調累了半天才賺幾十塊錢。如果格力想要走捷徑，我完全可以投入到地產行業中，但是我放棄了高利潤的產業，依然為這幾十塊錢去努力去奮斗。大家可能覺得空調這個行業，國家政策一拉動，預期消費已經走了一大塊了，后面沒有發展的空間了，所以很多人又開始做冰箱、做洗衣機，賺錢的事情一樣一樣地去做。我們依然還是拒絕了這個投入，依然在做空調領域。

我覺得誠信里面包含最重要的亮點，一個是質量保證，還有就是產品的先進性。今年我來開兩會，比往年又有新的變化，往年有人跟我說：“董總，我買了格力的空調。”今年有人跟我說：“董總，你們格力真安靜啊，確實開著空調睡覺一點聲音也沒有。”過去大家對格力數量有反映，但是現在是一種對格力空調使用的感受。

當然，我們現在應該有危機感，因為別人也在不斷創新，特別是一些國際化的品牌，不能有自滿的情緒，應該開發更高端的，更加有突破性的產品。

政府講了今年物價上漲要控制在4％以內，我們作為制造業企業，一定要為4％的目標作貢獻，格力對消費的價格變化，要保持在4％的增長幅度內，更多地依靠自己的技術創新和內部的管理提升，提高工作效率。

一個人要經得起挑戰，越是困難的時候，精神越足。政府總體要實現GDP增長速度達到7.5％，我們這樣的企業肯定是要貢獻的，有的企業達不到增速7.5％，我們就要比7.5％高才行。

不打價格戰

價格戰年年喊，很多企業為什么喊價格戰，其實是吆喝賺買賣，現在消費者越來越明智，已經不會被你忽悠了，之前便宜三五百塊錢就很高興，現在為了便宜三五百塊錢后面的維修更麻煩，反而不值當。能效等級更明顯，買一個能效等級高的，一年的電費都可以省下來了，遠遠要比你這個銷售差價更實惠。我覺得格力打價格戰的時代已經過去了，多年來格力沒有進行過價格戰，但是我們格力也要把價格作為消費者滿意的一個因素來實施。一個方法是靠規模，我們曾經在幾個時間段提出了降價的銷售，當時降價是因為我們銷售幾百萬臺，有能力將單臺的利潤降一點，整體的價格就降下來了，但是總體的利潤是在增長的，這是一個營銷上面的思路。

我們庫存最低的時候只有20萬臺，20萬臺是什么概念，那就是沒貨了，缺貨了。現在格力有100多萬臺的庫存是比較正常的，能夠滿足市場的需求，保證市場的周轉。格力的庫存是按照我們的規劃來做的，不存在庫存過剩的問題，你看我們在鄭州又擴產了，在湖北又擴產了，目前在河北也建了基地。

有人說格力霸道，我覺得這是相互理解的問題。之前國美低價銷售格力的產品，格力退出國美所有的店面。當時在安徽，我們和蘇寧在營銷理念上不同，我們格力撤出蘇寧的柜臺。你認為誰是最霸道的呢?還是要共同建設這個市場。

再談接班人

2001年我當總裁的時候，我就說要培養接班人，培養一個接班人不是一兩年能解決的問題，更多的時候要從他的思想變化、舉止、思維等多方面考量。有人問我現在接班人選好了嗎?我可以說我下面的副總都可以說是接班人，但是還有不足的地方，因為還沒有一個平臺和機會讓他全盤管理，這是一個過渡的問題，但也是容易解決的。最重要的是，你培養的接班人真的愿意為這個企業獻出他的一生，這個太重要了，因為要把自己融入到這個企業之中。有人跟我說讓我保重身體，我也知道身體是自己的，但是當一個企業的發展和自己的身體健康需要選擇時，該如何選擇?身體健康的話可能企業就沒有了，總是要有一小部分人用犧牲來成就一大部分人的幸福。接班人一定能為這個企業奮斗一生，這是一種境界。喬布斯五十多歲就走了，大家都覺得很可惜，但是喬布斯為大家留下的可能就是這種忘我的精神，是最有價值的。

我的接班人不一定跟我的風格要像，我的風格也不好，咄咄逼人，又心直口快，但最重要的是心底是無私的，講話如果是應付場面的話，我就覺得太虛假了。處理事情的風格不一定是相同的，但是最起碼心底是坦誠的，這一點要與我一樣。

我覺得最大的管理能力是集體的力量，要有一個團隊，這個團隊都愿意為企業的發展去努力，有這樣的敬業精神。格力最成功的是有一個優秀的領導團隊，各自站在各自不同的崗位上把自己的事情做好。之前一個老總帶著兩三百人，現在是八萬員工，更多的時候是要靠制度來幫助企業發展，有效的管理是文化建設和制度建設。

(據《經濟觀察報》)